На головну

ТИПИ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ ПО ХАРАКТЕРУ ВЗАЄМОДІЇ З ЗОВНІШНЬОЇ СРЕДОЙ

  1. I Суб'єкти управління персоналом державної і муніципальної служби
  2. I. За характером співпраці.
  3. II. Національний інтерес як головний принцип зовнішньої політики в Новий час
  4. II. ПРОГРАМУВАННЯ І Структуризації БЛОК-СХЕМ
  5. II. Технологія індивідуального виховного взаємодії з дитиною
  6. III. Технологія педагогічної взаємодії з батьками школярів
  7. III.1. Послідовна структура управління

В останні роки спостерігається активний процес перебудови організаційних структур управління підприємствами. Найважливіші фактори, що викликають необхідність проведення структурної перебудови, такі:

прискорена розробка нових видів продуктів під впливом науково-технічного прогресу;

зростання конкуренції;

інтенсивне впровадження передових технологій; v

впровадження нових методів організації та управління на базі комп'ютерної техніки.

Організаційні структури управління виробництвом в ринкових умовах орієнтовані на виконання таких завдань: створення умов для виробництва і збуту високоякісної продукції та послуг при одночасному підвищенні рівня ефективності виробництва; забезпечення розробки, освоєння і поставки на ринок нових видів продуктів і послуг. Це змушує кожного працівника апарату управління в першу чергу орієнтуватися на задоволення запитів споживачів.

Основними напрямками вдосконалення структур управління, форм і методів керівництва виробничо-збутовими процесами є: децентралізація виробничих і збутових операцій; інноваційна політика, пошук нових ринків, диверсифікація діяльності; підвищення творчої віддачі персоналу шляхом розподілу акцій і освіти підприємств, які перебувають у колективній власності їхніх працівників; відмова від адміністративних методів і важелів контролю; створення структур з мінімальним числом рівнів управління, а також організація взаємодії підприємства (організації) з зовнішнім середовищем. Важливе місце займає структура організації, через яку ця взаємодія здійснюється.

Відповідно до існуючої теорії і практиці управління це взаємодія може здійснюватися за допомогою механічного та органічного підходів, відповідно організація може отримати одну з цих характеристик. механічний підхіддо побудови організації характеризується високим ступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних формальних правил і норм поведінки управлінського персоналу, підбором кадрів за їх діловими та професійними якостями. Багато хто вважає механічні організації синонімом бюрократії. Німецький соціолог М. Вебер сформулював на початку століття такі характеристики бюрократії як організації:

чіткий поділ праці призводить до появи висококваліфікованих фахівців на кожній посаді;

ієрархічність - кожен рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

взаимоувязанная система правил і стандартів, що забезпечують скоординованість завдань;

формальна знеособленість - працівник підпорядковується посади, а не особистості, її займає; найм на роботу здійснюється в суворій відповідності з кваліфікаційними вимогами.

Таку структуру управління часто називають класичної або традиційної. Більшість сучасних підприємств є варіанти бюрократії, оскільки її характеристики відповідають їх відносно постійною технології і нединамічною зовнішнього оточення. Слово «бюрократія» нерідко асоціюється з поганою роботою, тяганиною, однак необхідно чітко розрізняти те, як повинна працювати організація і як вона працює в ряді підприємств.

Дана модель побудови підприємства має позитивні сторони, але її не можна застосовувати без детального опрацювання та вдосконалення всіх складових, які будуються на використанні різних варіантів організаційного відокремлення (департаментализации) - від простої лінійної до складної матричної.

Існує безліч підходів до угруповання спеціалізованих робіт на підприємстві, наприклад за чисельністю, часу, території, функцій і т. Д.

лінійна структураі її похідні передбачає відносну автономність в роботі, тому вона широко використовується в низових ланках (бригадах, фермах або дрібному бізнесі). Зі спеціалізацією paбот навколо отримання та розподілу ресурсів на підприємствах виникла функціональна структура управління:організація ділиться на блоки, кожен з яких має конкретне завдання (функцію) і обов'язки. Традиційні функціональні блоки - відділи виробництва, маркетингу і фінансів (конкретні назви відділів можуть варіювати).

Переваги функціональної структури - в компетентності фахівців, конкретизації видів діяльності, розширенні можливостей керівників з оперативного управління виробництвом за рахунок вивільнення їх від функціональної діяльності. До недоліків структури цього типу можна віднести труднощі координації, подовження процедури прийняття рішення, відсутність єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих підрозділів, зниження відповідальності за загальний результат внаслідок знеособлення у виконанні виконавцями обов'язків, оскільки у підлеглого кілька керівників, дублювання та неузгодженість дій функціональних керівників , бо кожен з них свої проблеми ставить на перше місце, порушення принципу єдиноначальності.

Досвід показує, що функціональну структуру доцільно використовувати на невеликих підприємствах з відносно обмеженим асортиментом продукції, дейcтвyющіx в стабільних умовах.

Для великих організацій з широким товарним асортиментом і мінливими споживчими і технологічними потребами найбільш підходить дивізіональна структура,при якій роботи зосереджуються, на досягненні загального результату, а поділ на елементи здійснюється за видами товарів або послуг, групам покупців чи географічним регіонам (регіональна структура) і т. д.

До дивізіональної структури можна віднести продуктову структуру, орієнтовану на певний сегмент ринку, структуру за регіональним принципом.

Продуктова структура. Haіболее поширена на підприємствах, які за рахунок диверсифікації збільшують асортимент виробленої і реалізованої продукції. При цій структурі повноваження по керівництву виробництвом і збутом будь-якого продукту або послуги передаються одному керівнику, який несе відповідальність за даний товар, тобто чітко визначено, хто відповідає за отримання прибутку, несе відповідальність за витрати, постачання і збут продукції. Така структура здатна швидше, ніж функціональна, реагувати на зміни умов конкуренції, купівельного попиту, технології. Крім того, всі процеси - від виробництва до реалізації продукції - координуються з одного центру.

До недоліків продуктової структури можна віднести збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт по різної продукції, бо в кожному підрозділі є свої функціональні фахівці, але чисельність їх не настільки велика, щоб максимально ефективно використовувати необхідні технічні засоби.

Деякі підприємства виробляють продукцію або послуги, які відповідають запитам кілька великих груп споживачів або ринків. Кожна група має специфічні потреби, і якщо два таких споживача або більше стають особливо важливими для підприємства. воно може використовувати дивизиональную структуру, орієнтовану на сегмент ринку, при якої все її відділи, підрозділи групуються навколо певних сегментів ринку або груп покупців. Мета полягає в тому, щоб задовольнити потреби цих споживачів якнайкраще

Найчастіше структура, орієнтована на покупця, асоціюється з підприємництвом, тому її використовують сільськогосподарські підприємства, які активно займаються бізнесом. Вивчення попиту і створення нових груп «споживачів» можуть скласти основне джерело доходів.

Концентрація зусиль навколо кінцевого результату не може не вплинути на його якісні характеристики в позитивному напрямку, це вірний шлях до збільшення прибутку. Розвиток функціональної ієрархії покращує координацію обслуговування в цілому, а перенесення центру ваги в оперативному управлінні на споживачів полегшує інтеграцію всередині відповідальних за них підрозділів, згуртовує людей.

Підвищення відповідальності керівників сприяє розвитку децентралізації, ініціативи і автономії. В цілому в рамках підприємства зростає ефективність. Переваги і недоліки структури, орієнтованої на сегмент ринку (споживача), в загальному ті ж, що і у продуктової структури, за винятком відмінностей, пов'язаних з різною цільовою функцією.

Якщо діяльність підприємства охоплює великі території, доцільна структура за регіональним принципом, тобто за місцем розташування підрозділів. Вона полегшить вирішення проблем, пов'язаних з звичаями і потребами споживачів: спростить зв'язок з ними, з місцевим законодавством. Прикладами регіональних структур управління можуть служити великі підприємства і їх підрозділи, діяльність яких охоплює великі географічні зони (наприклад, в птахівництві, засоби захисту рослин, переробної сфері). Іноді великі підприємства утворюють в різних регіонах дочірні фірми з іншими структурами управління. Така структура характерна для деяких обслуговуючих сільське господарство галузей, наприклад виробляють сільськогосподарські машини та техніку.

Відносні переваги і недоліки регіональних організаційних структур аналогічні структурам, орієнтованим на споживачів, оскільки у всіх дивізіональних структур одна мета - забезпечити більш ефективний зв'язок підприємства з тим чи іншим фактором зовнішнього середовища. Так, регіональна структура враховує запити і потреби тих покупців, від яких вона найбільше залежить, а продуктова дає можливість розробляти нові види продукції, виходячи з конкуренції, задоволення потреб та вдосконалення технології виробництва і реалізації.

Вибір структури підприємств, що функціонують на міжнародному рівні, визначається такими факторами, як використання можливостей, наявних за кордоном, маркетинг продукції та особливості регіонів. Мета структури - координація ділової активності на міжнародному рівні з закордонними філіями при збереженні самостійності. Оскільки структури спільних підприємств складні, розглянемо тільки основні їх типи.

Господарства, які хочуть вийти на закордонні ринки зі своїм товаром, зазвичай вводять посаду заступника з експорту або зовнішньоекономічних зв'язків, який підпорядковується керівнику або начальнику відділу маркетингу. Якщо обсяг зарубіжних продажів росте, підприємства вивчають можливості створення у відповідних країнах своїх підрозділів, надаючи при цьому допомогу філіям у питаннях виробництва, ресурсів і маркетингу. У міру зростання ділової активності створюються спеціальні міжнародні відділення, де концентруються всі функції управління, що забезпечують діяльність на закордонному ринку.

Найбільш широко поширені на підприємствах, що діють на міжнародних ринках, продуктові та регіональні структури. Перші підходять для тих підприємств, у яких відмінності між випускаються видами продукції мають більше значення, ніж відмінності між регіонами, в яких вони реалізуються.

Перераховані види структур підходять для підприємств, що діють в умовах, які змінюються досить повільно, що не характерно для справжнього періоду. Традиційні організаційні структури можуть затримувати взаємодія і процедуру вироблення рішень до такої міри, що організація не зможе ефективно реагувати на зміни, що відбуваються. Щоб підприємства могли впроваджувати нові технології, модифікувати відповідно до своїх потреб структуру і мали можливість швидко реагіроват' на зміни навколишнього середовища були розроблені адаптовані структури. Впрактиці управління на відміну від механічних структур ці більш гнучкі структури називають ще органічними.

Дані структури управління будуються на завдання і цілі, радикально відрізняються від тих, що лежать в основі дивізіональних структур. Найбільш поширені типи органічних структур - проектна, матрична, конгломерантная. Через такі структури проходить набагато більший обсяг інформації та прийнятих рішень, для них необхідні нові комунікаційні канали та центри прийняття рішень, щоб вирішувати складні завдання по інтеграції різних видів діяльності. З цією метою застосовують координаційні елементи, цільові і комплексні колективи, автономні групи, призначають керівників по продукту або проекту, створюють інформаційні мережі, спеціальні координати і т. Д. Ці структури відрізняються складністю, проте сьогодні саме вони в більшій мірі відповідають тим, що відбувається в суспільстві змін .

Проектна структура - це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного завдання з метою зібрати в одну команду найкваліфікованіших співробітників для реалізації складного проекту у встановлені терміни з заданим рівнем якості, не виходячи за межі кошторису. Коли питання вирішені, група розпускається, її члени можуть перейти в інший проект або повернутися в свій відділ.

У звичайній структурі керівник має масу різних обов'язків і відповідає відразу за кілька проектів; основна перевага проектної організації в тому, що вона концентрує зусилля на рішення єдиного завдання (проекту). Існує кілька типів проектних організацій, як чистих, так і змішаних: об'єктні, проблемні, проблемно-цільові, проектно-функціональні, функціонально-проектні, програмно-цільові та т. Д.

переваги матричної структури управління полягають в диференціації зв'язків лінійної і функціональної підпорядкованості, що робить її адаптивної до змін навколишнього середовища, гнучкою у використанні потенціалу, професіоналізму і в тимчасовій організації функціонування. В умовах ринку ці якості структури управління стають особливо важливими. Системи матричного типу різноманітні. За пріоритетності функціональних або лінійно-проектних (об'єктних, проблемних) зв'язків розрізняють управління за проектом, управління по продукту, а також функціонально-проектні, функціонально-об'єктні, проектно-функціональні і т, д. Структури управління. Останнім часом вони набули поширення в сучасних організаціях (фірмах).

Блок-схема матричної структури нагадує решітку, звідси і назва. Структура вперше виникла в результаті накладення проектної структури на постійну функціональну.

У матричної структурі проектна група підпорядковується як керівнику проекту, так і керівникам функціональних відділів, де вони працюють постійно. Вибір степеніполномочій визначається вищим керівництвом. Для того щоб проект був реалізований, його керівнику передаються всі матеріальні та фінансові ресурси, а також планування діяльності. Оскільки співробітників набирають з різних функціональних відділів, у міру появи нових проектів трудові ресурси можна гнучко перерозподіляти залежно від конкретних потреб проекту; крім того, створюється можливість координації роботи різних функціональних відділів.

Переваги матричної структури управління: активізація діяльності керівників і працівників за рахунок формування програмних підрозділів, активно взаємодіють з функціональними, посилення взаємозв'язку; поділ функцій управління між керівниками проектів (забезпечення результатів) і функціональних відділів (більш повне використання ресурсів); залучення всіх фахівців у сферу активної творчої діяльності.

Ще один варіант формування адаптивних структур пов'язаний з появою організацій конгломератного типу. У відповідно до конкретної ситуації підприємство приймає форму, яка найкраще підходить до ситуації. В одному підрозділі може використовуватися продуктова структура, в іншому -проектна, в третьому -функціональна

Керівництво вищої ланки контролює розробку політики підприємства, відповідає за довгострокове планування, а також координує дії в рамках підприємства, а питання про те, як

виконувати роботу, повністю передаються на розсуд апарату управління відповідної економічної одиниці (незалежного підрозділу або фактично незалежної фірмі). Діяльність деяких об'єднань виявилася настільки диверсифікованої, що її не вмістити в рамки якоїсь однієї структури, тому керівництво конгломерату дає можливість входять до його складу підприємствам вибрати ту структуру управління, яка їм найбільше підходить.

Особливу значущість при виділенні відділів набуває питання, як розділити діяльність працівників апарату управління по горизонталі (тобто вирішити, які завдання має виконувати кожна одиниця) і по вертикалі (в якій ієрархічній щаблі повинні прийматися важливі рішення). Все це справа вищого керівництва, воно визначає форму, структуру управління та приймає рішення. У практиці управління існує багато різних способів делегування повноважень. Підприємства, в яких вища ланка залишає за собою, більшу частину повноважень, omносятся до централізованих, а підприємства, в яких повноваження розподілені по нижчим рівнями управління, називаються децентралізованими. Напрактиці зазвичай зустрічаються підприємства, де ступінь централізації залежить від ступеня делегування прав і повноважень, розмірів підприємств, числа рівнів управління, обраної стратегії.

В принципі, не існує структури, яка була б оптимальною у всіх ситуаціях, важливо підібрати найбільш підходящу для даної ситуації структуру.

Контрольні питання і завдання

1. Охарактеризуйте поняття та сутність категорії «структура управління».

2. Що таке щабель і ланка управління?

3. Які вимоги до структури управління і фактори, що її визначають?

4. У чому сутність виробничої та організаційної структур?

5. Назвіть основні типи структур управління.



Попередня   10   11   12   13   14   15   16   17   18   19   20   21   22   23   24   25   Наступна

ПРИНЦИПИ УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ | СУТНІСТЬ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ | ФОРМУВАННЯ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВАМИ | ФУНКЦІОНУВАННЯ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ | ПОНЯТТЯ І ЗНАЧЕННЯ ФУНКЦІЙ УПРАВЛІННЯ | ЗАГАЛЬНІ (ОСНОВНІ) ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ | КОНКРЕТНІ ФУНКЦІЇ управління сільськогосподарськими підприємствами | РЕГЛАМЕНТАЦІЯ ФУНКЦІЙ УПРАВЛІННЯ | ПОНЯТТЯ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ | ВИМОГИ ДО СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ТА ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ ЇЇ ФАКТОРИ |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати