Головна

Рекомендації до самостійної підготовки

  1. I. Рекомендації до виконання письмових контрольних робіт
  2. II. Завдання для самостійної роботи.
  3. II. Завдання для самостійної роботи.
  4. II. Завдання для самостійної роботи.
  5. II. Завдання для самостійної роботи.
  6. II. Завдання для самостійної роботи.
  7. II. Завдання для самостійної роботи.

Організація є досить складним об'єктом. У процесі свого існування вона змінюється в часі: має своє минуле, існує в сьогоденні і планує майбутнє.

Закон розвитку говорить: в процесі життєдіяльності організації проходять незворотні і закономірні зміни спрямовані на максимальне використання енергетичного потенціалу для досягнення поставленої мети, в результаті чого відбувається якісна зміна стану організації. Енергетичний потенціал організації визначається не тільки потенціалом матеріальних ресурсів, а й можливостями колективу, залежними від інтелектуальної та професійної підготовленості його членів, а також від загального психологічного та емоційного настрою.
 Для організацій так само, як і для багатьох інших явищ застосовне поняття життєвого циклу. У процесі самостійної підготовки учасники даного семінару повинні розглянути всі основні етапи життєдіяльності організації, їх особливості і форми прояву, необхідні управлінські заходи при переході від одного етапу до іншого. Слід виділити наступні етапи життєвого циклу розвитку підприємства: створення (виходжування, дитинство), зростання (швидке зростання), стабільність (зрілість), спад (старіння), ліквідація. Існує багато моделей життєвих циклів підприємства. У чомусь вони схожі, в чомусь відмінні. Однак основний принцип, який закладений у всіх моделях, можна виразити таким чином: «хто попереджений - той озброєний». Тільки постійна увага і вдумлива оцінка ситуації на рідному підприємстві допоможе власнику і / або топ-менеджеру уникнути передчасної смерті компанії і з честю вийти з будь-яких вікових криз. Для цього треба якомога частіше ставити собі питання про те, на якій стадії життєвого циклу знаходиться організація, які проблеми зростання подолані, ідентифіковані поточних проблем зростання, виявляти поточні організаційні завдання на даному етапі життєвого циклу.
 Найважливішим фактором успішного розвитку будь-якої організації є вміння зосередитися на проблемах, які притаманні саме цьому етапу розвитку. Сьогодні широкою популярністю користується теорія життєвих циклів Адізеса, яка розглядає розвиток організації як послідовність стадій (циклів) її змін. Даний підхід концентрує увагу на двох основних параметрах - гнучкість і керованість. При цьому молоді організації розглядаються як гнучкі, але слабо контрольовані, а зрілі - навпаки, менш гнучкі, але демонструють більш високу здатність до самоконтролю. Переваги даного підходу в тому, що він аналізує розвиток підприємства в динаміці, а це дозволяє більш успішно застосовувати його на практиці.
 Отже, перший етап існування підприємства по Адизесу - «Виходжування». Це етап формування власне бізнес-ідеї, час мрійників і стратегів. І вже тут майбутнього підприємця чекає перша пастка - розумна, часом навіть геніальна ідея може народитися у багатьох, але лише одиниці виявляються настільки віддані їй, щоб не відступити, зіткнувшись з необхідністю діяти. Природним (і правильним) поведінкою підприємця на даному етапі є ентузіазм і відданість ідеї, бажання поділитися нею з оточуючими, почути їх оцінку. Важливо пам'ятати, що поки ідея ще не втілилася в життя, все тримається на довірі до організатора, тому підприємець повинен бути гнучким у своїх рішеннях і реально дивитися на світ. Яку саме послугу або продукт буде випускати підприємство, яким є портрет потенційного споживача, хто конкуренти, які ресурси необхідні для здійснення ідеї і які ресурси можна залучити, коли буде реалізована ідея - тільки при наявності чітких відповідей на ці питання і безумовної відданості, наполегливості і віри можливо подальший успішний розвиток справи. Вірогідні також проблеми, пов'язані з тим, що носії ідеї і підприємницької енергії не зможуть знайти спільну мову, а відданість ідеї і ентузіазму можуть перетворитися в фанатизм і схильність до невиправданого ризику. Таким чином, «застрявання в мрії», недолік початкових фінансових ресурсів і недооцінка ринкових загроз здатні привести до смерті в самому початку існування компанії.
 Організації, що вижили при народженні, переходять в наступну стадію свого існування - так зване «Дитинство». Коли всі ідеї вже обдумані, людські і матеріальні ресурси задіяні, справа розпочато - закінчується період роздумів і настає час активних дій. У цій ситуації вкрай важливо, щоб засновник виявився працьовитим і орієнтованим на результат, оскільки зараз його головна задача - перехід від планів до результатів. Перший з можливих криз на даному етапі - конфлікти між господарем (він же безпосередній керівник) і деякими підлеглими, пов'язані з тим, що керівництво цікавлять результати роботи останніх, а не їх думку з приводу ситуації, що склалася. В даному випадку існує лише одне рішення - організації потрібні діячі, а не мрійники.
 Для підприємства на цій стадії розвитку є нормою нечітка структура, невеликий бюджет, практична відсутність процедур і правил ведення бізнесу, відсутність жорстких посадових рамок, вічний брак працівників, слабка субординація, нежесткая система найму на роботу або оцінка виконання завдань. Відсутність довгострокових планів і конкретної стратегії також є нормою. При цьому будь-які спроби форсування подій за даними напрямками до переходу на наступний етап розвитку загрожують кризою і переходом на етапи спаду, минаючи подальше зростання і розквіт. На цьому етапі керівнику також важливо вміти концентрувати владу в своїх руках і гнучко реагувати на численні кризові ситуації, будучи орієнтованим не так на людей, а на результат.
 Необхідні дві умови, щоб уникнути смерті - постійний приплив грошових коштів (за рахунок продажів, кредитів або якось інакше) і непорушна відданість засновника свого дітища.
 Першою пасткою наступного етапу «Швидкого зростання» є самовпевненість - адже організація не тільки вижила, але навіть процвітає. Створюється враження безкрайніх можливостей, що відкриваються перед компанією. І тут-то чекає друга пастка - прагнення осягнути неосяжне і невміння правильно визначити пріоритети. Єдиний шанс вижити - чітко встановити, чим організація не буде займатися. Крім того, зберігається система прийняття авторитарних рішень неминуче веде до виникнення помилок в керівництві підприємством, а відсутність правил і скільки-небудь чіткого розподілу обов'язків в колективі - обертається хаосом. Словом наявності чергову кризу зростання. Крім описаних, на етапі «Швидкого зростання» є ще кілька критичних моментів.

1. Криза переходу до професійного менеджменту виникає,коли підприємницький підхід до управління (на основі інтуїції) повинен бути замінений на професійне управління (на основі знань). Необхідно одночасне вирішення трьох завдань: освоєння делегування повноважень, зміна системи управління (формування функціональної структури, норм і правил, перерозподіл ролей та обов'язків, створення системи винагороди), зміщення цілей (від абстрактного успіху - завоювання права на життя - до створення ефективної бізнес-моделі). Зокрема, це досить важкий етап для засновника фірми, оскільки його здібностей і можливостей вже не вистачає для повноцінного управління підприємством в поодинці - відчувається брак часу і часто спеціальних знань. В даному випадку вкрай важливо усвідомлене делегування повноважень влади і децентралізація. Якщо цього не відбудеться, спрацює чергова пастка - підприємство просто загине через амбіції його ж засновника. Як правило, в компанії з'являються нові люди і формуються конфлікти між старими і новими співробітниками, засновниками та професійними менеджерами, корпоративними та індивідуальними цілями засновників і ключових співробітників. Можливий також конфлікт між співробітниками, орієнтованими на підприємництво і креативність, і співробітниками, орієнтованими на ефективність і адміністрування.
2. Криза автономностіполягає в необхідності пошуку / балансу між проходженням правилам і особистою ініціативою, формуванні системи прийняття та узгодження рішень. В результаті з'являються підрозділи і окремі співробітники, які не знаходять відповідного балансу, недостатня трансляція бачення майбутнього і стратегії на середній управлінський рівень. Виникають систематичні управлінські збої, які ведуть до реформування підрозділів. Як результат - з'являється нестійкість, невпевненість в майбутньому на середньому управлінському рівні. Багато співробітників можуть почати залишати організацію.

  1. Криза корпоративних відносин.Подолання двох попередніх криз веде до формування сильного менеджменту і поступового зміщення влади від власників до менеджменту. Власники поступово перемикають увагу з проблем зростання компанії на капіталізацію і прибутковість, хоча потреба в припливі власного капіталу зберігається. Виникає дилема інсайдерського контролю - протиріччя між орієнтацією на зростання компанії і збереженням контролю.
  2. криза керованостіполягає в необхідності суттєвої децентралізації організаційної структури - переходу до стратегічних одиниць бізнесу, центрам компетенції, центрам прибутку, територіальним офісах. Все це ускладнює процеси координації, які ще не збудовані. Менеджери середньої ланки децентралізованої організації отримують великі повноваження. Необхідно швидко вибудувати ефективні моделі в децентралізованої середовищі. Різні підрозділи справляються з цим завданням з різним темпом і ефективністю. Різко зростає число локальних проблем і збільшується обсяг інформації на верхньому рівні управління. Виникає потреба в структуруванні проблем та інформації. У зазначеній ситуації менеджмент може сприйняти ситуацію як втрату керованості і вжити заходів відновлення централізованої системи управління.


 Отже, основними пастками на даному етапі є: небажання або невміння засновника делегувати владні повноваження професійним менеджерам, відсутність нормальних інформаційних потоків всередині компанії, відсутність чітких функціональних обов'язків для кожного працюючого і норм поведінки. Тривожною ознакою також має стати, якщо пріоритетами компанії залишаються якісні, а не кількісні показники. Неприємні, але нормальні в даній ситуації конфлікти між засновником компанії і найнятим професійним менеджером, корпоративними цілями окремих співробітників, між новачками і «старожилами» підприємства, неприйняття нової політики деякими працівниками і т. П. На жаль, не існує єдиних правил ліквідації описаних проблем, і тяжкість прийняття конкретних рішень завжди лягає цілком на плечі керівника.
 Втім, при своєчасному реагуванні організація має всі шанси вибратися з цієї кризи і перейти до наступного рівня - етап «Зрілості», або «Розквіту». На цьому етапі, в принципі, при дотриманні певних умов можна перебувати скільки завгодно довго.
 Як і в житті людини, для організації розквіт - це коли вона «вже все знає, але ще все може». Це стадія зрілості, в якій:


 Головним каменем спотикання на даному етапі є загроза самозаспокоєння, втрати підприємливості, відсутність «свіжої крові», що веде, в кінцевому рахунку, до стабілізації, яка є початком кінця для підприємства. Її симптоми - втрата гнучкості реакцій на зовнішні і внутрішні зміни, песимістичні оцінки перспектив зростання, небажання і боязнь виходу на нові ринки і освоєння нових технологій. Крім того, керівника повинно насторожити, якщо виявиться, що в організації набагато охочіше згадують про великих прориви минулого, замість того щоб планувати майбутні, і міжособистісні відносини займають персонал куди більше, ніж безпосередні обов'язки.

назріває криза довіри.Поступово система координації налаштовується на зростання вартості компанії. У подібній ситуації лінійні менеджери повинні навчитися орієнтуватися на більш широкі інтереси, ніж інтереси їх підрозділи. Менеджмент верхнього рівня все більше віддаляється від оцінки положення на ринках до сприйняття лише економічних показників. Збільшується розрив між лінійними менеджерами і штаб-квартирою. Зростає бюрократизація. Може виникати розшарування в корпоративній культурі - аристократи нагорі і «раби» внизу.
 Небажання ризикувати і шукати нестандартні форми рішень ведуть до того, що організація просто не встигає за швидко мінливою ситуацією, і як наслідок - погіршується якість роботи. При переході до подальших стадій старіння вже не виникає катаклізмів, як в процесі росту. Тому вони ще більш небезпечні.
 На етапі «Старіння» організація все ще володіє значними грошовими ресурсами, в ній ще працюють люди, стурбовані майбутнім підприємства, все ще робляться спроби введення інновацій. Але основна частина коштів витрачається на розвиток бюрократичної системи, внутрішнє облаштування (наприклад, переїзд в новий, більш шикарний офіс і т. П. «Представницькі» потреби). Спроби якось змінити ситуацію з боку окремих працівників зустрічають дружне неприйняття інших членів колективу, а інновації тихо глухнуть в повсякденній рутині. Консерватизм в усьому - від одягу до розподілу коштів і схеми прийняття рішень - ось основний девіз організації, яка перебуває в стадії «Старіння». Тому на перший план виступають особисті амбіції кожного, хто в ній працює. Це в свою чергу означає ще більше зниження ефективності підприємства. І якщо ситуація не зміниться докорінно, за стадією «Старіння» неминуче слідують бюрократизація і ліквідація.
 На жаль, чудес не буває, і підприємство, яке увійшло в фазу «Старіння» або «Аристократизму», невблаганно рухається до вмирання. У той же час, якщо власник підприємства правильно оцінить ситуацію (бо головною пасткою тут є задоволеність і заспокоєність разом з вірою, що так триватиме вічно), вихід з кризи ще можливий. При усвідомленні небезпеки і загрожують наслідків ще можливий ефект від радикальних дій - зміни цілей, системи мотивації персоналу, введення інновацій і т. П.
 Розглядаючи питання управління за критерієм продуктивності необхідно розуміти, що це фактично те ж саме, що і ефективне управління в будь-якому іншому контексті. З точки зору системного підходу, на продуктивність організації впливають численні фактори, як у зовнішньому середовищі, так і в процесі перетворень в системі. Оскільки всі ці чинники впливають і один на одного, то можна сказати, що ясних, абсолютних шляхів до підвищення продуктивності не існує. Багато спроб підвищення продуктивності провалилися саме тому, що керівники не передбачали можливих результатів виконаних ними зусиль. І, що дуже важливо, розробники заходів не враховували взаємозв'язок факторів і змінних, т. Е. Був відсутній комплексний підхід до планування і проведення робіт.
 Головна проблема багатьох вітчизняних підприємств полягає в нездатності менеджменту управляти організацією відповідно до сучасних умов економічної дійсності. Відсутність чіткого бачення перспективи, стратегії і тактики розвитку дозволяє рости і отримувати дохід до тих пір, поки не витратиться весь початковий базовий потенціал, супутній успіху організації. На першій стадії організація переживає стан більш-менш слабкого занепокоєння - все начебто добре, але в той же час щось не виходить. Непомітно губляться конкурентні переваги, хоча отримання операційного прибутку і проходження грошових потоків відбувається в нормальному режимі. Якщо цей період (криза стратегії) вже пройдено, то копання починає зазнавати збитків це етап масових інвестиційних та операційних помилок. Остання стадія розвитку кризи - це криза платоспроможності. Дуже швидко втрачаються оборотні кошти, організація переходить в стадію банкрутства. Характерно, що на початкових стадіях розвитку кризи простір для дій велике, а потреба в діях мала. На останньому етапі все навпаки - можливість істотних змін незначна, а потреба в діях дуже велика.
 У сучасному бізнесі все починається зі стратегії, тому при підготовці до восьмого питання семінарського заняття необхідно зрозуміти які основні тенденції визначають розвиток економічних форм організацій в 21 столітті, їх зміст і спрямованість. З огляду на і орієнтуючись на ці тенденції, керівники організації зможуть вчасно адаптувати і реструктуризувати основні аспекти її діяльності. Необхідно виділити наступні основні світові тенденції:
 - Інформаційно-комунікаційна революція і розвиток «інформаційної економіки»;
 - Глобалізація економіки, економічних відносин і соціокультурних процесів;
 - Тотальне поширення нових типів мереж;
 - Загальне підвищення значення нематеріальних елементів сучасного виробництва;
 - Поширення проектного підходу в усі сфери організації економіки і суспільного життя;
 - Перетворення практично всіх типів діяльності і традиційних галузей економіки в сферу послуг;

- Технологізація інноваційних процесів практично у всіх областях діяльності;
 - Безперервний розвиток форм організації та управління;
 - Перетворення навчально-освітньої діяльності в провідне зміст і ключовий фактор економічного розвитку.

адаптивне керівництво - Застосування всіх відомих стилів управління, методів і способів впливу на людей, погодившись з конкретною ситуацією.
 Розглядаючи сутність і природу конфлікту необхідно спочатку зупинитися на небажаних аспектах конфлікту: агресія однієї зі сторін, загроза, суперечки, ворожість і напад, війна і т. П.
 Однак у багатьох ситуаціях управлінської діяльності конфлікт допомагає з'ясувати істину і служить основою для позитивного вирішення проблем.
 Після короткого розбору прикладів з господарської практики необхідно звернути увагу на характеристику основних типів «конфліктних» особистостей. Можна визначити наслідки дисфункціональних конфліктів, дати аналіз причин стресів, що виникають в процесі розвитку конфліктів, і заходів, що вживаються керівництвом в усуненні негативних наслідків (стресових ситуацій) вирішення конфліктів.
 При розборі причин, що призводять до конфлікту, необхідно знати, що не всякий конфлікт має негативну сторону. Якщо, наприклад, в суперечку вступили два інженера, що відстоюють кожен свій проект, то в ході вирішення такого роду конфлікту можна вибрати найкращий проект. У той же час добре відомо, що є такі «сперечальники», які не можуть не сперечатися, навіть якщо вони не праві.
 Роль керівника і полягає в тому, щоб точно визначити, який виник конфлікт: функціональний, що веде до підвищення ефективності роботи, або, навпаки, дісфукціональний.
 У теорії менеджменту досліджені кілька типів конфліктів: внутріособистісний, міжособистісний, між особистістю і колективом і груповий.
 Дане нами визначення конфлікту, на перший погляд, не відноситься до внутрішньоособистісних, але якщо працівник отримує суперечливі або взаємовиключні завдання, то у нього виникає внутрішній конфлікт, який в подальшому може перерости в міжособистісний.
 Найпоширеніший вид конфлікту - міжособистісний. Найчастіше на виробництві це боротьба керівників за обмежені ресурси, робочу силу, робочий час і т. Д. Рідше, але зустрічаються такі конфлікти, як зіткнення особистостей, різних типів характерів, поглядів і цінностей. Ці люди спільно працювати будуть погано, витрачаючи багато часу на розвиток конфлікту і повну перемогу над «супротивником».
 Протиріччя між особистістю і колективом (групою) залежить від багатьох причин: характер групи - формальна або неформальна; норм і правил, прийнятих групою; особи, що має свою думку. Складними для дозволу є конфлікти між керівником і групою співробітників, коли жодна зі сторін не йде на компроміс.
 Груповий конфлікт може завдати підприємству значної шкоди, так як в нього входять представники структурних підрозділів, відділи, творчі групи, керівники різних рівнів, штабний і лінійний персонал, денна і нічна зміни і т. Д.
 До основних причин конфліктів слід віднести: різні цілі і уявлення про цінності, манера поведінки і життєвий досвід; погані комунікації, чутки, плітки і т. д. Особливо небезпечними є конфлікти при невдалому, несприятливий перебіг справ.

До методів розширення конфліктів відносяться: роз'яснення вимог до даної роботи, координація, роз'єднання або інтеграція сторін; постановка нових цілей і завдань; перегляд структури системи винагород; ухилення від конфлікту; згладжування суперечностей; примус однієї зі сторін до компромісу.

В ході роботи з рекомендованою літературою важливо усвідомити дві основні проблеми:


 Початок розгляду питання - «Поняття організаційної культури» необхідно присвятити з'ясуванню теоретичних положень і різних підходів до цієї проблеми.
перший підхід. Поняття про організаційну культуру включає складну композицію, що складається з важливих положень: філософію та ідеологію управління, прийняті здебільшого організації, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розташування і норми.
другий підхід. Ухвалення організаційної культури можна трактувати як: зразки базових припущень, яких дотримуються члени організацій; цінності, яких дотримується кожен індивід; «Символіка», за допомогою якої ціннісні орієнтації передаються іншим членам організації.
 Необхідно розібрати зміст організаційної культури.
 Ціннісні орієнтації - це особисті уявлення співробітників про добро і зло, про справедливість і несправедливість в діях і вчинках як співробітників і керівництва, так і власних морально-етичних норм і принципів, найбільш цінні для організації події, традиції, підвалини, правила, процедури і т . д.
 Суб'єктивна організаційна культура - сприйняття співробітниками загальних правил поведінки і дисципліни та дотримання їх в повсякденному житті, форма одягу, культура мови, старанність, наслідування манерам керівника, ставлення до вище і нижчестоящим за посадою співробітникам, клієнтам і т. Д.
 Об'єктивна організаційна культура - стан матеріально-речового фактора організації, зовнішній вигляд будівель, споруд, місце їх розташування, оформлення прилеглих територій, внутрішній комфорт, зручності, стан активної частини виробничих фондів, освітленість робочих місць, обсяг простору, кімнати відпочинку, прийому відвідувачів, їдальня , буфети, стоянки для автотранспорту, комунікації, рівень вирішення соціальних питань і т. д.
 Зміст організаційної культури (Ф. Харріс та Р. Моран в 1991 р запропонували наступні 10 пунктів):
 1) усвідомлення себе і свого місця в організації;
 2) комунікаційна система та мова спілкування;
 3) зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі;
 4) що і як їдять люди в перервах на роботі, звички і традиції в цій області;
 5) усвідомлення часу, ставлення до нього і його використання;
 6) взаємини між людьми;
 7) цінності і норми;
 8) віра у щось і ставлення чи прихильність до чогось;
 9) процес розвитку працівника і його освіту;
 10) трудова етика і мотивування.
 Етика менеджера - це поведінка або дії керівника відповідно до загальноприйнятих норм. Етика дозволяє зрозуміти, що слід робити, а від чого треба утриматися. У вітчизняній літературі з менеджменту сформульовано ряд етичних норм, яким слід професійний керівник. До них відносяться:


 З прихильності менеджера до даних і іншим позитивним, етичним нормам складається стиль його керівництва і імідж підприємства.
 Етика керівника - правила знайомства, ведення ділових переговорів і листування, культура оформлення ділових документів, суворе дотримання протоколу ділових зустрічей, доречна для обставин, часу і місця одяг, манери, тон, мова, вміння подати і прийняти подарунок і т. Д.


Список рекомендованої літератури

  1. Веснін В. р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової работе.- М .: Юрист, 1999..
  2. Власова Н. м. Керівництво з управління людьми: інструменти влади та впливу. - М .: ИНФРА - М, 2000..
  3. Журавльов П. в., Карташов С. а., Маусов Н. к. Технологія управління персоналом: настільна книга менеджера.- М .: Іспит, 1999..
  4. Йеспер Кунді. Корпоративна релігія. Створення сильної компанії з яскравою індивідуальністю і корпоративної душею. - СПб .: Стокгольмська школа економіки в Санкт-Петербурзі, 2002.
     Маусов Н. к., Неробства Д. е. Управління кар'єрою: Навчальний посібник. - М .: Рос. екон. акад., 1999..
  5. Травін В. в., Дятлов В. а. Основи кадрового менеджменту. - М .: Справа, 2000..
  6. Треньов В. н., Магура М. і., Леонтьєв С. в. Управління людськими ресурсами при реалізації проектів. - М .: Пріор, 2002.
  7. Щокін Г. в. Як ефективно управляти людьми: психологія кадрового менеджменту: Науково-практичний посібник. - К .: МАУП, 1999..
  8. Щокін Г. в. Основи кадрового менеджменту: Підручник. - К .: МАУП, 1999..


Самостійна робота по темі:
Ефективність управління та етапи розвитку організації

  1. Закон розвитку організації. Основні етапи.
  2. Основні завдання, які вирішуються менеджерами на етапі створення організації.
  3. Керуючі проблеми при переході зі стадії створення (дитинства) організації в стадію зростання.
  4. Сутність і форми прояву етапу швидкого зростання життєвого циклу розвитку організації.
  5. Причини можливих конфліктів і кризи на етапі зрілості розвитку організації.
  6. Прояв кризових явищ на етапі старіння організації.
  7. Управління за критерієм продуктивності
  8. Основні тенденції світового розвитку, які є орієнтирами для організацій 21 століття.

Самостійна робота по темі: Управління трудовими ресурсами | Основні відмінності між торгуються і неторговельних товарами


Рекомендації до самостійної підготовки. | Властивості і якості особистості | Рекомендації до самостійної підготовки | Самостійна робота по темі: Управлінські структури організації | Мотивація як засіб стимулювання до діяльності | Рекомендації до самостійної підготовки | Вимоги до аналізу проблем |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати