Головна |
первинне навчання | Навчання на робочому місці | Підвищення кваліфікації | Підготовка резерву кадрів |
цілі елементів
Отримання простий професії, прищеплення культури фірми і освоєння корпоративних цінностей. | Узагальнення і передача передового досвіду роботи, придбання організаторських здібностей. | Періодичне оновлення знань і навичок, освоєння суміжних професій, і нових технологій виробництва. | Ретельний відбір кандидатів на просування і підготовка їх до керівної посади. |
зміст процесів
Учнівство як освоєння профессіі.Групповое ученічество.Наставнічество як придбання опита.Допуск до самостійної роботи. | Нарощування профессіоналізма.Раціоналізація і ізобретательство.Руководство робочими группамі.Тренінгі керівників і фахівців. | Навчання на курсах (3, 6 і 10 місяців) .Обученіе за заочною або очно-заочною форме.Участіе в семінарах і конференціях.Непреривное самоосвіта. | Підготовка руководітелей.Планірованіе і реалізація карьери.Перемещенія руководітелей.Стажіровкі, робота наступником (дублером). |
Мал. 23.1. Структура системи безперервного розвитку кадрів
Специфічною формою навчання і передачі передового досвіду у великих японських фірмах є участь працівників в роботі гуртків якості після робочого дня, коли проводиться аналіз результатів роботи і ведеться пошук потенційних резервів підвищення ефективності виробництва.
Високі темпи оновлення виробничих технологій зумовили необхідність підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрових ресурсів. Основна мета цього елемента - періодичне оновлення теоретичних знань за отриманою спеціальністю або освоєння суміжних професій, придбання передових навичок керівництва підлеглими.
Специфіка японської практики підвищення кваліфікації полягає в створенні корпоративної мережі освітніх установ і навчальних центрів, які в більшій мірі враховують специфіку діяльності та організаційну культуру великих японських корпорацій у порівнянні з використанням послуг аналогічних загальногалузевих освітніх центрів.
В цілому підвищення кваліфікації як елемент системи безперервного розвитку кадрів направлено на періодичне оновлення теоретичних знань та ознайомлення з особливостями застосування сучасних виробничих технологій. При суттєвого оновлення виробничих технологій в навчальних центрах здійснюється масова перепідготовка фахівців нових професій з освоєнням нового технологічного обладнання.
Крім того, з метою підвищення кваліфікації без відриву від виробництва можливе отримання другої, найчастіше, суміжної професії, що необхідно для розширення діапазону професійного кар'єрного зростання фахівця або підготовки її до зайняття адміністративних посад у керівництві багатопрофільними трудовими колективами. З цією метою використовуються послуги не тільки корпоративних навчальних центрів, а й сторонніх спеціалізованих освітніх установ.
Система безперервного розвитку цілком логічно завершується підготовкою керівних кадрів в своїй корпоративному середовищі, так як великі японські фірми орієнтовані переважно на застосування довгострокового найму працівників. Японська влада офіційно прийняли після другої світової війни особливу державну кадрову політику в вигляді довгострокового (довічного) найму, хоча її застосування носить вибірковий характер.
Зокрема з десяти нових молодих співробітників після річного випробувального терміну нерідко тільки один - два з них як найбільш здібні й віддані інтересам фірми залишаються в якості претедентов на основний її склад. Решта через більш низьких потенційних здібностей можуть отримати лише статус тимчасової робочої сили фірми. В результаті такого ретельного відбору 25 - 30% співробітників фірми складають її «ядро», з якого в процесі безперервного розвитку і формується керівний склад і ключові фахівці.
Потенційні можливості навіть найбільш здібних працівників без допомоги керівництва або досвідчених фахівців розкриваються повільно і не в повній мірі. Тому в японських фірмах прийнято здібну молодь ще на етапі найму орієнтувати про перспективи кадрового зростання і якомога швидше включати в команди для виконання складних інноваційних робіт під керівництвом досвідчених наставників.
Результати розвитку задатків перспективних співробітників пізнаються в процесі контролю якості їх самостійної роботи на займаній посаді з поступовим ускладненням розв'язуваних виробничих завдань. Крім того оцінюються їх організаторські навички при керівництві формальними або неформальними групами. На підставі оцінки результатів розвитку керівництво і фахівці кадрової служби надають допомогу перспективним співробітникам в плануванні і реалізації їх ділової кар'єри, формують резерв кадрів всередині організації. Основна мета підготовки кадрового резерву - ретельний відбір кандидатів на просування і їх підготовка до керівної посади.
Особливістю системи управління в великих японських фірмах є їх досить плоска структура, яка містить лише 4 - 5 рівнів ієрархії, в той час як в західних компаніях може налічуватися 6 - 8 рівнів, а в російських - до 13 рівнів управління. Значимість кожного рівня управління в Японії настільки висока, що перед черговим просуванням кандидат на цю посаду проходить планову ротацію по горизонталі з метою накопичення досвіду керівництва і детальної перевірки ділових та морально-психологічних якостей.
Таким чином, безперервність системи розвитку кадрів організації досягається охопленням всього трудового шляху здатного працівника і повинна включати наступні основні складові:
забезпечення регулярного відтворення кваліфікованих молодих кадрових ресурсів з одночасним омолодженням складу трудового колективу шляхом первинного навчання працівників силами і засобами держави і організації, яка переживає дефіцит у фахівцях певних професій;
ретельний відбір кандидатів в організацію і формування основного складу (ядра) з найбільш перспективних співробітників, які найбільш повно відповідають її вимогам, а також створення банку інформації про тимчасову робочу силу для виконання термінових непередбачених замовлень;
орієнтацію про перспективи майбутнього кадрового зростання кожного працівника ще на етапі найму, що сприяє цілеспрямованому його розвитку за рахунок власних зусиль під контролем і сприянням безпосереднього керівника;
включення в команду молодих ініціативних фахівців під керівництвом досвідчених наставників і доручення їм самостійної роботи під щадним контролем з поступовим розширенням масштабів і ускладненням обсягу робіт;
безперервне навчання працівників на кожному робочому місці в інтересах узагальнення і поширення передового досвіду, освоєння нових технологій, розвитку організаторських здібностей, а також прищеплення навичок керівництва формальними і неформальними групами;
організацію періодичного навчання та підвищення кваліфікації керівників і фахівців, а при різких змінах виробничих технологій і перепідготовку кадрових ресурсів для роботи на новому технологічному обладнанні;
надання допомоги в плануванні і реалізації ділової кар'єри найбільш перспективних співробітників організації, а при необхідності планову ротацію кадрів по горизонталі перед просуванням для накопичення досвіду, а також детальної перевірки ділових та морально-психологічних якостей з метою підготовки достатнього резерву кваліфікованих керівних кадрів.
Зміст процесу розвитку кадрів в сучасній Росії
Кожному етапу розвитку кадрів властиві свої цілі, плановані результати, особливості організації та контролю отриманих результатів, способи підвищення ефективності праці, раціонального використання потенційних здібностей кожної особистості і виділених ресурсів.
Види адаптації та їх основні характеристики | А) Оцінка рівня підготовленості нового працівника. | В) Адаптація в процесі праці. | Д) Оцінка результатів адаптації. | Процеси становлення та розвитку особистості | А) Первинний вибір життєвого шляху. | Б) Оволодіння професією і соціалізація особистості. | В) Кар'єрне зростання. | Проблеми працевлаштування та соціалізації особистості в умовах ринкового середовища | Стадії кар'єрного зростання |