Головна

елементи системи

  1. B.3. Системи економетричних рівнянь
  2. D.3. Системи економетричних рівнянь
  3. I. Суб'єктивні методи дослідження ендокринної системи.
  4. I. Суб'єктивні методи дослідження кровотворної системи.
  5. II. Об'єктивні методи дослідження ендокринної системи. Особливості загального огляду.
  6. II. Перевірка і усунення затираний рухомий системи РМ.
  7. III. Артилерійський ПОСТРІЛ І ЙОГО ЕЛЕМЕНТИ
 первинне навчання  Навчання на робочому місці  Підвищення кваліфікації  Підготовка резерву кадрів

цілі елементів

 Отримання простий професії, прищеплення культури фірми і освоєння корпоративних цінностей.  Узагальнення і передача передового досвіду роботи, придбання організаторських здібностей.  Періодичне оновлення знань і навичок, освоєння суміжних професій, і нових технологій виробництва.  Ретельний відбір кандидатів на просування і підготовка їх до керівної посади.

зміст процесів

 Учнівство як освоєння профессіі.Групповое ученічество.Наставнічество як придбання опита.Допуск до самостійної роботи.  Нарощування профессіоналізма.Раціоналізація і ізобретательство.Руководство робочими группамі.Тренінгі керівників і фахівців.  Навчання на курсах (3, 6 і 10 місяців) .Обученіе за заочною або очно-заочною форме.Участіе в семінарах і конференціях.Непреривное самоосвіта.  Підготовка руководітелей.Планірованіе і реалізація карьери.Перемещенія руководітелей.Стажіровкі, робота наступником (дублером).

Мал. 23.1. Структура системи безперервного розвитку кадрів

Специфічною формою навчання і передачі передового досвіду у великих японських фірмах є участь працівників в роботі гуртків якості після робочого дня, коли проводиться аналіз результатів роботи і ведеться пошук потенційних резервів підвищення ефективності виробництва.

Високі темпи оновлення виробничих технологій зумовили необхідність підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрових ресурсів. Основна мета цього елемента - періодичне оновлення теоретичних знань за отриманою спеціальністю або освоєння суміжних професій, придбання передових навичок керівництва підлеглими.

Специфіка японської практики підвищення кваліфікації полягає в створенні корпоративної мережі освітніх установ і навчальних центрів, які в більшій мірі враховують специфіку діяльності та організаційну культуру великих японських корпорацій у порівнянні з використанням послуг аналогічних загальногалузевих освітніх центрів.

В цілому підвищення кваліфікації як елемент системи безперервного розвитку кадрів направлено на періодичне оновлення теоретичних знань та ознайомлення з особливостями застосування сучасних виробничих технологій. При суттєвого оновлення виробничих технологій в навчальних центрах здійснюється масова перепідготовка фахівців нових професій з освоєнням нового технологічного обладнання.

Крім того, з метою підвищення кваліфікації без відриву від виробництва можливе отримання другої, найчастіше, суміжної професії, що необхідно для розширення діапазону професійного кар'єрного зростання фахівця або підготовки її до зайняття адміністративних посад у керівництві багатопрофільними трудовими колективами. З цією метою використовуються послуги не тільки корпоративних навчальних центрів, а й сторонніх спеціалізованих освітніх установ.

Система безперервного розвитку цілком логічно завершується підготовкою керівних кадрів в своїй корпоративному середовищі, так як великі японські фірми орієнтовані переважно на застосування довгострокового найму працівників. Японська влада офіційно прийняли після другої світової війни особливу державну кадрову політику в вигляді довгострокового (довічного) найму, хоча її застосування носить вибірковий характер.

Зокрема з десяти нових молодих співробітників після річного випробувального терміну нерідко тільки один - два з них як найбільш здібні й віддані інтересам фірми залишаються в якості претедентов на основний її склад. Решта через більш низьких потенційних здібностей можуть отримати лише статус тимчасової робочої сили фірми. В результаті такого ретельного відбору 25 - 30% співробітників фірми складають її «ядро», з якого в процесі безперервного розвитку і формується керівний склад і ключові фахівці.

Потенційні можливості навіть найбільш здібних працівників без допомоги керівництва або досвідчених фахівців розкриваються повільно і не в повній мірі. Тому в японських фірмах прийнято здібну молодь ще на етапі найму орієнтувати про перспективи кадрового зростання і якомога швидше включати в команди для виконання складних інноваційних робіт під керівництвом досвідчених наставників.

Результати розвитку задатків перспективних співробітників пізнаються в процесі контролю якості їх самостійної роботи на займаній посаді з поступовим ускладненням розв'язуваних виробничих завдань. Крім того оцінюються їх організаторські навички при керівництві формальними або неформальними групами. На підставі оцінки результатів розвитку керівництво і фахівці кадрової служби надають допомогу перспективним співробітникам в плануванні і реалізації їх ділової кар'єри, формують резерв кадрів всередині організації. Основна мета підготовки кадрового резерву - ретельний відбір кандидатів на просування і їх підготовка до керівної посади.

Особливістю системи управління в великих японських фірмах є їх досить плоска структура, яка містить лише 4 - 5 рівнів ієрархії, в той час як в західних компаніях може налічуватися 6 - 8 рівнів, а в російських - до 13 рівнів управління. Значимість кожного рівня управління в Японії настільки висока, що перед черговим просуванням кандидат на цю посаду проходить планову ротацію по горизонталі з метою накопичення досвіду керівництва і детальної перевірки ділових та морально-психологічних якостей.

Таким чином, безперервність системи розвитку кадрів організації досягається охопленням всього трудового шляху здатного працівника і повинна включати наступні основні складові:

забезпечення регулярного відтворення кваліфікованих молодих кадрових ресурсів з одночасним омолодженням складу трудового колективу шляхом первинного навчання працівників силами і засобами держави і організації, яка переживає дефіцит у фахівцях певних професій;

ретельний відбір кандидатів в організацію і формування основного складу (ядра) з найбільш перспективних співробітників, які найбільш повно відповідають її вимогам, а також створення банку інформації про тимчасову робочу силу для виконання термінових непередбачених замовлень;

орієнтацію про перспективи майбутнього кадрового зростання кожного працівника ще на етапі найму, що сприяє цілеспрямованому його розвитку за рахунок власних зусиль під контролем і сприянням безпосереднього керівника;

включення в команду молодих ініціативних фахівців під керівництвом досвідчених наставників і доручення їм самостійної роботи під щадним контролем з поступовим розширенням масштабів і ускладненням обсягу робіт;

безперервне навчання працівників на кожному робочому місці в інтересах узагальнення і поширення передового досвіду, освоєння нових технологій, розвитку організаторських здібностей, а також прищеплення навичок керівництва формальними і неформальними групами;

організацію періодичного навчання та підвищення кваліфікації керівників і фахівців, а при різких змінах виробничих технологій і перепідготовку кадрових ресурсів для роботи на новому технологічному обладнанні;

надання допомоги в плануванні і реалізації ділової кар'єри найбільш перспективних співробітників організації, а при необхідності планову ротацію кадрів по горизонталі перед просуванням для накопичення досвіду, а також детальної перевірки ділових та морально-психологічних якостей з метою підготовки достатнього резерву кваліфікованих керівних кадрів.

Зміст процесу розвитку кадрів в сучасній Росії

Кожному етапу розвитку кадрів властиві свої цілі, плановані результати, особливості організації та контролю отриманих результатів, способи підвищення ефективності праці, раціонального використання потенційних здібностей кожної особистості і виділених ресурсів.



Попередня   119   120   121   122   123   124   125   126   127   128   129   130   131   132   133   134   Наступна

Види адаптації та їх основні характеристики | А) Оцінка рівня підготовленості нового працівника. | В) Адаптація в процесі праці. | Д) Оцінка результатів адаптації. | Процеси становлення та розвитку особистості | А) Первинний вибір життєвого шляху. | Б) Оволодіння професією і соціалізація особистості. | В) Кар'єрне зростання. | Проблеми працевлаштування та соціалізації особистості в умовах ринкового середовища | Стадії кар'єрного зростання |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати