Головна |
Іванов Смирнов
Васильєв Кузнецов
Пєсков
Мал. 17 Соціально-психологічна структура організації
Такі взаємодії ґрунтуються як на вербальної (словесної), так і на невербальної (без використання слів) комунікації.
Слід мати на увазі, що кожна із зазначених функціональних структур володіє тільки умовної автономністю. Всі вони є складовими загальної структури організації, знаходяться в тісній єдності і суттєвою взаємозалежності один від одного.
Виділення відносно відокремлених підрозділів організації називається департаментізація. Існує два основних способи виділення підрозділів:
1) виділення однорідних підрозділів, які не мають вираженої функціональної спеціалізації;
2) виділення функціонально-спеціалізованих підрозділів.
Ці способи дають безліч видів структур за типом департаментизации.
Лінійна структура. В основі лежить перший спосіб виділення підрозділів організації. Департаментізація йде по шляху формування функціонально однорідних підрозділів, що не володіють спеціалізацією в тій чи іншій сфері діяльності. Основними системоутворюючими зв'язками є вертикальні міжрівневого зв'язку між керівниками і підлеглими. За змістом це однорідні зв'язку загального лінійного керівництва. Підрозділи відрізняються значною автономністю і самостійністю, так як їх діяльність регулюється і контролюється тільки з боку лінійного керівництва, а функціональна «опіка» відсутня. Лінійні структури можуть бути характерні для дуже простих соціальних організацій, в яких відсутня функціональний розподіл управлінської діяльності. До таких організацій можуть ставитися малі підприємства, а також підрозділи більш великих підприємств (наприклад, виробнича дільниця, розділений на бригади) (рис. 18).
Лінійно-штабна структура. Окремі функціональні підрозділи відсутні. Функціональне забезпечення управління зосереджено в штабах при відповідних лінійних керівників. Керуючий вплив штабів на нижчі підрозділи здійснюється строго через цих керівників.
керівник
організації
керівник керівник
підрозділи підрозділи
виконавці
Мал. 18 Лінійна структура
Лінійно-штабна структура відрізняється високою значимістю лінійного керівництва і слабкістю функціонального управління. Подібні структури можуть використовуватися на малих підприємствах, а також в підрозділах підприємств, наприклад в цехах, основне функціональне забезпечення діяльності яких здійснюють служби підприємства (рис. 21).
керівник штаб
підрозділ 1 підрозділ 2 підрозділ 3
Мал. 21 лінійно-штабна структура
Функціональна структура. Департаментізація забезпечує формування підрозділів, кожне з яких спеціалізується на виконанні певної функції. Вертикальні міжрівневого зв'язку в такій організації різноманітні. Поряд з керівником, що здійснює функції загального адміністративного керівництва, діє і кілька відносно самостійних
функцій керівників, безпосередньо виходять на відповідні нижчі рівні організації. Існує не тільки множинність підлеглих у кожного керівника, але і множинність керівників у кожного підлеглого (рис. 19). У функціональній структурі відносини керівництва розмиті і це є її істотним недоліком.
генеральний
директор
комерційний фінансовий
директор директор
підрозділ 1 підрозділ 2 підрозділ 3
Мал. 19 Функціональна структура
Така структура може використовуватися в організаціях з дуже високим статусом функціональних служб і відповідних головних спеціалістів. Досить часто подібні структури мають підприємства, що знаходяться у спільній власності кількох власників, які володіють рівними частками власності і курирують різні функціональні сфери діяльності.
Лінійно-функціональна структура. Також виділяються функціонально спеціалізовані підрозділи. Однак вони втрачають самостійність впливу на нижчі рівні організації. Відбувається чіткий розподіл вертикальних зв'язків на основні - лінійні і доповнюють - функціональні, мають рекомендаційний характер. Та частина функціонального забезпечення, яка є строго обов'язковою, направляється нижчестоящим підрозділам не безпосередньо, а через лінійного керівника (у вигляді наказів, розпоряджень і т.д.). Лінійно-функціональні структури відрізняються великим різноманіттям зв'язків. В умовах великих багатопрофільних і багатофункціональних організацій такі структури ускладнюють координацію діяльності всіх лінійних і функціональних підрозділів і можуть створювати перевантаження керівників організацій, що замикає на собі всі основні управлінські функції.
Перевагою лінійно-функціональних структур є поєднання чіткості керівництва з наявністю широко розгорнутої системи функціонального управління. Прикладами використання лінійно-функціональних структур є багато середні і великі промислові підприємства (рис. 20).
генеральний
директор
головний інженер головний економіст
підрозділ 1 підрозділ 2 підрозділ 3 підрозділ 4
Мал. 20 лінійно-функціональна структура
Продуктова структура. Департаментізація здійснюється за окремими продуктових групах (наприклад, виробництво меблів та виробництво сантехніки). У свою чергу, структура кожної продуктової групи будується за лінійно-функціональним принципом (рис. 22). Продуктові структури відрізняються великою кількістю рівнів, розширенням і посиленням ролі середньої ланки, а також певною поліцентричності. Як центри другого рівня в організації виступає керівництво відповідних продуктових груп. Основні структурні зв'язки: вертикальні і горизонтальні в межах окремих продуктових груп. Горизонтальні зв'язки між різними продуктовими групами мінімізовані. Продуктова структура веде до множення кількості функціональних служб і до загального ускладнення структури організації. Використання її доцільно тільки в умовах великих диверсифікованих компаній, що випускають різні групи продуктів, технологічно не зв'язані між собою.
Аналогічними продуктової є структура, орієнтована на споживача, і структура, орієнтована на ринок. Розподіл структури організації на відповідні блоки здійснюється виходячи з орієнтації на конкретні типи споживачів (наприклад, промислові підприємства і населення) або на певні регіональні ринки.
генеральний
директор
виробництво виробництво
меблів сантехніки
технічна економічна технічна економічна
служба служба служба служба
цех 1 цех 2 цех 1 цех 2
Мал. 22 Продуктова структура
Продуктова структура, а також структури, орієнтовані на споживача і на ринок, є структурами дивізіонального типу.Завершеного вигляду дивізіональна структура набуває в компаніях-гігантах. У таких компаніях різко розширені функціональні служби. Розширення йде як по вертикалі (служби компанії, відділень, заводів, виробництв), так і по горизонталі (у різних блоків свої служби). На верхньому рівні ієрархії зосереджені в основному стратегічне управління, загальна координація, контроль (особливо фінансовий), формування кадрової політики. Безліч інших функцій, особливо оперативних, знаходиться в компетенції керівництва відділень. При цьому відділення володіють великою самостійністю у регулюванні власної діяльності. Таким чином, можна говорити про ситуацію, поліцентричності дивізіональної структури.
Формується багаторівнева структура. Тим самим вище керівництво віддаляється не тільки від рядових працівників, а й від керівників як нижчого, так і середньої ланки. Переважне розвиток отримують вертикальні зв'язку. Горизонтальні зв'язки навпаки можуть бути послаблені. Зв'язки між окремими продуктовими або іншими блоками в рамках одного відділення можуть бути мінімізовані, а межотделенческіе зв'язку - практично втрачені.
Природно, що ефективне використання такої складної багаторівневої структури з широко розгорнутою системою функціональних служб можливо тільки на найбільших підприємствах, що мають в своєму складі кілька потужних, технологічно не пов'язаних між собою, виробництв або регіональних центрів (рис. 23).
Матрична структура. Департаментізація забезпечує формування спеціальних проектних груп, орієнтованих на реалізацію відповідних цільових проектів і програм. Як правило, такі групи є тимчасовими утвореннями, розрахованими на період реалізації проекту.
генеральний
директор
персонал фінанси маркетинг НДДКР
відділення 1 відділення 2 відділення 3
постачання збут бухгалтерія планування
завод 1 завод 2 завод 3
Технічні економічні
служби служби
цех 1 цех 2 цех 3 цех 4
Мал. 23 Дивізіональна структура компанії-гіганта
Склад проектних груп формується з працівників постійних структур підрозділів організації: функціональних служб, наукових відділів, проблемних лабораторій і т.п. Таким чином, проектні групи виявляються в подвійній підлеглості: перед керівником проекту (а може бути і штабом по реалізації проекту) та керівниками відповідних функціональних служб (рис. 24).
керівник
організації
відділ
маркетингу
відділ
аналітичних проектна керівник
досліджень група 1 проекту 1
відділ
технологічного проектна керівник
проектування група 2 проекти 2
відділ
НДДКР
Мал. 24 Матрична структура
Матричну структуру можна розглядати як поєднання функціональної структури і структури, орієнтованої на продукт (вид робіт). Це структура органічного типу, що володіє здатністю активно адаптуватися до ситуації, що змінюється. При певному зміні ситуації організація може гнучко змінювати структуру, в ній створюються групи, що реалізують відповідні програми. Гнучкість матричної структури забезпечується широким використанням варіабельних зв'язків, а також зв'язків функціонують по дискретної схемою, як періодичних, так і ситуативних. За дискретної схемою діють і цілі проектні блоки. Мережа зв'язків матричних структур включає в себе як основні зв'язку, так і доповнюють, дублюючі, коригувальні та контрольні. Особливістю матричних структур є розвинений поліцентризм, де в якості центрів виступає керівництво проектами.
Множинність зв'язків і їх гетерогенність, поліцентризм, структурна мінливість визначають високу складність матричних структур. Ця складність ще більш зростає при поглибленні структуризації на внутріпроектном рівні і створенні подпроектних груп, що реалізують відповідні підпрограми.
Перехід до матричної структурі дозволяє забезпечити високу адаптивну здатність організації, можливість зосереджувати зусилля на вирішенні основних завдань. Але одночасно він несе в собі і серйозні проблеми: високу складність, подвійну підпорядкованість, нестійкість положення персоналу в змінюється структурі організації. Тому використання матричних структур доцільно тільки в певних умовах, наприклад, в проектних або аналітично-дослідних організаціях, а також на підприємствах, що реалізують великі цільові програми розвитку (реконструкції, реорганізації, диверсифікації та т. Д.).
Глава 5. Принципи організації. Автор В. І. Куликов. 4 сторінка | Глава 5. Принципи організації. Автор В. І. Куликов. 5 сторінка | Глава 5. Принципи організації. Автор В. І. Куликов. 6 сторінка | Глава 5. Принципи організації. Автор В. І. Куликов. 7 сторінка | Структура як внутрішня організація системи | За спрямованістю впливу: прямі і зворотні зв'язки. | U По ролі і місця в структурі можуть бути виділені: основні, що доповнюють, дублюючі, контрольні та коригувальні зв'язку. | U За характером впливу виділяють позитивні, негативні і нейтральні зв'язку. | U За уривчастості зв'язку діляться на безперервні і дискретні. | Основне допоміжне |