Головна

Повідомлення результатів оцінки, шляхи вдосконалення

  1. II. Обробка результатів вимірювання на ЕОМ.
  2. II. Обробка результатів вимірювання на ЕОМ.
  3. III.3. Оцінка результатів навчання
  4. V. КОНТРОЛЬ І ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ ОСВОЄННЯ НАВЧАЛЬНОЇ ПРАКТИКИ
  5. VI. Оцінка учнем своїх результатів.
  6. Акцептор результату (результатів) дії
  7. Аналіз і інтерпретація його результатів

Одним з важливих заходів є доведення до самого працівника

інформації про ступінь його успішності в роботі.

Залежно від мети оцінки можливі два підходи:

- Якщо оцінка проводилася для цілей особистого розвитку співробітника, результати можуть бути повідомлені йому особисто;

- Якщо оцінка проводилася для визначення винагород, рівня заробітної плати, підвищення по службі, то тоді інформація може бути передана у відповідну службу підприємства, яка в разі особистого запиту співробітника може представити йому результати. Працівники можуть дізнатися результати, своєї оцінки в ході спеціальної зустрічі, бесіди з особою, яка проводила оцінку.

Метою бесіди з працівником є ??не тільки повідомлення йому результатів, але така розмова має сприяти підвищенню продуктивності праці, зміни поведінки працівників, результативність яких не вписується
 в прийнятні стандарти.

Основними напрямками вдосконалення оцінки праці є:

- Розробка професійно-кваліфікованих моделей для працівників, що включають перелік якостей, знань, умінь і навичок, що дозволяє орієнтуватися в великому числі якостей працівника, сприяє вибору критерій оцінки праці керівників фахівців;

- Використання автоматизованої атестації керівників
 і фахівців передбачає складання узагальненого портрета наказом Міністерства освіти України на підставі думок експертів, що дозволяє виключити суб'єктивізм і отримати інформацію в коротші терміни; розробка програм оцінки на кожному заході.

ТЕМА 12. Управління кар'єрою І РОБОТА
 З кадровим резервом

Кар'єра - це результат усвідомленої позиції і поведінки людини
 в галузі трудової діяльності, пов'язаний з посадовим чи професійним ростом. Іншими словами, кар'єра - це траєкторія руху людини в рамках професії чи організації.

Виділяють кілька принципових траєкторій руху людини
 в рамках професії чи організації, які приведуть до різних типів кар'єри.

1. Професійна кар'єра пов'язана с ростом знань, умінь, навичок. Співробітник в процесі свого трудового життя проходить різні стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримка індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії працівник може пройти послідовно в різних організаціях. Професійна кар'єра може йти по лінії спеціалізації (поглиблення
 в одній, обраній на початку професійного шляху, лінії руху) або транспрофесіоналізації (оволодіння іншими областями людського досвіду, пов'язане з розширенням інструментарію та галузей діяльності).

2. Внутрішньоорганізаційна кар'єра пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може йти по лінії:

- Вертикальної кар'єри - підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії;

- Горизонтальної кар'єри - це або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми і т. П.). До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення завдань на колишньої щаблі (як правило, з адекватною зміною винагороди);

- Центростремительной кар'єри - просування до ядра організації, центру управління, все більш глибоке включення в процеси прийняття рішень. Наприклад, запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради як формального, так і неформального характеру, отримання співробітником доступу до неформальних джерел інформації, довірчі звертання, окремі важливі доручення керівництва.

Основними принципами для реалізації системи професійного просування співробітників в організації є:

1. Принцип послідовного, планомірного, безперервного руху співробітників всередині організації передбачає турботу і відповідальність організації щодо зростання персоналу. Це дозволяє співробітникам відчувати свою затребуваність і цінність як професіоналів. Планомірне просування передбачає, що перед тим як перейти на наступний щабель розвитку, співробітник повинен освоїти певні вміння і навички.

2. Принцип рівності можливостей при кар'єрному зростанні вимагає однакових умов і критеріїв для всіх співробітників (відсутність протекції, справедлива оцінка знань, навичок, умінь, ділових і особистісних якостей).

3. принцип наступності передбачає накопичення знань, навичок
 і умінь на попередніх щаблях розвитку і використання їх на кожному наступному етапі. Наступність керівництва сприяє послідовності стратегічного курсу компанії, дозволяє сформувати чіткі корпоративні цінності.

4. Принцип максимального терміну перебування на посаді передбачає поєднання горизонтального переміщення з вертикальним рухом.

5. Принцип динаміки функцій управління із зміною рівня управління передбачає збільшення обсягу стратегічних функцій управління.

6. Принцип матеріальної і моральної зацікавленості при просуванні передбачає, що кар'єрний ріст повинен обов'язково супроводжуватися як прямим, так і непрямим матеріальним стимулюванням.

Типологія кар'єри дозволяє прогнозувати організаційна поведінка менеджерів на основі знайомства з їх управлінським шляхом. Переважання того чи іншого типу кар'єри залежить від соціально-економічної ситуації, від форми власності, галузі виробництва і особливостей конкретної організації.

Слід також враховувати етап кар'єри, який проходить співробітник
 в даний момент. Це може допомогти уточнити цілі професійної діяльності, ступінь динамічності і специфіку індивідуальної мотивації. Короткий опис етапів кар'єри представлено в таблиці.

Процес управління кар'єрою є двостороннім. Об'єктом управління є підвищення цінності людського капіталу працівника. У ситуації, коли суб'єктом є працівник, кажуть про управління особистою кар'єрою. Якщо суб'єктом управління є роботодавець, то мова йде про управління діловою кар'єрою. Поняття «управління кар'єрою» включає два цих процесу.

Управління діловою кар'єрою полягає в тому, що з моменту прийняття працівника на підприємство і до передбачуваного його звільнення з роботи необхідно організовувати його планомірне горизонтальне і вертикальне пересування по посад і робочих місць.

планування кар'єри полягає у визначенні цілей розвитку кар'єри
 і шляхів, що ведуть до їх досягнення.

При цьому шляху реалізації цілей кар'єри - це послідовність посад, на яких необхідно опрацювати, перш ніж зайняти цільову посаду, а також набір засобів, необхідних для набуття потрібної кваліфікації (навчання, стажування ...).

Табл. 12.1

Характеристика основних етапів кар'єри менеджера

 етап кар'єри  віковий період  Коротка характеристика  Особенностімотіваціі (По А. Маслоу)
 Попередній  До 25 років  Підготовка до трудової діяльності, вибір області діяльності  Безпека, соціальне визнання
 становлення  До 30 років  Освоєння роботи, розвиток професійних навичок  Соціальне визнання, незалежність
 просування  До 45 років  Професійний розвиток  Соціальне визнання, самореалізація
 збереження  До 60 років  Пік кваліфікації Навчання молоді  зростання самовираженіяУваженіе
 завершення  Після 60 років  Підготовка до переходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни  Утримання соціального визнання
 Пенсійний  Після 65 років  Заняття другімівідамі діяльності  Пошук самовираження в новій сфередеятельності

Основою планування кар'єри є карьерограмму. Це документ, що містить форматізірованное уявлення про те, який шлях повинен пройти спеціаліст для того, щоб отримати необхідні знання та оволодіти потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

карьерограммускладається з двох частин. Перша містить перелік посад, збудованих в послідовний ланцюжок по висхідній лінії, які працівник може займати протягом усього свого кар'єрного шляху,
 із зазначенням термінів зайняття посад в роках.

Друга включає характеристику видів навчання, які необхідно пройти працівникові на кар'єрному шляху, із зазначенням періодів проходження навчання.

Розвитком кар'єри називають ті дії, які робить співробітник для реалізації свого плану. перевагами планування
 і управління розвитком кар'єри для співробітника є:

- Потенційно більш високий ступінь задоволеності від роботи
 в організації, що надає можливості професійного зростання і підвищення рівня життя;

- Більш чітке бачення особистих професійних перспектив
 і можливість планувати інші аспекти власного життя;

- Можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності;

- Підвищення конкурентоспроможності на ринку праці.

Переваги організації полягають в тому, що:

- Вона отримує мотивованих і лояльних співробітників, що пов'язують свою професійну діяльність з даною організацією;

- Є можливість планування професійного розвитку працівників з урахуванням їх особистих інтересів.

Однією з найважливіших проблем при плануванні кар'єри співробітника є досягнення збіги між бажанням працівника
 і уявленнями організації про те, як повинна будуватися його кар'єра. Якщо відсутня цілеспрямована робота в цій області, втрачаються можливості для інтеграції і взаємовигідного розвитку.

Сучасні організації зацікавлені в професійному зростанні співробітників на всіх рівнях організації. Однак підготовці вищих керівників організації вони повинні приділяти виняткову увагу. Якщо в компанії звільняється місце Президента, то при запрошенні на це місце спеціаліста зі сторони останнього потрібно 3-6 місяців, щоб познайомитися зі справами організації, 1-3 роки, щоб бути визнаним
 як «свого», від 2 до 5 років, щоб увібрати культуру організації.
 У працював раніше в компанії керівника подібних проблем не виникає.

Система підготовки резерву керівників передбачає рішення трьох завдань:

1) виявлення співробітників організації, що мають потенціал для заняття керівних посад;

2) підготовка цих співробітників до роботи на керівній посаді;

3) забезпечення плавного заміщення звільнилася посади
 і затвердження в ній нового співробітника.

При роботі з резервом керівників більшість організацій виділяють дві групи:

1) Група наступників або дублерів - це кандидати на заміщення певних ключових посад компанії, які готові до роботи
 в цих посадах зараз або будуть готові до цього
 в найближчому майбутньому.

2) Група молодих співробітників з лідерським потенціалом - це люди, які в перспективі можуть зайняти керівні посади в організації (хай-по, high-potentials).

При оцінці і відборі кандидатів для висунення на вакантну посаду керівника використовуються спеціальні методики, які враховують систему ділових і особистісних характеристик.

Основними етапами підготовки резерву є:

1. Визначення ключових посад і плану їх заміщення. Ключові посади - посади, які надають особливий вплив на діяльність організації.

2. Визначення характеристик майбутніх керівників, тобто компетенцій, особистих якостей, знань, необхідних для ефективної роботи
 на посаді керівника.

3. Відбір кандидатів в резерв керівників. Здійснюється вищим керівництвом спільно зі службою управління персоналом. Відбір проводиться з урахуванням трьох основних критеріїв:

- Відповідності індивідуальних характеристик кандидата профілю ідеального керівника (метод експертних оцінок, тестування);

- Результатів своєї роботи на в даний момент посади
 і в займаних раніше посадах;

- Ступеня готовності кандидата.

4. Визначення потреб розвитку (на основі п. 3).

Підготовка планів розвитку. Плани розвитку містять конкретні заходи, спрямовані на ліквідацію розриву між ідеальним портретом
 і конкретними показниками оцінки претендентів.

Реалізація планів підготовки наступників.

Оцінка прогресу розвитку. В результаті відбувається коригування плану розвитку або зміна складу наступників.

Призначення на посаду. Обговорення готовності наступників і рішення
 про призначення керівництво приймає завчасно до фактичного звільнення ключовій посаді.

Адаптація. Новому співробітнику потрібно інформаційна, організаційна і моральна допомога з боку керівників, колег, підлеглих. При цьому може бути використаний метод «близнюків», або «метод спарювання», при якому старий і новий керівник деякий час працюють спільно (від декількох тижнів до декількох місяців). Його мінусом є породження двовладдя. Більш ефективним методом адаптації є партнерство нового керівника і його безпосереднього начальника, коли протягом певного періоду (6-12 міс.) Останній приділяє роботі нового керівника особливу увагу, проводить регулярні зустрічі, надає допомогу.

ТЕМА 13. СЛУЖБА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Організаційна структура системи управління персоналом - Це сукупність стійких взаємозв'язків підрозділів і посадових осіб, які забезпечують виконання завдань щодо укомплектування кадрами організації.

Сукупність підрозділів і посадових осіб - носіїв функцій управління персоналом - це служба управління персоналом.

Організаційна структура служби управління персоналомможет значно варіюватися в залежності від можливостей організації, перш за все фінансових.

Структурний місце розташування кадрової службиразлічно в залежності від ступеня розвитку та особливостей організації. Виділяють кілька варіантів:

Варіант 1. Структурна підпорядкованість кадрової служби керівнику з адміністрування. Основна посилка цього варіанту полягає
 в зосередженні всіх центральних координуючих служб в одній функціональній підсистемі.

Варіант 2. Структурний підпорядкування служби управління персоналом
 як штабного відділу загальному керівництву організації. Перевагою варіанту є близькість до всіх сфер керівництва організації. Така структура може бути доцільна для невеликих організацій на початкових етапах розвитку, коли керівництво ще чітко не визначило статус кадрової служби. Однак є небезпека множинної підпорядкованості суперечливим вказівкам.

Варіант 3. Структурна підпорядкованість служби управління персоналом
 як штабного органу вищого керівництва організації. Прийнятний на початкових стадіях розвитку організації, коли перший керівник намагається таким чином підняти статус і роль кадрової служби.

Варіант 4. Організаційне включення служби УП в керівництво організації. Даний варіант можна розглядати як найбільш типовий для достатньо розвинених фірм з виділенням сфери управління персоналом
 як рівнозначної підсистеми управління в ряду інших підсистем управління.

ефективноювизнається робота системи управління персоналом підприємства, що є конкурентоспроможними з позицій продукції, що випускається (послуг), самого підприємства і робочої сили.

В даний час в наукових концепціях намітилися три різні підходи.

- Перший підхід передбачає оцінку всього персоналу підприємства як сукупного суспільного працівника, ефективність трудової діяльності якого визначається кінцевими результатами роботи підприємства в оціненого періоді. Як показники пропонується використовувати обсяги товарної, реалізованої, чистої продукції, її якість, прибуток, собівартість продукції, рентабельність, дохід, коефіцієнти економічної ефективності, термін окупності капвкладень, дивіденди на одну акцію і т. Д.

- Такий підхід має свої переваги, оскільки дійсно результативність праці персоналу в першу чергу визначається кінцевими результатами діяльності підприємства в цілому. Однак даний підхід не враховує того, як, якими способами і засобами досягнуті кінцеві результати.

- Другий підхід до оцінки ефективності роботи системи управління персоналом заснований на критеріальних показниках результативності та якості живого праці. В якості таких показників пропонується використовувати продуктивність праці і динаміку її змін, питома вага оплати праці в собівартості продукції, відсоток виконання норм виробітку, трудомісткість продукції, фондоозброєність праці, втрати робочого часу, якість праці, коефіцієнти складності робіт, рівень виробничого травматизму і т. Д .

- Якщо перший підхід агрегує весь персонал до сукупного працівника, то друга концепція неминуче використовує диференціацію живого праці по виробах і видам робіт. Однак при такому підході не враховується ринковий компонент діяльності підприємства. Тому в умовах ринку тільки трудових показників недостатньо.

- Прихильники третього підходу пропонують оцінювати ефективність роботи системи управління персоналом в залежності від форм і методів роботи з кадрами, т. Е. Від організації роботи персоналу, його мотивації, соціально-психологічного клімату в колективі.

В цьому випадку критеріальними показниками є структура персоналу, рівень кваліфікації, плинність кадрів, дисципліна, використання фонду робочого часу, рівномірність завантаження персоналу, витрати на одного працюючого, виконання плану соціального розвитку, соціально-психологічний клімат в колективі і т. Д.

Даний підхід відрізняється від двох інших ще більшою диференціацією
 щодо живого праці, т. е. урахуванням індивідуальних особливостей виконавців та їх сумісності у групах.

Оцінку ефективності роботи комплексної системи управління персоналом з урахуванням національно-господарських інтересів доцільно пов'язати з досягненням успішності діяльності підприємства і його конкурентоспроможністю.

Зведені показники оцінки ефективності діяльності з управління персоналом наведені в табл. 13.1

Таблиця 13.1

Етапи оцінки персоналу


Укладачі: к.е.н., доц. Талтинов С. М., асистент каф. Біловодська Н. А. | Посадові інструкції | ТЕМА 7. ПРОФОРИЕНТАЦИЯ І ТРУДОВА АДАПТАЦІЯ | види адаптації | Оцінка рівня підготовленості новачка. | Визначення термінів адаптації | Навчання поза робочим місцем | Оцінка ефективності навчання | Інструментарій проведення аудиту персоналу |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати