Головна

Курсова робота | ВИСНОВОК | Додаток 1. |

Соціально-психологічні чинники, що впливають на процес розробки управлінських рішень

  1. Aнализ ПЕРСПЕКТИВНИХ НАПРЯМКІВ РОЗВИТКУ ТЕХНОЛОГІЧНОГО ПРОЦЕСУ
  2. ЦД. 08 Робочі процеси, конструкція і основи розрахунку автомобільних двигунів
  3. Gp, T <0- критерій принципово можливого процесу
  4. I. Забезпечення умов для формування максимально можливих фінансових ресурсів, необхідних для соціально-економічного розвитку Республіки Дагестан
  5. II ступінь. процес озонування
  6. II етап. Мета - підтвердити або спростувати наявність неопластичних процесу.

Для того, щоб говорити про основи розробки управлінський рішень, необхідно уточнити поняття, якими ми будемо користуватися в ході нашого дослідження.

Отже, організація, як стверджують Мескон та Хедоурі в своїй роботі «Основи менеджменту» - це група людей, діяльність яких координується для досягнення поставлених загальних цілей [23, с. 19].

Група повинна відповідати вимогам:

- Наявність не менше двох осіб, які вважають себе частиною групи;

- Наявність мети, яка приймається як загальна для всіх членів організації;

- Наявність членів групи, які працюють разом для досягнення спільних цілей.

При роботі над спільними цілями організації виникає необхідність управління організацією, питання, що вимагають від керівників прийняття управлінських рішень.

Рішення в принципі - це вибір найбільш прийнятної альтернативи з можливого різноманіття варіантів [23, с.19]. Організаційне або управлінське рішення - це вибір, який робить керівник, щоб виконати свої обов'язки, визначені його посадою [23, с. 21] .. Мета організаційного рішення - забезпечити організацію та всім її співробітникам досягнення поставлених цілей

Управлінські рішення бувають запрограмованими і незапрограмованих. Запрограмованими рішеннями є ті рішення, які приймаються за певним відпрацьованим алгоритмом дій, внаслідок того, що ситуація, з якої потрібно знайти вихід, вже виникала раніше і завдяки їй і була розроблена програма її вирішення. Незапрограмовані рішення, в свою чергу, розробляються в перші, так як ситуація, яку вони повинні дозволити, виникає в перший раз на практиці організації [23, с. 139].

Незалежно від того, яким за ознакою прийняття буває рішення (індивідуальним, колегіальним, або колективним), його розробка носить, як правило, колективний характер. Це в більшій мірі відноситься до рішень стратегічного характеру або тактичного характеру, але мають «високу цінність», тобто зачіпають інтереси великого соціально-економічного об'єкта одними з найбільш істотних соціально-психологічних факторів, що впливають на групову взаємодію: в процесі розробки управлінського рішення є вік і стать співробітників і керівника групи.

Так з позиції японської моделі менеджменту кращий мікроклімат в групі забезпечується при керівникові, який старше своїх підлеглих за віком. Це вирішує багато проблем, пов'язаних з авторитетом керівника і необхідністю його підтримки. Він старше, прожив довше, пропрацював більше і тим самим його рішення мудріші, раціональні, йому можна довіряти. Це не аксіома, багато в роботі керівника визначається його енергією, працездатністю. Тому американська, європейська та російська моделі менеджменту схильні не акцентувати увагу на віці керівника. Молоді, які знають справу, комунікабельні, упевнені в собі керівники ладнають зі своїми більш «дорослими» підлеглими, але слід визнати, що з часом вони формують свою команду, намагаючись позбутися від «старійшин», або самі більш «дорослі» підлеглі йдуть в інші підрозділи фірми. Це взаємне рух в різні боки можна пояснити дискомфортом такої субординації, коли більш старший змушений підкорятися більш молодому, і навпаки, коли молодий керівник повинен командувати «переростками».

Гендерні чинники також впливають на процес розробки управлінського рішення. Взаємовідносини чоловіків і жінок в групі (гендерні ролі) визначають багато в чому соціально-психологічний клімат. Вважається, що група найбільш ефективна, коли її співробітники різної статі. Проводилися експерименти по створенню одностатевих колективів (наприклад, чоловічі та жіночі школи). Потім дослідники змушені були визнати, незважаючи на багато делікатних теми виховання, призначені для суто жіночого або чоловічого товариств, що спільні групи, школи все-таки більш доцільні, тому що готують контингент більш правильно до майбутнього дорослого життя. Як відомо, склад виробничих колективів визначається перш за все характером роботи. Існують такі галузі, наприклад, текстильна, легка промисловості, педагогіка, медицина, в яких працюють в основному жінки. У змішаних (різностатевих) колективах виникає проблема лідера і його взаємин із співробітниками. Найчастіше дуже багато колізій виникає в формально-неформальній «зв'язці» керівник (чоловік) - секретар-референт (жінка). Менше зустрічається ситуацій, коли в різностатевих колективі керівником стає жінка, що володіє сильним вольовим характером, наділена харизмою впливу на інших людей. Очевидно, що поведінка чоловіків-підлеглих в даному випадку стає більш податливим, менш агресивним, ніж до керівників-чоловікам, особливо при реалізації непопулярних рішень. Жінки ж набагато сприятливіші поводяться по відношенню до керівників-чоловікам. Не менш важливим соціально культурним фактором, що впливає на процес розробки управлінського рішення є і сформована культура менеджменту.

На основі роботи К. Хелда «Управлінські рішення в Японії» ми спробували виявити специфіку прийняття рішень в японському управлінні організацією та особливості цього процесу. [19, с.2]

Перш, необхідно проаналізувати дві специфічні риси культури, властиві японцям: групові управлінські рішення і досягнення консенсусу. При прийнятті групового рішення створюються причетність і зобов'язання членів групи по відношенню до остаточного управлінського рішення і подальшого результату його реалізації. А це полегшує сам процес реалізації. Ухвалення рішення групою професіоналів забезпечує різноманітність варіантів вирішення, так як група людей здатна згенерувати більше число ідей, ніж одна людина.

Прийняття рішень в групі компенсує відсутність компетенції у деяких осіб, які в іншому випадку були б змушені приймати таке рішення самі. Ця особливість не випадково виникла саме в японській системі управління, де начальник відділу отримує свою посаду по праву старшинства, а не компетентності. За допомогою колективних рішень можна уникнути згубних індивідуальних рішень, що відрізняються, часто, своєю суб'єктивністю.

Серед недоліків групових управлінських рішень треба відзначити те, що для їхнього прийняття потрібно тривалий час. На додаток до цього, групові рішення відкриті для ризиків, пов'язаних з негативними груповими ефектами, що виникають в колективі, такими, як групове мислення або придушення деяких членів групи з боку домінуючих.

Другий фактор культури - це випробовується японцями потяг до досягнення консенсусу. Колективні завдання в Японії виконуються більш ефективно, так як згоду досягається заздалегідь. Консенсус є єдине і унікальне рішення групи. Він відрізняється від компромісу, який досягається шляхом переговорів. У японській фірмі конкурентний характер досягнення компромісу був би згубним для колективної роботи. [19, с.21]

Навпаки, при терплячою виробленні консенсусу в нього включаються (або принаймні враховуються) точки зору всіх учасників остаточного рішення.

Однак, сам процес досягнення консенсусу пов'язаний з рядом проблем. [19, с.25]:

1. Консенсус забирає багато часу. Початкові етапи формування консенсусу бувають найважчими, тому що члени групи не хочуть висловлювати свою думку, не знаючи думки колективу. Пряме висловлювання думки вважається самовпевненим; консенсус створюється з натяків і непрямого обговорення інформації.

У міру вироблення консенсусу члени групи відчувають себе більш розкуто; міцніє підтримка рішення. Перед обличчям консенсусу пряме виклад думки меншістю вважається неприйнятним. Незгодні починають підтримувати консенсус, оскільки вони впевнені, що їх думка була врахована.

2. Бихевиористские моделі сприяють виробленню групового мислення. Через те, що учасники групи висловлюють свою думку з небажанням, може виникнути уявний консенсус, і зважаючи на відсутність альтернатив, він буде прийнятий як влаштовує всіх.

3. Консенсус може бути і не досягнуть. Оскільки існує в тій чи іншій мірі конкуренція при пошуку виходу з глухого кута, і вона може зруйнувати гармонію групових інтересів. Отже, в такій ситуації ніяких дій не робиться.

Однією з особливостей розробки управлінських рішень в Японії є те, що цей процес не завжди можна поділити на чіткі етапи.

Внесення пропозиції: японський процес прийняття управлінських рішень характеризують як йде знизу-вгору. Однак з'явитися пропозиція може на будь-якому рівні організації. Потім воно направляється до відділу, де буде розглянуто, і процес "знизу-вгору" почався. [19, с.32]

Розробка пропозиції: первісну форму пропозицію приймає на рівні відділу. Обмін інформацією всередині відділу зазвичай більш відкритий і вільний у порівнянні з подальшим обговоренням на рівні управління. Люди в відділі добре знають один одного, і в результаті зміни робіт в рамках відділу всі знайомі з діяльністю всього відділу. Ці чинники сприяють досягненню консенсусу на стадії розробки.
 Якщо начальник відділу вважає пропозицію заслуговує на увагу, то воно видається на схвалення керівнику управління. Якщо воно не схвалено, то пропозиція повертається до відділу для доопрацювання. Якщо пропозиція прийнята, то воно буде передано до відповідних відділів для розгляду і вивчення.

Розвиток пропозиції: на цій стадії пропозицію виходить за рамки відділу і виробляється консенсус між усіма відділами, причетними до його реалізації. Представники відповідних відділів проводять зустрічі для обговорення деталей його впровадження. Залежно від складності пропозиції може відбутися і велике число засідань для з'ясування всіх деталей. За надання необхідної інформації відповідає відділ, в якому з'явилася пропозиція. Оскільки учасники цих зустрічей є представниками своїх відділів, то в разі виникнення важкої або несподіваної проблеми кожен з них повинен повернутися в свої відділи для консультацій зі своєю групою.

«Тут потрібно ознайомитися з японським терміном" немаваші ". [19, с.43]

Термін був запозичений з області японського садівництва, щоб описати процес, який використовується при пересадці дерева.

В системі управління він має деяку схожість з лобіюванням. Однак якщо лобіювання пов'язано з підрахунком голосів і тактикою натиску, то "немаваші" більше концентрується на створенні або закріпленні особистих контактів усередині організації з тим, щоб заручитися підтримкою пропозиції. [19, с.44]

Дана властива всім рівням організації, і в залежності від того, наскільки важливим є питання, для неї може бути вироблена особлива стратегія.

Немаваші "по своїй суті неформальна. Можна просто заглянути в кабінет колеги з дріб'язковим справою або пообідати разом. Сама пропозиція може не обговорюватися, однак встановлюються особисті контакти, які полегшать подальші обговорення. В інших випадках робляться натяки, що відносяться до пропозиції. В обох випадках сторони прекрасно розуміють, про що йде мова. Якщо процес "немаваші". не вдався, то пропозиція ніколи не буде представлено для офіційного схвалення. [19, с.45]

Таким чином можна уникнути приниження через відмову або натягнутих особистих відносин. Якщо пропозиція досягає стадії схвалення, то воно майже напевно буде прийнято.

Схвалення пропозиції: до етапу схвалення всі деталі - і формальні, і неформальні - вже з'ясовані. Досягнута спільна консенсус, і пропозиція потім подається на затвердження. І тут пропозицію офіційно проходить через процес "рингисе". [19, с. 44]

Процес "ринги" починається з прикріплення до пропозиції стандартного формуляра, званого "рінгішо", і передачі його відповідним керуючим на схвалення. "Рінгішо" пересувається з найнижчого рівня організації до верхнього. У міру проходження "рінгішо" через відділи менеджери ставлять свою печатку як згоди - до тих пір, поки воно не потрапить до президента компанії. Схвалення президента завершує процес, і пропозиція стає політикою.

Оскільки всі деталі пропозиції були опрацьовані в процесі "немаваші", то "рінгішо" буде схвалено практично напевно. Система "ринги" є часто згадуваною відмінною рисою японської системи управління. А доля пропозиції визначається в ході менш формального процесу "немаваші". »[19, с. 41]

Для порівняння, процес прийняття управлінських рішень в американській системі управління є більш індивідуалізованим.

На відміну від японського менеджменту, де рішення приймаються колективно, весь процес управління здійснюється в колективі і відповідальність за досягнення мети лягає на всіх учасників, а не на одну людину [19, с. 45].

В американських кампаніях перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, не відбулося того, що було заплановано. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось має статися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, отелення, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням.

Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. В результаті, діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою в кілька кроків з прийняттям проміжних рішень.

Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато можливі рішення проблем організації ні реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішенні. Крім того, причиною проблеми можуть бути які перебувають поза організації сили, фактори ззовні - політичні, економічні, екологічні, що виникають в країні і світі. [23, с.65]

Ці обмеження звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен об'єктивно визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, в першу чергу виникнуть втрати такого важливого ресурсу, як час. Згубний вплив матиме вибір нереалістичного спрямування дій.

На додаток до обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти називають критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень.

Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. Тут бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Однак, як показує практика, керівник не завжди має в своєму розпорядженні достатніми знаніяміілі тимчасовими ресурсами, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того, розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.

Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (пошук альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї.

Це означає, що тільки після складання вами списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає плюси і мінуси кожного з них і можливі загальні наслідки. Зрозуміло, будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами. Наше завдання тут - оцінити, як з них володітиме найменшою кількістю негативних наслідків

На цій стадії можуть виникнути труднощі, так як неможливо порівнювати речі, якщо вони не однотипні. Всі рішення слід виражати в певних формах. Бажано, щоб це була форма, в якій виражена мета.

Зауважимо, що при оцінці можливих рішень керівник намагається вгадати на основі аналізу і прогнозу то, що відбудеться в майбутньому. [23, с.139] Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. На цьому етапі керівник повинен прийняти до уваги всі ризики, властиві виробленим альтернативам з урахуванням зовнішніх і внутрішніх мінливих чинників.

Вибір альтернативи - якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір порівняно просто - керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливим результатом. Однак якщо доводиться брати до уваги безліч компромісів, інформація і аналіз суб'єктивні, жодна з альтернатив НЕ буде мати у своєму розпорядженні до її вибору. У цьому випадку мають місце рішення, засновані на судженні і досвіді.

Як підкреслює Харрісон: «Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення». [44, c. 14]. Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Вибір направлеіія дій - не є вирішенням проблем. Для цього рішення має бути реалізовано.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір несе благо і організації, і кожному окремо. Хороший спосіб здобути визнання рішення в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справа керівника вибирати, хто повинен вирішувати. Проте бувають ситуації, коли керівник змушений приймати рішення, не консультуючись з іншими. Участь працівників у прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, буде ефективним далеко не в кожній ситуації.

Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. За Харрісону: «Система відстеження і контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися в період прийняття рішення». [44, c. 234]. На цій фазі відбувається вимір і оцінка результатів рішення або зіставлення звітних, досягнутих показників з показниками запланованими. Зворотній зв'язок дозволяє керівнику скорегувати управлінське рішення, поки організації ще не нанесено значного збитку. Оцінка рішення керівництвом виконується насамперед за допомогою функції контролю.

Особливості прийняття рішень в Росії складалися роками під впливом безлічі факторів. [24, c. 13] Це і відсутність ясного прогнозу розвитку країни і невизначена політику держави по відношенню до бізнесу. Крім того, наша культура також значно впливає на процес управління організацією.

Інтуїтивне планування - в Російському бізнесі абсолютно відсутній послідовний крокові планування кар'єри, діяльності і навіть подальшого життя в цілому. Тут звикли покладатися на інтуїцію і передчуття. Це, в цілому, правильна позиція в країні, де складно робити які-небудь прогнози щодо політики та економіки.

У Росії з меншою серйозністю, ніж в країнах Заходу відносяться до управлінської діяльності. Вважається, що нічого складного в управлінні немає і ніяких теоретичних знань для того, щоб управляти людьми, організацією або цілою країною не потрібно.

Тоталітаризм, який панував за часів СРСР теж залишив відбиток на сучасному управлінському апараті. [24, c. 14] Тут ми в чомусь схожі з японцями - посади виходять нами, частіше за все, не залежно від знань, умінь і компетенції, а через зв'язку. Плюси цього - велику довіру в організації, адже практично всі працівники в ній - знайомі в звичайному житті, а не тільки по роботі в організації. Але виникає проблема, коли організація розширюється, а знайомих претендентів на відкриті посади вже немає. На цьому етапі деякі організації не витримують.

З часів правління царів країна жила в умовах несвободи, саме тому більшість людей звикло підкорятися вже готовим рішенням і наказам, а не розробляти свої.

Також на здатність приймати рішення діють і наші мовні особливості. Ми часто ставимо слово «вибрати» до словосполучення «прийняти рішення», тобто вибрати з уже продуманих кимось за нас варіантів. Цим ми ставимо себе в положення, коли здається, що нами маніпулюють.

Всі причини діяли і продовжують діяти більше 70 років, але управлінська діяльність в Росії розвивається і не зупиняється в своїй динаміці.

Підводячи підсумки розділу, необхідно відзначити, що управлінське рішення -це процес вибору альтернативи з безлічі існуючих, на розробку управлінського рішення мають значний вплив такі соціально культурні чинники як: вік співробітників і керівника групи, гендерні чинники, що склалася в країні культура менеджменту. Так порівнюючи японську, американську і російську моделі нам вдалося виявити, що навіть сам процес прийняття управлінських рішень в Японії та Америці різний в своїх етапах. Російська модель увібрала в себе різні основи і структури і тому теж має істотні відмінності, хоча і схожа окремими частинами з розглянутими моделями Америки і Японії. В американському управлінні процес прийняття рішення більш деталізований і одноосібно відокремлений, в той час як в Японії процес прийняття управлінських рішень - це неодмінно колективна діяльність, відповідальність за результат якої несуть всі учасники.

 



ВСТУП | Організаційні фактори, що впливають на процес розробки управлінських рішень
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати