Головна

Основні етапи реалізації кадрової політики

  1. I. 1. Що називається коливаннями? Гармонійні коливання, їх основні характеристики.
  2. I. Основні положення
  3. I. ОСНОВНІ РОЗДІЛИ КУРСУ
  4. I. Основні керівні документи і їх вимоги
  5. I. Основні терміни та загальні підходи
  6. I.3. Еволюція антимонопольного законодавства в Росії. Етапи розвитку, функції і завдання.

1. Визначення основних напрямів кадрової політики.

2. Доведення її до всіх рівнів і отримання їх підтримки.

3. Обгрунтування цілей кадрової політики.

4. Визначення основних принципів її реалізації.

5. Підготовка документів, що відображають зміст кадрової політики.

6. Узгодження документів.

7. Визначення умов, необхідних для реалізації кадрової політики.

8. Ознайомлення з кадровою політикою всіх працівників організації.

9. Розробка заходів, що сприяють реалізації кадрової політики.

10. Контроль.

11. Внесення змін.

12. Оцінка досягнутих результатів.

 Кадрова політика фірми диференціюється на складові її елементи.

1. Політика зайнятості - забезпечення висококваліфікованим персоналом і створення привабливих умов праці та забезпечення його безпеки, а також можливостей для просування працівників з метою підвищення ступеня їх задоволеності роботою.

2. Політика навчання - формування відповідної бази навчання з метою підвищення кваліфікаційного рівня і розширення можливостей професійного просування працівників.

3. Політика оплати праці - надання більш високої заробітної плати, ніж в інших фірмах, відповідно до здібностей, досвідом, відповідальністю працівника.

4. Політика добробуту - забезпечення ширшого набору послуг і пільг, ніж у інших наймачів; соціальні умови повинні бути привабливі для працівників і взаємовигідні для них і фірми.

5. Політика трудових відносин - встановлення певних процедур для вирішення трудових конфліктів.

Кожен з перерахованих складових елементів вимагає ефективного механізму виконання:

а) у сфері зайнятості - аналіз робочих місць, методи найму, способи відбору, просування по службі, відпустки, звільнення і т.д .;

б) у сфері навчання - перевірка нових працівників, практичне навчання, розвиток;

в) у сфері оплати праці - оцінка робіт, пільгові схеми, ковзаючі ставки, облік відмінностей у рівні життя і т.д .;

г) в сфері добробуту - пенсії, допомоги на випадок хвороби і непрацездатності, медичні, транспортні послуги, житло, харчування, спорт і громадська діяльність, допомога в особистих проблемах:

д) у сфері трудових взаємин - заходи по встановленню кращого стилю керівництва, відносини з профспілками і т.д.

Кадрова політика може існувати як в письмовій формі, наприклад, у вигляді документів, з якими ознайомлені всі працівники організації, так і у вигляді зводу концептуальних законів і правил, що передаються в усній формі. Оскільки важливо, щоб кадрова політика була осмислена і підтримана вищим керівництвом і всіма працівниками організації, доцільно розробляти спеціальні документи, що відображають кадрову політику організації. До таких документів можуть бути віднесені, наприклад, Правила внутрішнього трудового розпорядку, Положення про оплату праці. Положення про атестацію працівників.

Кадрова політика організації може також знаходити відображення в колективних договорах, в статутах підприємства і в інших документах, що регулюють трудові відносини і зайнятість працівників.

Кадрова політика є керівництвом для прийняття рішень. Вона виробляється на основі припущення про те, що прийняті рішення охоплюють цілком певні сфери. Політика не вимагає дій, проте, вона формується для того, щоб менеджери керувалися нею, розглядаючи можливі наслідки своїх рішень до того, як ці рішення будуть прийняті.

Кадрова політика виробляється для вирішення наявних або потенційних проблем таких як:

- Узгодження дій щодо реалізації стратегічних і тактичних планів;

- Формування іміджу фірми як в очах співробітників, так і серед громадськості;

- Забезпечення контролю за роботою менеджерів по ключових напрямах.

У кожній організації політика в області персоналу охоплює певні області, має певний контекст і спрямована на досягнення певних цілей, які можуть бути розділені на дві групи:

1) цілі, пов'язані з відносинами організації з навколишнім світом, наприклад, з ринком праці, державної місцевою владою,

2) профспілками і т.д .; мети, реалізація яких спрямована на поліпшення відносин зі своїми співробітниками, наприклад, на залучення співробітників до управління організацією, вдосконалення стилю керівництва, вирішення соціальних питань і т.д.

Цільові завдання кадрової політики можуть бути вирішені по-різному, і вибір альтернативних варіантів досить широкий:

- Звільняти працівників або зберігати: якщо зберігати, то яким шляхом краще;

- Переводити на скорочені форми зайнятості;

-  використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах;

- Направляти на тривалу перепідготовку і т.п .;
 готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;

- Набирати з боку або переучувати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства; набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови більш раціонального її використання;

- Вкладати гроші в підготовку «дешевих», але вузькоспеціалізованих робітників або «дорогих», але маневрених і т.п.

 Використання кадрів

Малюнок 1. Реалізація кадрової політики

На кадрову політику в цілому, зміст і специфіку конкретних програм і кадрових заходів впливають фактори двох типів - зовнішні по відношенню до організації і внутрішні.

Фактори зовнішнього середовищаможуть бути об'єднані в дві групи:

1) нормативні обмеження;

2) ситуація на ринку праці.

Наприклад, присутність в нормах деяких країн заборон на застосування тестів при прийомі на роботу змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже виборчими в проектуванні програм відбору та орієнтації персоналу.

Орієнтуючись на облік ситуації на ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерел комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили. Важливо отримати уявлення про професійні та громадські об'єднання, в які так пли інакше залучені працівники або кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних, об'єднань, їх традиції та пріоритети в засобах боротьби необхідно враховувати для створення і реалізації ефективних кадрових програм.

Фактори внутрішнього середовища. Найбільш значущими видаються такі фактори.

1. Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива і ступінь опрацьованості. Так, наприклад, організації, націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій.

2. Злити управління .. Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, на відміну від воліла
 принцип децентралізації, показує, що цим підприємствам потрібен різний склад професіоналів.

3. Умови праці. Наведемо деякі найбільш важливі
 характеристики робіт, що залучають або відштовхують людей:

- Ступінь необхідних фізичних і психічних зусиль:

- Ступінь шкідливості роботи для здоров'я;

- Розташування робочих місць; тривалість і структурованість робіт; взаємодія з іншими людьми під час роботи; ступінь свободи при вирішенні завдань; розуміння і прийняття мети організації.

4. Якісні характеристики трудового колективу.
Так, робота в складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі і задоволеності працею.

5. Стиль керівництва. Незалежно від стилю керівництва,
 віддається перевага конкретним менеджером, важливі такі його цілі:

- Максимальне включення майстерності і досвіду кожного співробітника;

- Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

- Отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулювання цілей, завдань кадрової політики в програмах організації.

Найважливішим вимогою, що пред'являються до кадрової політики в сучасних умовах, є її тісний ув'язка зі стратегією розвитку підприємства, оскільки в цьому відношенні вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії. Ефективність кадрової політики, безумовно, залежить від такого її властивості, як гнучкість. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме зі стабільністю пов'язані певні очікування працівника, а з іншого - динамічною, тобто коригуватися відповідно до зміни тактики і стратегії організації, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури фірми. Остання включає цінності і переконання, що розділяються працівниками і спричиняють норми їх поведінки, характер життєдіяльності організації.

Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обгрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.

Таким чином, можна сказати, що кадрова політика в сучасних умовах спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтувалася б на отримання не лише економічного, а й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства.

Однак в реалізації кадрової політики можливі альтернативи: вона може бути швидкою, рішучою (у чомусь на перших порах, можливо, і не дуже гуманної по відношенню до працівників), заснованої на формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки, заснованої на обліку того, як її реалізація позначиться на трудовому колективі, до яких соціальних витрат для нього це може привести. У зв'язку з цим хотілося б проаналізувати застосовується кадрову політику на прикладі компаній, що діють в сфері роздрібної торгівлі, професійних і консультаційних послуг.

Аналізуючи існуючі види кадрової політики, Можна виділити дві підстави для їх угруповання.

перша підставапов'язане з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів і з обумовленим цим рівнем безпосереднім впливом управлінського апарату на кадрову ситуацію в  організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики:

- Пасивна;

- Реактивна;

- Превентивна;

- Активна.

Пасивна кадрова політика характеризується тим, що керівництво організації не має вираженої програми дій щодо персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. При такій кадровій політиці керівництво працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, які прагне погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

Реактивна кадрова політика полягає в тому, що керівництво підприємства здійснює контроль над симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення поставлених завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, які призвели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засобами діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.

Превентивна кадрова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Однак організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані завдання з розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.

Активна кадрова політика полягає в тому, що керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої і внутрішньої ситуації.

другою підставоюдля класифікації форм кадрової політики може бути принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості по відношенню до зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. У цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, сюди можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, які готові «купувати» людей на  будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Порівняння цих двох типів кадрової політики по основним кадровим процесам ілюструє таблиця.

Засобом реалізації кадрової політики виступає кадрова робота (управління персоналом). Тому вибір кадрової політики пов'язаний не тільки з визначенням основної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів.

Кадрова робота базується на системі правил, традицій, процедур, комплексі заходів, пов'язаних безпосередньо зі здійсненням підбору кадрів, необхідної їхньої підготовки, розстановки, використання.

Тому зміст кадрової політики не обмежується наймом на роботу, а стосується принципових позицій підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника і організації. У той час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне вирішення кадрових питань. Між ними повинна бути, природно, взаємозв'язок, яка зазвичай буває між стратегією і тактикою досягнення поставленої мети.

Таблиця 1. Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики

кадровий процес Тип кадрової політики
відкрита закрита
Набір персоналу  Ситуація високої конкуренції на ринку праці.  Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність припливу нових робочих рук.
адаптація персоналу  Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, впровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками.  Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників, високої згуртованості колективу, включення в традиційні підходи.
Навчання, розвиток персоналу  Часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового.  Часто проводиться у внутрішньокорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до роботи в організації.
просування персоналу  Утруднена можливість зростання, тому що переважає тенденція набору персоналу.  Перевагу при призначенні на вищі посади завжди віддається співробітникам компанії, проводиться планування кар'єри.
Мотивація і стимулювання  Перевага віддається питань стимулювання (зовнішньої мотивації).  Перевага віддається питань мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеки, соціальному прийнятті).
впровадження інноваційних технологій  Постійне інноваційне вплив з боку нових співробітників, основний механізм інновацій - контракт, визначення відповідальності співробітника і організації.  Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновації, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини і підприємства.

У процесі пошуку кандидатів можна використовувати два основних джерела набору: пошукати кандидатів всередині компанії або заповнити вакансії працівниками з боку. Найбільш типові позитивні і негативні моменти, пов'язані з використанням зовнішніх і внутрішніх джерел набору, наведені в таблиці 2.

Внутрішні джерела набору в багатьох випадках є більш редпочтітельнимі (особливо якщо менеджери заздалегідь поінформовані про їх можливі недоліки і знають, як їх усунути). З точки зору відповідності згаданим вище критеріям внутрішні джерела набору є: по-перше, більш надійним засобом визначення відповідності вимог роботи і можливостей.

Таблиця 2. Джерела набору

джерела переваги недоліки
 внутрішні  Підвищує лояльність працівників організації. Забезпечує гарне знання позитивних і негативних сторін кандидата. Як правило, дешевше, ніж набір з боку.  Створює конфлікт всередині організації між тим, хто був просунутий на вищу посаду, і тим, хто немає, але хотів цього. Зміцнення одною підрозділу може принести до погіршення роботи іншого підрозділу.
 зовнішні  Приносять «свіжий струмінь» і нові ідеї в організацію. Дозволяють використовувати позитивний досвід інших організацій. Іноді взяти людину з боку може бути дешевше, ніж навчити свого співробітника. Може служити в якості реклами компанії.  Існує ймовірність помилки при підборі, тому що не дуже добре знаємо кандидата. Знижує лояльність працівників, які хотіли б просуватися всередині компанії. Адаптація до роботи і організації вимагає, як правило, більше часу, ніж для тих, хто вже працює в організації.

По-друге, внутрішні джерела набору дозволяють вирішити проблему у досить стислі терміни, особливо якщо організація заздалегідь планує кар'єрне зростання своїх співробітників і їх переміщення всередині організації.

По-третє, для більшості організацій підібрати працівника всередині організації обходиться дешевше, ніж взяти його з боку.

Зовнішні джерела набору найчастіше використовуються, коли немає відповідного кандидата всередині організації, або перенавчання його потребує значних коштів і часу, або, коли організація вибрала для себе стратегію постійного поповнення організації свіжими силами та ідеями з боку. Деякі організації іноді використовують дану стратегію також як засіб економії фонду заробітної плати, оскільки часто новим працівникам платять відносно менше, ніж отримують за виконання аналогічної роботи кадрові співробітники підприємства. У західних фірмах значного поширення також отримала практика так званої «полювання за головами», в основу якої покладено ідею про те, що кращі кандидати - це не ті, хто відповідають на оголошення про вакансії або шукає роботу в будь-якій іншій формі, а ті , хто успішно працює і не думає про перехід на роботу в іншу організацію.

Оскільки підбір працівників з боку пов'язаний з певними ризиками для організації, до вибору джерел набору з боку необхідно підходити з особливою ретельністю. Найбільш часто використовувані джерела набору персоналу з боку наведені в таблиці 3.

Таблиця 3. Зовнішні джерела набору

Зовнішні джерела набору Переваги і умови застосування недоліки Раціональна сфера застосування
 місцева газета  швидкість (виходить, як правило, щодня) Регіональні обмеження (звернення до місцевих кандидатам).  Занадто широке охоплення кандидатів  Хороший спосіб для набору конторських службовців і адміністративних службовців нижчої ланки.
 журнали  Зазвичай читають зацікавлені фахівці. Відсутні регіональні обмеження.  Журнали, як правило, виходять раз на місяць  Вдалий спосіб підбору фахівців, але вимагає часу.
 Радіо і телебачення  Велика аудиторія. Швидкість. Повторюваність звернень (нав'язлива реклама).  Як правило, короткі звернення (відсутні деталі). Можуть звернутися занадто багато небажаних кандидатів.  Використовується, коли треба швидке і широке вплив, при наборі великої кількості кандидатів і при їх дефіциті на ринку праці.

Поняття кадрової політики. | Варіанти завдань для MicrosoftExcel


Персонал як об'єкт управління. Поняття людських ресурсів. | Структура персоналу організації - сукупність окремих груп працівників, об'єднаних за будь-якою ознакою. Вона може бути статистичної та аналітичної. | Концепція управління персоналом: методологія, система, технологія. | Підсистема інформаційного забезпечення системи управління | Сутність і суб'єкти соціально-трудових відносин. | Характеристика основних типів соціально-трудових відносин |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати