загрузка...
загрузка...
На головну

Види консультантів. Зовнішнє і внутрішнє консультування

  1. XIV. ВНУТРІШНЯ сценічного САМОПОЧУТТЯ
  2. Адміністративно-територіальний устрій суб'єкта РФ і внутрішнє територіальний поділ муніципального освіти
  3. Б) Внутрішнє і зовнішнє порівняння
  4. Зовнішнє вираження правових норм
  5. Зовнішнє становище і природа Землі обітованої
  6. Зовнішня будова і рух.

Процес консультування включає двох партнерів: консультанта і клієнта.

Консультант з управління - особа, яка надає незалежні консультації та допомогу в зв'язку з процесом управління клієнтам, виконуючим управлінські функції. Консультант (суб'єкт консультування) протягом певного періоду часу працює, виконуючи роботу по вдосконаленню діяльності компанії-клієнта і отримуючи за цю роботу винагороду, обумовлену в договорі на надання консультаційних послуг.

Клієнт (об'єкт консультування) оплачує послуги консультанта на певних умовах, що визначаються в укладається договорі на надання консультаційних послуг.

існують певні принципи поведінки консультанта в процесі взаємодії з клієнтом. Проходження їм не тільки забезпечує етичність професійної діяльності, а й є запорукою успішного психологічного впливу.

1. Доброзичливе ставлення до клієнта. Клієнт повинен відчувати себе затишно і комфортно. Його повинні уважно слухати, надавати підтримку і не засуджувати.

2. Орієнтація на цінності і норми клієнта. Потрібно спиратися на систему цінностей самого клієнта. Поважаючи їх, консультант зможе впливати на них.

3. Заборона давати поради зі стовідсотковою гарантією успішного результату. Життя унікальне і непередбачуване. Радячи, консультант повністю бере відповідальність за те, що відбувається, що формує у клієнта пасивне ставлення, і всі невдачі будуть приписані консультанту.

4. Анонімність (конфіденційність). Будь-яка інформація не може бути передана без його згоди в інші установи, в тому числі друзям і родичам, якщо це не загрожує будь - чиєї життя.

5. Розмежування особистих і професійних відносин: консультанту потрібно тримати дистанцію, мати відсторонену позицію.

6. включеність клієнта в процес консультування. Клієнт повинен відчувати себе максимально включеним в процес вироблення рекомендацій.

Консультант може допомогти клієнту лише в тому випадку, якщо розуміє стоять перед ним проблеми, а клієнт цінує його допомогу.

Консультанти з питань управління можуть бути розділені як мінімум на дві групи:

1. фахівці і дженералісти або універсали.

2. зовнішні і внутрішні консультанти

фахівці пропонують нововведення. Вони тримають себе в курсі всіх новинок в конкретній галузі знань.

Фахівці здійснюють нормативне або «ціннісне» консультування. Найчастіше керівники стикаються з «фахівцями» в нормативному консультуванні - це економічні, юридичні, організаційно-технічні консультації, коли експерти, аудитори, розробники, радники, викладачі або інноватори, передають клієнту рекомендації по конкретних змін, використовуючи такі методи роботи, як аудиторські та інші спеціальні перевірки, розробки, документування, навчання, розрахунки.

У «ціннісному» консультуванні консультанти-фахівці (ідеологи, інноватори, тренери) «прищеплюють» організації-клієнту нові ціннісні орієнтації через навчання, соціально-психологічні тренінги, переговорні технології, роботу в групах. Це консультування буває за участю консультантів в роботі над «тотальним» якістю, в управлінні, орієнтацією організації на клієнта.

Дженералістів (від англ. General - загальний, головний, основний) - термін generalist введений представниками британської економічної школи для визначення професійного управлінця, адміністратора широкого профілю. Дженералісти - стратеги бізнесу. Вони повинні обговорювати окремі питання з урахуванням цілого і в його контексті, враховувати в будь-якому обговоренні правові, економічні, політичні, психологічні та інші аспекти, уміти передбачати наслідки, розбиратися у всіх рівнях соціального управління та регулювання, залучати для вирішення вузькоспеціальних питань експертів і фахівців.

Дженералісти здатні побачити проблему в цілому і займатися приватними справами, не втрачаючи кінцеву мету з уваги, з огляду на при цьому, що цю мету можна досягти шляхом виконання різного набору приватних завдань. дженералісти (Універсали) пропонують методи. Вони мають справу з кількома областями управління і основну увагу приділяють їх взаємодії, координації та інтеграції.

універсали здійснюють проблемне консультування процесу або проекту. Вони зазвичай займаються попередньої організаційної діагностикою, переговорами з клієнтами, плануванням і координацією виконання завдань, виробленням висновків, поданням остаточних пропозицій клієнтам і т.д. Універсали виконують контролюючі та управлінські функції.

Універсали проводять консультування з: цілям організації, стратегії організації, організаційну структуру, організаційну культуру, типу розвитку організації, лідерства, конфліктів і ін. В управлінському консультуванні універсал створює ситуацію для персоналу організації, який сам виявляє свої статки, а, усвідомивши його, знаходить шляхи вирішення своєї проблеми, труднощі, ідеї.

Найчастіше дженералістів протиставляють вузьких спеціалістів. Так, слідуючи філософу Ральфу Бартону Перрі, фахівця можна визначити як людину, яка «з плином часу знає все більше і більше про все меншому і меншому, поки, нарешті, він не стане знати майже все ні про що». Дженералістів ж, навпаки, визначається їм як людина, яка «з часом дізнається все менше і менше про більшій і більшій, поки, нарешті, він не знатиме практично нічого про все».

Ці жартівливі затвердження, мабуть, вірніше за все відображають явища, що відбуваються в сучасному діловому світі. Різниця між роллю фахівців і роллю дженералістів в великих компаніях стає все більш відчутною. На одних і тих же рівнях організації вони часто виконують абсолютно різні функції і операції і грають різну роль у вирішенні проблем.

Фахівці не люблять обговорювати стратегії і концепції, їх улюблений питання: «Що конкретно потрібно зробити?» Біда в тому, що якщо вони приступили до приватної задачі, вони не хочуть більше нічого знати про те, для чого це робиться і як це пов'язано з іншими завданнями і кінцевою метою. Однак, суть не в протиставленні універсалів і фахівців, а в комбінуванні їх навичок та вмінь для досягнення більшого сумарного ефекту. У багатьох консалтингових фірмах є як фахівці, так і універсали, між якими є певний розподіл праці.

У теперішній же час в сфері управлінського консультування відзначається виражена тенденція до більшої спеціалізації. Все частіше клієнти цікавляться роботою з фірмами, які не уявляють себе в якості універсальних експертів у вирішенні ділових проблем, а володіють фахівцями з потрібними знаннями і досвідом, приміром, у функціональній області або в конкретній галузі промисловості.

Розрізняють також зовнішніх і внутрішніх консультантів.

внутрішні консультанти - Це фахівці з економіки і управління, зайняті в штаті тієї чи іншої компанії, нерідко складові «штабну» підсистему організації.

Як зовнішнім, так і внутрішнім консультантам доводиться стикатися з багатьма проблемами в процесі співпраці з клієнтами. Так іноді важко домогтися незалежності та об'єктивності. Це відбувається, якщо нечітко визначені ролі і взаємні обов'язки клієнта і консультанта в межах організації, якщо консультанти використовуються для всього, що приходить в голову керівному співробітнику, і знають, що повинні догодити вищому керівництву або безпосередньо клієнту, а не дати неупереджене судження. Служба внутрішнього консультування, яка має низький статус і позбавлена ??доступу до зовнішнього керівництву, не зможе вирішувати міжфункціональні проблеми на більш високому рівні, а її рекомендації не будуть користуватися авторитетом і довірою.

внутрішні консультанти надають послуги в межах організації, національної або міжнародної ділової корпорації, комунального підприємства, державного міністерства або департаменту - для надання консультацій іншим підрозділам цієї ж організації. Ці служби можна виявити в різних частинах організаційної структури. Деякі з них консультативний в повному сенсі цього слова - вони мають право втручатися в справи в якості дорадчого органу за вказівкою старшого керівника або керівника підрозділу в організації.

В інших випадках консультування є однією з функцій центрального апарату, і відповідні підрозділи відповідають також за розробку і підтримку систем бухгалтерського обліку та інформації, ведення документації та звітів, організаційних циркулярів, програм підготовки кадрів та інші функції.

Число служб внутрішнього консультування помітно збільшилася. У великих ділових корпораціях стало звичайною практикою утворювати внутрішні служби управлінського консультування того чи іншого роду. Внутрішні консультанти почали створювати власні професійні асоціації, і кілька професійних організацій зовнішніх консультантів визнали їх.

зовнішні консультанти - Це незалежні консультаційні фірми чи індивідуальні консультанти, які надають послуги клієнтам на основі договору.

До зовнішніх консультантів належать такі основні типи консультаційних організацій:

1. Великі багатофункціональні консультаційні фірми, в штаті яких числяться 500 - 1000 консультантів. Більшу частину таких фірм складають багатонаціональні фірми з філіями в 20 або більше країнах (наприклад, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers та ін.). Їх розміри дозволяють мати справу з самими різними клієнтами і складними проблемами; їх називають «фірми з управлінського консультування з повним набором послуг». Вони намагаються демонструвати особливу думку, методики, які відрізняють їх від інших фірм.

2. Дрібні і середні консультантскіе фірми, штат яких складає 50 - 100 консультантів. Найчастіше, вони займаються управлінським консультуванням дрібних і середніх фірм в обмеженій географічній області; спеціальним управлінським консультуванням в одній або декількох областях, таких, як корпоративна стратегія, управління кадрами, оцінка складності роботи, маркетинг, системи управління виробничим процесом і т.д .; строго спеціалізованої діяльністю в одній або декількох галузях промисловості або сфери послуг.

3. Організації, які надають спеціальні технічні послуги. Ці організації представляють собою компанії, зазвичай створені фахівцями в області математики, обчислювальної техніки, дослідження операцій і пропонують спеціальні послуги в галузі стратегічних досліджень, моделювання, прогнозування, аналізу і проектування систем і ін. Вони можуть бути незалежними, а можуть бути частиною Вузу або НДІ .

4. Консультативні підрозділи в управлінських установах. Вони створюються як частина консультаційних організацій, здійснюючи лізинг свого персоналу на дану фірму для навчання її управлінців.

5. Поодинокі консультанти. Одиночними консультантами можуть бути універсали, які підкреслюють свій широкий досвід в галузі управління, вирішення проблем або фахівці, що працюють у вузькій області. Їх сильною стороною є високо індивідуалізований і гнучкий підхід, який складніше застосовувати більшої консультантской компанії. Послуги одиночного консультанта дешевше, так як він може уникнути багатьох накладних витрат, властивих великим організаціям. Поодинокі консультанти часто неофіційно взаємопов'язані, можуть збиратися разом для виконання великих і складних завдань.

7. консультує професора. Вони являють собою професорів управління лекторів, інструкторів і науковців, основне заняття для яких не консультування, хоча займаються вони їм досить регулярно.

8. Нетрадиційні джерела послуг з консультування. До цієї групи можна віднести постачальників і продавців комп'ютерної техніки і засобів зв'язку, постачальників програмного забезпечення, організації, які перетворили свої внутрішні служби консультування в зовнішні консультаційні служби.

Різні форми управлінського консультування володіють не тільки відомими достоїнствами, але і ряд істотних недоліків, характерних для періоду становлення в нашій країні [13].

Таблиця 1

Негативні і позитивні сторони внутрішніх і зовнішніх консультантів

внутрішні консультанти зовнішні консультанти
Позитивні сторони
 - Добре знають свою організацію.  - Широкий кругозір і володіння інформацією в різних областях управління (володіння великою кількістю попередньою інформацією для проведення аналітичних робіт у певній галузі, а також досвідом проведення аналітичних робіт на раз-особистих об'єктах, що відносяться не тільки до даної області, але і до суміжних галузей).
 - Глибоке знання всіх відтінків внутрішніх справ організації, стилю роботи і управління, культури і політики.  - Орієнтація на широке вивчення і перенос досвіду інших організацій.
 - Швидке реагування і орієнтування в будь-якій робочій ситуації.  - Можливість отримати нові ідеї в результаті свіжого погляду на проблеми компанії.
 - Доступність для багатьох внутрішніх підрозділів.  - За допомогою зовнішніх консультантів можна посилити аналітичні відділи підприємств або навіть доручити їм тимчасове управління аналітичними роботами.
 - Конфіденційність (інформація не виходить за межі організації).  - Наявність методологічної бази, що забезпечує системний підхід до проведення аналітичних робіт (володіння методикою, що дозволяє зробити аналіз всебічним, виділивши найбільш значущі для компанії питання).
 - Можливість використання при вирішенні проблем в тих випадках, коли раніше консультанти не застосовувалися.  - Неупередженість аналізу ситуації як наслідок погляду зі сторони (консультант не залежить від керівника підприємства і не перебуває у нього в підпорядкуванні, не має особистих інтересів на підприємстві; повинен прагнути дати об'єктивну оцінку ситуації, а не намагатися догодити кому-небудь в організації).
 - Оплата їх послуг дешевше, ніж зовнішніх консультантів (менші накладні, дорожні та інші витрати).  - Обов'язок консультанта не тільки описувати те, що відбувається, але і виробляти рекомендації - практична орієнтованість (причому рекомендації повинні бути такими, щоб клієнт міг їх реально виконати).
Негативні сторони
 - Їм треба платити постійну заробітну плату.  - Відсутність гарантії якості послуг, що надаються (цей ризик можна мінімізувати, використовуючи систему вибору консультантів; при цьому слід звертати увагу на сертифікацію і наявність рекомендацій від попередніх клієнтів).
 - Треба витрачати гроші на їх навчання.  - Недостатня кількість інформації в компанії (так як консультант проводить в офісі компанії-клієнта обмежений час).
 - Вони не схильні до зовнішньої критики.  - Використання стандартних, що не адаптованих з урахуванням особливостей конкретної компанії схем і методик роботи (погіршує якість аналізу ситуації).
 - Помилки, вчинені ними, рідко виявляються.  - Високі гонорари в порівнянні з оплатою праці фахівців організації.
 - Вони не мають постійно оновлюваного досвіду роботи в інших фірмах і галузях.  - Несуть «тягар» стереотипів попередніх проектів.
 - В їх роботі може бути відсутнім творчий підхід.  - Потрібен час на впізнавання їх ступеня професіоналізму і кваліфікованості.
   - Загроза розголошення конфіденційної інформації
   - Потрібен час на ознайомлення консультанта з проблемою організації [14].

Таким чином, для забезпечення максимальної ефективності процесів розвитку слід об'єднати зусилля внутрішнього і зовнішніх консультантів для реалізації поставлених цілей. Для ефективної роботи із зовнішніми консультантами необхідно вміти грамотно їх вибирати і кваліфіковано взаємодіяти з ними.

Відмінності між поганим і хорошим консультантами в процесі комунікації при подачі пропозицій наводяться в наступній таблиці.

Таблиця 2

«Поганий» консультант «Хороший» консультант
 Запитує клієнта про ті факти і ситуаціях, в яких він міг би дізнатися заздалегідь.  Вивчає попередньо факти, пов'язані з діяльністю компанії клієнта і задає питання в формі: «Як мені відомо, нещодавно Ви оголосили про випуск нової моделі вашої продукції. Що це дає Вашу фірму? ».
 Подає пропозиції у формі, близькій до стандартних рекламних буклетів своєї консультаційної компанії.  Подає пропозиції у формі, спеціально підготовленої для конкретного клієнта.
 Каже про свої досягнення і намагається на цій основі довести, що саме він краще за інших зможе вирішити проблему клієнта.  Намагається допомогти клієнту з самого початку, висловлюючи нові ідеї і даючи практичні поради ще до початку повноцінного співробітництва
 Обережний в висловлюванні нових ідей.  Чи не боїться висловлювати ризиковані ідеї.
 Прямо повідомляє клієнту про свій досвід роботи в галузі або з проблеми клієнта.  Задає питання і висловлює судження, які показують знання їм ключовий термінології, фактів, цифр або подій, пов'язаних зі сферою клієнта.
 Висловлює свої судження в безапеляційній формі.  Висловлює судження в питальній формі, цікавиться думкою клієнта про них.
 Чи не цікавиться роллю конкретних співробітників у фірмі.  Цікавиться не тільки фірмою клієнта в цілому, а й особистим становищем співробітників в ній, судженнями про проблеми компанії.
 Більше говорить, ніж слухає  Вміє вислухати клієнта, що не влаштовуючи при цьому допиту.
 Каже тільки про саму проблему  Каже про тих позитивних результатах, до яких призведе вирішення проблеми.
 Пропонує клієнту тільки один варіант організації консультаційної роботи з ним.  Пропонує кілька варіантів організації консультаційної роботи, допомога у визначенні їх переваг і недоліків та надає право вибору (разові консультації, консультаційний проект, абонементне обслуговування і т.д.).
 Віддає перевагу письмове спілкування.  Завжди готовий зустрітися з клієнтом особисто.
 Під час свого виступу перед керівником з співробітниками компанії клієнта строго дотримується заздалегідь заготовленого тексту.  Охоче ??відповідає на всі питання, що виникають по ходу справи, навіть якщо вони переривають його заздалегідь заготовлену промову.
 Чи не запам'ятовує висловлювань і коментарів клієнта.  Цікавиться судженнями клієнта і згадує про них в потрібний момент.
 Не реагує на заперечення клієнта або реагує на них формально.  Відповідає на заперечення клієнта по суті.
 Завжди задає питання «в лоб».  Намагається уникнути «лобових» питань, якщо вони можуть поставити клієнта в незручне становище (наприклад, замість питання «Що у вас не в порядку?» Запитує: «На що у вас не вистачає часу?».


Попередня   13   14   15   16   17   18   19   20   21   22   23   24   25   26   27   28   Наступна

Вступ | Управлінське консультування: поняття та принципи | Мета і завдання консультування | Види і форми надання консультаційних послуг | Процес консультування. Учасники процесу консультування | Виникнення, стан та перспективи розвитку управлінського консультування в світі | Класифікація методів консультування | Експертне, процесне і навчальне консультування | Стадії консультаційного процесу | Якість консультаційних послуг |

загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати