Головна

Механізм додаткової оплати праці

  1. IV етап (з середини XX ст. По теперішній час) психологія як наука, що вивчає факти, закономірності та механізми психіки
  2. V. Механізм реалізації Національної стратегії протидії корупції
  3. X. Податки, що розглядаються як вартість праці.
  4. А. Система оплати праці в залежності від кваліфікації працівника
  5. Агенти, стадії і механізми політичної соціалізації
  6. адаптаційні механізми
  7. Адреноблокатори: класифікація, механізми і особливості ги потензівного дії, застосування, побічні ефекти, протипоказання до застосування.

Істотно збільшуючи розмір середнього заробітку працівника, додаткова оплата праці виступає в ролі додаткового стимулу до сумлінного виконання встановлених йому функціональних обов'язків. Однак при формуванні даного механізму в комерційному банку необхідно дотримуватися певних вимог:

Фіксовані індивідуальні доплати до посадового окладу співробітника повинні мати строго індивідуальний характер і встановлюватися в тих нечисленних випадках, коли він систематично виконує функції, не передбачені його посадовою інструкцією. Фіксовані індивідуальні доплати встановлюються спеціальним наказом керівництва туристської фірми у відсотках до посадового окладу або в абсолютному вираженні. У наказі обов'язково вказується термін дії даної доплати (як правило, не менше одного кварталу), який при необхідності може бути продовжений в тому ж порядку.

Разові індивідуальні премії можуть виплачуватися всім категоріям персоналу за конкретні результати їх трудової діяльності, забезпечили фірмі додатковий прибуток або избавившие її від втрат. Рішення про нарахування цієї премії приймається дирекцією туристської фірми за поданням керівника відповідного структурного підрозділу (при необхідності з доданим до нього підтвердженням з боку фінансової або іншої штатної служби). Конкретний розмір премії визначається в залежності від суми реально забезпеченого економічного ефекту в абсолютному або процентному (наприклад, 10% від суми додаткового прибутку банку за завершеною операції) вираженні. Додатковою перевагою даної форми матеріального стимулювання є вагомий психологічний ефект, вплив якого спрямоване не тільки на самого премійованих співробітника, але і на інших членів трудового колективу.

Фірма "Med Imer" (Туреччина) в одному з сезонів зіткнулася з проблемою. У неї були проплачені місця в дитячому міжнародному таборі "Дему" (Туреччина), але компанія не могла набрати групу дітей - компанія зазнавала збитків. Тоді менеджер з продажу сама після роботи расклеивала оголошення в школах, зателефонувала вечірні школи, технікуми, після цього протягом двох тижнів були зібрані дві групи по 25 чоловік. Менеджеру була виплачена премія в розмірі 400 дол. До зарплати.

Спеціальні премії вищому керівному персоналу поширюються лише на керуючого (директора, президента і т. п.) фірмою і його заступників. Вони виплачуються по завершенні підбиття підсумків року в процентах від чистого прибутку. Зазначений відсоток має стабільний характер і чітко визначаться в індивідуальному контракті відповідного керівника. В окремих випадках, за попереднім погодженням з зацікавленим фахівцем, дана премія може виплачуватися не в грошовій формі, а шляхом передачі еквівалентного за ринковою вартістю пакета акцій відповідної туристської фірми.

Премія за підсумками кварталу використовується для всіх категорій співробітників, крім вищого керівництва і, можливо, молодшого обслуговуючого персоналу. Виступаючи в ролі необхідного доповнення до негарантіруемому посадового окладу (має виключно дестимулюючу спрямованість), квартальна премія може нараховуватися за двома базовим варіантами. Традиційна схема передбачає розрахунок її в процентному вираженні від розміру посадового окладу з можливим зменшенням при негативних результатах роботи співробітника у відповідному кварталі. Подібний варіант видається допустимим, але не оптимальним, оскільки при відсутності формальних зауважень до діяльності працівника (в цьому випадку доцільно не тільки позбавляти премії, а й зменшувати розміри основної оплати праці) керівник як би зобов'язаний нарахувати заздалегідь відому кожному з членів його підрозділи суму, т . е. премія перетворюється в фіксовану виплату, втрачаючи свій стимулюючий характер.

Альтернативний варіант передбачає "прив'язку" до посадових окладів лише на стадії розподілу між конкретними підрозділами суми квартальної премії, виділеної для фірми в цілому. В цьому випадку критеріями подібного розподілу є саме розміри фондів основної оплати праці, фактично виплачені за розрахунковий квартал кожному з його підрозділів. Усередині ж підрозділу загальна сума квартальної премії розподіляється між окремими співробітниками за рішенням відповідного керівника, виходячи з його особистої оцінки індивідуальних результатів роботи кожного з них. При цьому рекомендується дотримуватися два попередніх умови:

  1. Розмір премії самого керівника визначається вищим керівництвом банку (безпосередньо керівником або його заступником, якому функціонально підпорядковане відповідний підрозділ).
  2. У підсистемі оплати праці конкретної фірми потрібно використовувати принцип "чорного конверта" (т. Е. Повна закритість інформації по даному напрямку фінансової діяльності).

Премії за підсумками року в умовах комерційного банку повинні надавати в основному психологічний вплив на членів його трудового колективу. Як і квартальні премії, вони виплачуються практично всім співробітникам банку (для вищого керівництва їх функції виконують спеціальні бонуси), але на відміну від них, практично не відіграють реальної стимулюючої ролі. За своєю економічною сутністю премія за підсумками року швидше виступає як частка трудового колективу в доходах банку і саме в такій якості повинна декларуватися у відповідних внутрішніх регламентах. Виходячи з цього підходу можна рекомендувати два варіанти розподілу даної премії:

  1. Пропорційно фактично нарахованої основної і додаткової оплати праці кожного співробітника фірми в розрахунковому періоді (традиційна практика виключення з розподілу членів колективу, які не відпрацювали повного календарного року, видається при цьому явно дискримінаційної).
  2. Рівними сумами всередині кожної з трьох базових категорій (керівники, експерти та виконавці), що чисто психологічно підкреслить колективний характер завдань, що стоять перед персоналом фірми.

Одна з видатних характеристик високоефективної діяльності компанії - вимоглива середу. Вищий рівень керівництва в таких організаціях встановлює постійно підвищувати стандарти виконання для компанії і піклується про те, щоб підлеглі вкладали всі зусилля, відповідаючи на них. Конкурентної боротьби уникнути неможливо, і управлінці очікують, що персонал компанії завжди готовий до неї.

На іншому краю знаходяться компанії, схожі на старі цивілізації, які пристосувалися до більш розслаблюючій середовищі. Здебільшого стандарти виконання погіршуються, так як управлінці не можуть змусити себе відповідати на виклики, кинуті конкурентами. Очевидно, що кваліфікація керівництва визначає середу в специфічних компаніях. Але, з досвіду, вимога корпоративного середовища, його виконання та адміністративні компенсаційні виплати залежать один від одного. Причина цього криється в тому, що адміністративні виплати спрощують проблему підтримування конкурентоспроможної атмосфери.

Правильно продумана і керована програма компенсаційних виплат стає інструментом, який уніфікує різні потреби бізнесу. Компенсації в своїй основі - не тільки гроші, але в якомусь плані багатоцільова мотивація, яка непомітно варіює ціннісні стимули різних людей. З іншого боку, компенсаційні виплати -деньги - бажання в досягненні мети, яке може бути оцінений в розумно точних умовах від людини до людини. Отже, легше оцінити мотиваційний вплив грошей, ніж, наприклад, вплив керівництва, роботу служби безпеки або відповідальності. Іншими словами, компенсаційні виплати - найбільш гнучка мотиваційна система і, отже, більш корисна для вправного застосування в управлінні.

І компенсаційні виплати можуть бути багатогранними. Якщо необхідний для підприємця стимул, запасні варіанти можуть бути можливі для підштовхування інтуїтивних рішень, що впливають на прибутковість підприємства. Якщо конкурентна боротьба сувора і рішення, що впливають на прибуток, залежать від індивідуалів, що стимулюють компенсаційні виплати можуть бути використані для винагороди вдало прийнятих рішень.

Але розгадка мотиваційної сили, на яку впливають компенсаційні виплати, лежить в основі того, що за допомогою їх можна карати і винагороджувати. ' Підвищення по службі, премії повинні проводитися до самого кінця - більш ефективного індивідуального виконання.

Керівництво вищого рівня часто звертається до системи винагороди і покарання з великою обережністю, побоюючись, що занадто велика покарання може вбити морально. Така обережність, боязкість підриває основу всієї концепції винагороди і покарання. Великі компанії, що мають кілька підрозділів, нещодавно провели експеримент, дуже важливий для цієї проблеми. Їх план - в стимулюванні виконавців повсякденними виплатами, які розглядалися як звичайні премії. Але прийшов час, коли доходи впали. Кілька підрозділів отримали значно зменшені премії, інші не отримали нічого. У наступному році дохід продовжував падати в прискореному темпі. Так, одна компанія закінчила тим, що стала виплачувати премії на 60% менше колишніх. Деякі відділи продовжували працювати погано - значно гірше, ніж їх конкуренти. Але ряд відділів провели велику роботу по зменшенню витрат, підтримавши свою конкурентодоходность.

Якби розумні заохочувальні виплати були б виплачені працівникам цих трьох відділів, то ніякі премії не могли б бути виплачені відділам, погано виконуючим свою роботу. Виконавчий директор вирішив не змінювати філософію заохочувального плану компанії - незважаючи на те, що деякі працівники тиснули на керівництво - і платив тільки премії в особливих ситуаціях. Працівники трьох вищих відділів отримували звичайні премії.

Це рішення шокувало виконавців погано працюють підрозділів. Все-таки несподівано стало спостерігатися невелика зміна. І, що більш важливо, без будь-яких подстегиванием з боку керівництва погано працюють, неповороткі підрозділи негайно почали програму зменшення витрат, що значно поліпшило їх дохід.

Розгадка приголомшливого успіху рішення виконавчого директора лежить в демонстрації чудового виконання роботи в одній групі і слабкості, невміння інший. Історія компанії, що вимагає видатних результатів від своїх виконавців, - без сумніву, показовий фактор.

Таким чином, адміністративні компенсаційні виплати розглядаються як інструмент, що дозволяє вищому керівництву розпізнавати протиріччя в своїх вимогах до виконавчої групі, винагороджувати і карати відповідно до причетністю кожного до доходу компанії. Це дає можливість керівникам направляти зусилля виконавців в ту діяльність, яка більш продуктивна, нагороджуючи важливу роботу підвищенням заробітної плати, великими преміями і швидким просуванням по службових сходах. Коли компенсаційні виплати вище, ніж в середньому по індустрії, керівництво може пред'являти до своїх виконавців підвищені вимоги. (Керівництво уникає вимагати багато чого від виконавців, які отримують премії нижче середнього - ось чому компенсаційні виплати нижчі за середні стають такими дорогими.)

Якщо адміністративні компенсаційні виплати добре заплановані, досвід багатьох успішних компаній показує необхідність двох підтримуючих зусиль по частині менеджменту: 1) чітке розуміння того, хто і за що відповідальний і наскільки важлива кожна дія для компанії; 2) розвиток міцної основи для оцінки того, як добре кожна людина виконує те, що від нього очікують. Останнє передбачає дослідження ринку і економічної інформації, а також штату персоналу кращої кваліфікації.

У цьому полягає необхідність об'єднувати різні елементи в управлінських процесах, які перетворюють адміністративні компенсаційні виплати в потужне конкурентоспроможне зброю. По суті, коли компенсаційні виплати застосовуються ефективно, тоді вищі виконавці фактично змушені робити краще свою роботу, розвиваючи індивідуальну відповідальність і критерії індивідуального виконання і проводячи кордону у виконанні роботи окремих виконавців. Що, в свою чергу, відбивається в адміністративних процесах, так як необхідно постійно вселяти впевненість виконавцям в отриманні премій, просуванні по службі.

Секрет вимог середовища полягає в тому, що конкуренція змушує компанію діяти, розвиватися набагато більшою мірою, чим би то не було. А адміністративні компенсаційні виплати - один з найбільш важливих інструментів керівництва за підтримки і збереження середовища.

Отже, головними елементами менеджменту всередині фірми стають працівники, а за її межами - споживачі. Кожен працівник повинен бути орієнтований на споживача, зростання прибутку і зниження витрат, а не на формальне виконання своїх обов'язків.

Служба управління персоналом повинна створювати конкурентне середовище всередині підприємства, щоб кожен працівник міг реалізувати свій потенціал максимально.

Таким чином, визнається наступний принцип управління персоналом: керівник тільки тоді може забезпечити тривалий успіх, якщо він приведе своїх співробітників до їх особистим успіхам і здобуткам через реалізацію цілей організації.



Попередня   79   80   81   82   83   84   85   86   87   88   89   90   91   92   93   94   Наступна

Поняття циклу кар'єри | значимість оточення | Спонукання прагнення до роботи | Ефективні можливості зростання кар'єри | Більш ефективна оцінка виконання | Система оплати | Потреба в дисципліні праці | Робоче середовище | фактори успіху | Сучасна концепція управління кадрами |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати