загрузка...
загрузка...
На головну

Життєвий цикл проекту

  1. I. Аналіз чутливості ПРОЕКТУ
  2. II. МЕТОДИ ПЕРЕВІРКИ СТІЙКОСТІ ПРОЕКТУ
  3. Аналіз комерційної здійсненності проекту
  4. Бюджет реалізації інвестиційного проекту, його види та завдання
  5. БЮДЖЕТНА ЕФЕКТИВНІСТЬ ІНВЕСТИЦІЙНОГО ПРОЕКТУ
  6. Вступна частина (резюме проекту).
  7. Питання: Життєвий цикл фага.
Зародження проекту (Project Initiation)  Прединвестіціонная (Preinvestment) фаза  Інвестиційна (Investment, Implementation, Execution) фаза  Експлуатаційна (Exploitation, Operation) фаза   Зародження нового проекту (Project Initiation)
 Аналіз інвестиційних можливостей (Identification)  Попереднє ТЕО (РгеfeasibiIity study)  ТЕО (Feasibilitystudy)  Доповідь про інвестиційні можливості (Apprisal Report)  Планування (Planning)  Організація фінансування (Funding)  Переговори та укладання контрактів (Negotiations & Contracting)  Проектування (Design)  Будівництво (Construction)  Маркетинг (Marketing)  Навчання (Training)  Приймання і запуск (Commisioning & Startup)  Виробництво (Production)  Заміна обладнання (Replacement)  Розширення, модернізація, інновація (Expansion, Modernisation, Innovation)  Закриття проекту (Completion)
 Функції управління проектом (РМ Functions) Планування (Planning) Контроль (Control) Аналіз (Analysis) Прийняття рішень (Decision making) Складання і супровід бюджету проекту (Budgeting) Організація здійснення (Organisation) Моніторинг (Monitoring) Оцінка (Evaluation) Звітність (Reporting) експертиза (Appraisal) Перевірка і приймання (Validation) Бухгалтерський облік (Accounting) Адміністрування (Administration) Підсистеми управління проектом (PM Subsystems) управління змістом та обсягами робіт (Score Management) управління тривалістю (Time Management) управління вартістю (Cost Management) управління якістю ( Quality Management) управління закупівлями і поставками (Procurement & Logistics Management) управління ресурсами (Resource Management) управління людськими ресурсами (Human Resource Management) управління змінами (Change Management) управління ризиками (Risk Management) управління запасами (Inventory Management) Інтеграційний управління (Integration Management ) Управління інформацією і комунікаціями (Information & Communication Management)
                                   

Мал. 2.1.1. Принципова модель управління проектом

Управління проектом являє собою методологію організації, планування, керівництва, координації людських и матеріальних ресурсів впродовж життєвого циклу проекту (Кажуть також проектного циклу), спрямовану на ефективне досягнення його цілей шляхом застосування системи сучасних методів, техніки і технологій управління для досягнення визначених у проекті результатів за складом і обсягом робіт, вартості, часу, якості.

Мал. 2.1.2. Взаємозв'язок фаз, функцій і підсистем управління проектом

Для ефективного управління проектами система повинна бути добре структурована. суть структуризації (Кажуть також декомпозиції) зводиться до розбивки проекту і системи його управління на підсистеми і компоненти, якими можна управляти (докладніше див. п. 2.8).

Основною структурною одиницею учасників проекту є команда проекту.- спеціальна група, яка стає самостійним учасником проекту (Або входить до складу одного з цих учасників) і здійснює управління інвестиційним процесом в рамках проекту.

Реалізація проекту відбувається в рамках організаційної форми, структура якої в значній мірі впливає на сам проект (детально в гл. 5).

Життєвий цикл проекту (Проміжок часу між моментом появи, зародження проекту і моментом його ліквідації, завершення) є вихідним поняттям для дослідження проблем фінансування робіт за проектом і прийняття відповідних рішень. Укрупнене життєвий цикл проекту можна розділити на три основні смислові фази: передінвестиційну, інвестиційну и експлуатаційну.

Подальше розбиття істотно залежить від специфіки проекту. Так, життєвий цикл може ділитися на 5 фаз, в тому числі:

» концептуальна фаза, що включає формулювання цілей, аналіз інвестиційних можливостей, обґрунтування здійсненності (техніко-економічне обґрунтування) і планування проекту;

» фаза розробки проекту, що включає визначення структури робіт і виконавців, побудова календарних графіків робіт, бюджету проекту, розробку проектно-кошторисної документації, переговори і укладення контрактів з підрядниками і постачальниками;

» фаза виконання проекту, включає роботи по його реалізації (будівництво, маркетинг, навчання персоналу);

» фаза завершення проекту, що включає в загальному випадку приймальні випробування, дослідну експлуатацію і здачу проекту в експлуатацію;

» експлуатаційна фаза, що включає: приймання і запуск, заміну обладнання, розширення, модернізацію, інновацію.

Функції управління проектом включають: планування, контроль, аналіз, прийняття рішень, складання і супровід бюджету проекту, організацію здійснення, моніторинг, оцінку, звітність, експертизу, перевірку і приймання, бухгалтерський облік, адміністрування.

Підсистеми управління проектом включають: управління вмістом і обсягами робіт, управління часом, тривалістю, управління вартістю, управління якістю, управління закупівлями та поставками, управління розподілом ресурсів, управління людськими ресурсами, управління ризиками, управління запасами ресурсів, інтеграційне управління, управління інформацією та комунікаціями.

2.2. Класифікація типів проектів

У зв'язку з тим, що методи управління проектами в значній мірі залежать від масштабу (розміру) проекту, термінів реалізації, якості, обмеженості ресурсів, місця і умов реалізації, розглянемо основні види т. н. спеціальних проектів, в яких один з перерахованих факторів відіграє домінуючу роль і вимагає до себе особливої ??уваги, а вплив інших факторів нейтралізується за допомогою стандартних процедур контролю (рис. 2.2.1). Нижче розглянуті «класичні» типи «нормальних» проектів, класифіковані за масштабами, термінами реалізації, якості виконання, обмеженості ресурсів, конструктивним виконанням, учасникам.

малі проекти невеликі за масштабом, прості і обмежені обсягами. Так, в американській практиці:

»Капіталовкладення: до $ 10-15 млн .;

»Трудовитрати: до 40-50 тис. Людино-годин.

приклади типових малих проектів: дослідно-промислові установки, невеликі (часто в блочно-модульному виконанні) промислові підприємства, модернізація діючих виробництв.

малі проекти допускають ряд спрощень у процедурі проектування і реалізації, формування команди проекту (можна просто короткочасно перерозподілити інтелектуальні, трудові та матеріальні ресурси). Разом з тим затруднительность виправлення допущених помилок в зв'язку з дефіцитом часу на їх усунення вимагає досить ретельного визначення об'ємних характеристик проекту, учасників проекту та методів їх роботи, графіка проекту і форм звіту, а також умов контракту.

 класифікаційні ознаки  типи проектів
 За рівнем проекту  проект  програма  система
 За масштабом (розміром) проекту  малий  середній  Мегапроскт
 за складністю  простий  організаційно складний  технічно складний  ресурсно складний  комплексно складний
 По термінах реалізації  короткостроковий  середній  мегапроект
 За вимогами до якості і способам його забезпечення  бездефектний  модульний  Стандартний
 За вимогами до обмеженості ресурсів сукупності проектів  мультипроекта  Мопопроект
 За характером проекту / рівню учасників  Міжнародний (спільний)  Отечественный:-государственный-территориальный-местный
 За характером цільової завдання проекту  антикризовий  Реформування / реструктуризація
 маркетинговий  інноваційний
 освітній  Надзвичайний
 По об'єкту інвестиційної діяльності  Фінансовий  реальний
 інвестиційний  інвестиційний
 За головну причину виникнення проекту  Відкриті можливості  Необхідність структурно функціональних перетворенні  реорганізація
 Надзвичайна ситуація  реструктуризація
 реінжиніринг
               

Мал. 2.2.1. Класифікація типів проектів

мегапроекти - Це цільові програми, що містять безліч взаємопов'язаних проектів, об'єднаних спільною метою, виділеними ресурсами і відпущеними на їх виконання часом. Такі програми можуть бути міжнародними, державними, національними, регіональними (наприклад, розвиток вільних економічних зон, республік, малих народностей Півночі і т. Д.), Міжгалузеві (зачіпати інтереси декількох галузей економіки), галузеві і змішані. Як правило, програми формуються, підтримуються і координуються на верхніх рівнях управління: державному (міждержавному), республіканському, обласному, муніципальному і т. Д. мегапроекти мають ряд відмінних рис:

»Високою вартістю (близько $ 1 млрд. І більше);

»Капіталоємністю - потреба у фінансових коштах в таких проектах, як правило, вимагає нетрадиційних (акціонерних, змішаних) форм фінансування, зазвичай силами консорціуму фірм;

»Трудомісткістю - 2 млн. Людино-годин на проектування, 15-20 млн. Людино-годин на будівництво;

»Тривалістю реалізації: 5-7 і більше років;

»Необхідністю участі інших країн;

»Віддаленістю районів реалізації, а отже, додатковими витратами на інфраструктуру;

»Впливом на соціальну та економічну середовища регіону і навіть країни в цілому.

Найбільш характерні приклади галузевих мегапроектів - Проекти, що виконуються в паливно-енергетичному комплексі - і, зокрема, нафтогазової галузі. Так, системи магістральних трубопроводів, що зв'язали нафтогазоносні райони Крайньої Півночі з центром країни, західними кордонами і великими промисловими районами, споруджувалися чергами ( «нитками») протягом 2-3 років кожна. При цьому тривалість такого проекту становила в середньому 5-7 років, а вартість - понад $ 10-15 млрд.

складні проекти мають на увазі наявність технічних, організаційних або ресурсних завдань, вирішення яких передбачає нетривіальні підходи та підвищені витрати на їх рішення. Природно, на практиці зустрічаються «скошені» варіанти складних проектів з переважним впливом будь-якого з перерахованих видів складності - наприклад, використання нетрадиційних технологій будівництва, значне число учасників проекту, складні схеми фінансування та ін. - Все це суть прояву складності проектів.

Короткострокові проекти зазвичай реалізуються на підприємствах з виробництва новинок різного роду, досвідчених установках, відбудовних роботах. На таких об'єктах замовник звичайно йде на збільшення остаточної (фактичної) вартості проекту, проти початкової, оскільки найбільше він зацікавлений у якнайшвидшому його завершенні.

бездефектні проекти як домінуючого чинника використовують підвищену якість.

зазвичай вартість бездефектних проектів вельми висока і вимірюється сотнями мільйонів і навіть мільярдами доларів (наприклад, атомні електростанції).

міжнародні проекти зазвичай виділяються значною складністю і вартістю. Їх відрізняє також важлива роль в економіці іполітіке тих країн, для яких вони розробляються.

Ці проекти зазвичай засновані на взаємодоповнюючих відносинах і можливостей партнерів. Нерідко для вирішення завдань таких проектів створюються спільні підприємства, які об'єднують двох або більше учасників для досягнення деяких комерційних цілей під певним спільним контролем. При цьому кожен партнер вносить свій внесок і певним чином бере участь у прибутках.

2.3. Мета і стратегія проекту

Розрізняють генеральну мету (кажуть також - місію) проекту від цілей першого (і, можливо, подальших) рівнів, а також подцелей / завдань, дій і результатів (рис. 2.3.1).

Місія - Це генеральна мета проекту, чітко виражена причина його існування. Вона деталізує статус проекту, забезпечує орієнтири для визначення цілей наступних рівнів, а також стратегій на різних організаційних рівнях. Кажуть також, що місія - це головне завдання проекту, з точки зору його майбутніх основних послуг або виробів, її найважливіших ринків і переважних технологій.

стратегія проекту - Центральна ланка у виробленні напрямків дій з метою отримання позначених місією і системою цілей результатів проекту. Підготовку стратегії проекту можна умовно розділити на 3 послідовних процедури:

»Стратегічний аналіз;

»Розробка та вибір стратегії;

»Реалізація стратегії.

стратегічний аналіз починається з аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища. З боку зовнішнього середовища можна очікувати або загрози, або можливості для реалізації проекту (т. Н. SWOT-аналіз [4]).

До числа факторів зовнішнього середовища відносять:

»Технологічні (рівень існуючих, наявність нових технологій);

»Ресурсообеспеченность (наявність, доступ);

»Економічні (інфляція, процентні ставки, курси валют, податки);

»Обмеження державного сектора (ліцензування, законотворчість);

»Соціальні (рівень безробіття, традиції, смаки, стать, вік);

»Політичні (зовнішня, внутрішня, економічна);

»Екологічні (рівень забруднення, заходи);

»Конкуренти (кількість, розміри, сила).

Внутрішнє середовище включає:

»Цільові ринки (ніша, в якій працює фірма, коло її споживачів);

»Маркетингові дослідження (наявність фахівців, бюджет маркетингу);

»Збут (обсяг продажів, знижки);

»Канали розподілу (як, через кого продається);

»Виробництво (обладнання, технологія, площі);

»Персонал (кваліфікація, чисельність, мотивація, корпоративна культура);

»Постачання (постачальники, умови і системи постачання); - Дослідження і розробка НДДКР (рівень, бюджет);

»Фінанси (структура капіталу, оборотність, ліквідність, фінансовий стан);

»Номенклатура продукції (ступінь диверсифікації);

»Виходячи з місії, цілей організації, на основі результатів SWOT-аналізу розробляється стратегія.

Мал. 2.3.1. Взаємозв'язок місій, цілей, сценаріїв і стратегій розвитку проектного комплексу (ПК)

Розробка і вибір стратегії здійснюються на трьох різних організаційних рівнях:

» корпоративна стратегія (Загальний напрямок розвитку, т. Е. Стратегія зростання, збереження або скорочення);

» ділова стратегія (Стратегія конкуренції конкретного товару на конкретному ринку). Стратегія проекту розробляється в рамках ділової стратегії, т. Е. Відповідає на питання, яким чином продукція проекту буде конкурувати на ринку. Очевидно, що вибір стратегії проекту повинен існувати в рамках вже обраного загального напрямку розвитку організації, При розробці ділової стратегії використовують 3 основних підходи [4]:

1. стратегію лідерства у витратах;

2. стратегію диференціації (унікальності по якомусь напрямку);

3. стратегію концентрації на певних напрямках (групі покупців, номенклатурі виробів і географії їх збуту);

» функціональна стратегія (Розробляється для кожного функціонального підрозділу з метою конкретизації обраної стратегії проекту).

Таким чином, при визначенні стратегії проекту необхідно звернути увагу на основні аспекти:

Реалізація стратегії має на увазі, в першу чергу, необхідність певних змін, необхідних в організаційній структурі і організаційній культурі. Тому часто необхідно створити спеціальні координаційні механізми на додаток до організаційної структури управління: проектні, міжпроектної (програмні), венчурні (для проектів з високими рівнями ризиків) групи.

Істотним елементом стратегії є фактор т. Н. організаційної культури, що включає (див. також гл. 20):

»Бачення (філософію) організації;

»Панівні цінності; - Норми і правила поведінки;

»Очікування майбутніх змін;

»Процедури і поведінкові ритуали.

2.4. результат проекту

Під результатом проекту розуміють продукцію, результати, корисний ефект проекту. Як результат, в залежності від типу / цілі проекту, можуть виступати: наукова розробка, новий технологічний процес, програмний засіб, будівельний об'єкт, реалізована навчальна програма, реструктурована компанія, сертифікована система якості і т. Д. Про успішність проекту (результату) судять по тому, наскільки він (результат) відповідає за своїми витратним / дохідним, інноваційним, якісним, тимчасовим, соціальним, екологічним та іншим характеристикам запланованого рівня (див., наприклад, рис. 2.3.1).

2.5. Керовані параметри проекту

Керовані параметри проекту:

»Обсяги і види робіт за проектом (гл. 13, 14, 17);

»Вартість, витрати, витрати по проекту (гл. 14,17);

»Тимчасові параметри, що включають терміни, тривалості та резерви виконання робіт, етапів, фаз проекту, а також взаємозв'язку робіт (гл. 15, 17);

»Ресурси, необхідні для здійснення проекту, в тому числі: людські або трудові, фінансові, матеріально-технічні, що розділяються на будівельні матеріали, машини, обладнання, комплектуючі вироби та деталі, а також обмеження по ресурсах (гл. 7, 19);

»Якість проектних рішень, застосовуваних ресурсів, компонентів проекту (гл. 18) та ін.

Проект і процес його реалізації, здійснення - складна система, в якій сам проект виступає як керована підсистема, а управління проектом - керуюча.

2.6. оточення проектів

Проект має ряд властивостей, про які доцільно пам'ятати, так як це допомагає методично правильно організувати роботу по його реалізації:

»Проект виникає, існує і розвивається в певному оточенні, званому зовнішнім середовищем;

»Склад проекту не залишається незмінним в процесі його реалізації та розвитку: в ньому можуть з'являтися нові елементи (об'єкти), з його складу можуть видалятися деякі його елементи;

»Проект, як і будь-яка система, може бути розділений на елементи, при цьому між які виділяються елементами повинні визначатися і підтримуватися певні зв'язки.

Поділ всієї сфери діяльності, в якій з'являється і розвивається проект, на власне «проект» і «зовнішнє середовище» певною мірою умовно. Причини цього полягають у наступному:

1. Проект не є жорстким стабільним освітою: ряд його елементів в процесі реалізації проекту можуть міняти місце розташування, переходячи до складу проекту із зовнішнього середовища і назад.

2. Деякі елементи проекту можуть використовуватися як в його складі, так і поза ним. Типовим прикладом цього можуть служити фахівці, одночасно працюють як над реалізацією конкретного проекту, так і над вирішенням деяких інших проблем (зокрема, над виконанням іншого проекту).

Схематичне зображення проекту і його оточення наведено на рис. 2.6.1.

Слід звернути увагу на перехідну зону, через яку між ними здійснюється зв'язок і переміщення елементів, тим або іншим способом беруть участь в роботі по його реалізації.

У практиці бізнес-планування (гл. 5) зазвичай підлягають вивченню три аспекти оточення проекту:

»Політичний, а саме - ставлення федеральних і місцевих властей до проекту;

»Територіальний, що включає вивчення конкурентних пропозицій на ринку аналогічної продукції;

»Екологічний, пов'язаний з необхідністю забезпечення екологічної безпеки проекту.

Мал. 2.6.1. Проект і його оточення

2.7. проектний цикл

Проміжок часу між моментом появи проекту і моментом його ліквідації називається проектним циклом (Кажуть також «Життєвим циклом проекту»).

Життєвий цикл проекту - Вихідне поняття для дослідження проблем фінансування робіт за проектом і прийняття відповідних рішень.

Кожен проект, незалежно від складності та обсягу робіт, необхідних для його виконання, проходить у своєму розвитку певні стани: від стану, коли «проекту ще немає», до стану, коли «проекту вже немає». Принципова структура проектного циклу показана на рис. 2.7.1.

Для ділових людей початок проекту пов'язано з початком його реалізації і початком вкладення грошових коштів в його виконання.

Закінченням існування проекту може бути:

»-введення В дію об'єктів, початок їх експлуатації і використання результатів виконання проекту;

»Переклад персоналу, що виконував проект, на іншу роботу;

»Досягнення проектом заданих результатів;

»Припинення фінансування проекту;

»Початок робіт по внесенню в проект серйозних змін, не передбачених початковим задумом (модернізація);

»Висновок об'єктів проекту з експлуатації.

Мал. 2.7.1. Принципова структура життєвого циклу традиційного інвестиційного проекту

Примітка: Діапазон потреби в ресурсах обумовлений типом і складністю проекту

Зазвичай як факт початку робіт над проектом, так і факт його ліквідації оформляються офіційними документами.

Стану, через які проходить проект, називають фазами (Етапами, стадіями).

Універсального підходу до поділу процесу реалізації проекту на фази не існує. Вирішуючи для себе таке завдання, учасники проекту повинні керуватися своєю роллю в проекті, своїм досвідом і конкретними умовами виконання проекту (рис. 2.7.2 і 2.7.3). Тому на практиці поділ проекту на фази може бути найрізноманітнішим - аби собі такий розподіл виявляло деякі важливі контрольні точки ( «віхи»), під час проходження яких проглядається додаткова інформація і оцінюються можливі напрями розвитку проекту.

Мал. 2.7.2. Цикл проекту Світового банку (За Waren С. Baum «Project Cycle», видання Світового банку, 1993 р)

У свою чергу, кожна виділена фаза (етап) може ділитися на фази (етапи) наступного рівня (підфази, підетапи) і т. Д.

Стосовно до дуже великих проектів, наприклад, будівництва метрополітену, освоєння нафтогазового родовища і т. П., Кількість фаз і етапів їх реалізації може бути збільшено.

Виділення додаткових етапів в великих проектах пов'язано не тільки з великою тривалістю будівництва цих об'єктів (10-15 років), а й необхідністю більш ретельного узгодження дій організацій - учасниць проекту.

Вся діяльність за проектом протікає взаємозалежно в часі і просторі. Однак забезпечити однозначне розподіл фаз і етапів виконання проекту в логічній і часовій послідовності практично неможливо. Пов'язані з цим проблеми вирішуються за допомогою досвіду, знань і мистецтва фахівців, які працюють над проектом.

Приблизний зміст фаз життєвого циклу проекту, стосовно до діючих в РФ нормативним документам приведено в табл. 2.7.1. [2]

Мал. 2.7.3. Життєвий цикл системи / продукту (на прикладі програмного продукту)

Таблиця 2.7.1

Зміст фаз життєвого циклу проектів

 Початкова (Прединвестіціонная)  Інвестиційна (будівельна)  експлуатаційна
 передінвестиційні дослідження  Розробка проектно-кошторисної документації, планування проекту та підготовка до будівництва  Проведення торгів і укладання контрактів; організація закупівель і поставок, підготовчі роботи  Будівельно-монтажні роботи  Завершення будівельної фази проекту  
 1. Вивчення прогнозів і напрямків розвитку країни (регіону, міста)  1. Розробка плану проектно-вишукувальних робіт  1. Тендери на проектно-вишукувальні роботи та укладання контрактів  1. Розробка оперативного плану будівництва  1. Пуско-налагоджувальні роботи  1. Експлуатація
 2. Формування інвестиційного задуму  2. Завдання на розробку ТЕО (проекту) будівництва і розробка  2. Тендери на поставку обладнання та укладання контрактів  2. Розробка графіків роботи машин  2. Здача-приймання об'єкта  2. Ремонт
 3. Підготовка клопотання (Декларації) про наміри  3. Узгодження, експертиза та затвердження ТЕО (проекту) будівництва  3. Тендери на підрядні роботи і укладання контрактів  3. Виконання будівельно-монтажних робіт  3. Закриття контракту  3. Розвиток виробництва
 4. Попереднє узгодження інвестиційного задуму  4. Видача завдання на проектування  4. Тендери на послуги консультантів і укладання контрактів  4. Моніторинг та контроль  4. Демобилизация ресурсів  4. Закриття проекту-висновок з експлуатації-демонтаж обладнання-модернізація (початок нового проекту)
 5. Складання та реєстрація оферт  5. Розробка, погодження та затвердження робочої документації  5. Розробка планів (графіків) поставки ресурсів  5. Коригування плану проекту та оперативного плану будівництва (управління змінами)  5. Аналіз результатів  
 6. Розробка обгрунтування інвестицій, оцінка життєздатності проекту  6. Прийняття остаточного рішення про інвестування  6. Підготовчі роботи до будівництва  6. Оплата виконаних робіт і поставок    
 7. Вибір і попереднє узгодження місця розміщення об'єкта  7. Відведення землі під будівництво        
 8. Екологічне обгрунтування  8. Дозвіл на будівництво        
 9. Експертиза  9. Завдання на розробку проекту виконання робіт        
 10. Попереднє інвестиційне рішення  10. Розробка плану проекту        
 11. Розробка попереднього плану проекту          

2.8. структуризація проектів

Структуризація, суть якої зводиться до розбивки проекту на ієрархічні підсистеми та компоненти, необхідна для того, щоб проектом можна було керувати.

Структура проекту покликана визначити продукцію, яку необхідно розробити або зробити, і пов'язує елементи роботи, які належить виконати - як між собою, так і з кінцевою метою проекту.

Крім того, процес структуризації проекту - невід'ємна частина загального процесу планування проекту та визначення його цілей, а також підготовки зведеного (генерального) плану проекту та матриці розподілу відповідальності і обов'язків.

Детально питання структуризації розглянуті в гл. 13.

2.9. Функції і підсистеми управління проектами

Управлінські функції включають основні, базові види діяльності, які повинні здійснювати керуючі працівники на всіх рівнях і у всіх предметних областях за проектом.

Функції управління проектом здійснюються на всіх етапах і фазах управління проектом і включають: планування (гл. 13), контроль проекту (гл. 15), аналіз (гл. 12 і 17), прийняття рішень (гл. 15), складання і супровід бюджету проекту (гл . 15), організацію здійснення (гл. 17), моніторинг (гл. 15), оцінку (гл. 13), звітність (гл. 17), експертизу (гл. 10), перевірку та приймання (гл. 16), бухгалтерський облік, адміністрування.

Підсистеми управління проектами формуються в залежності від структури предметних областей і керованих елементів проекту, відносно самостійних в рамках проекту. Предметні області і керовані елементи в рамках проекту в найзагальнішому вигляді включають: терміни, трудові ресурси, вартість і витрати, доходи (гл. 13 і 14), закупівлі і поставки ресурсів і послуг (гл. 19), ресурси (вже закуплені), зміни по проекту (гл. 15), ризики проекту (гл. 21), інформацію і комунікації (гл. 22), якість (гл. 18) та ін. Ці підсистеми присутні практично в будь-якому проекті. У кожному конкретному проекті можуть додаватися специфічні підсистеми.

Відмінність підсистем від функцій управління проектом полягає в тому, що підсистеми орієнтовані на предметну область, а функції націлені на специфічні процеси, процедури і методи. Управління підсистемою включає виконання практично всіх функцій. Так, планування витрат і контроль витрат базуються на одній і тій же предметної області - витратах, а планування витрат і планування якості базуються на однакових процедурах складання планів, мережевому моделюванні та ін.

Підсистеми системи управління проектом по основним предметним областям поділяються на: управління змістом проекту, обсягами робіт, управління часом, тривалістю, управління вартістю, управління якістю, управління закупівлями та поставками, управління розподілом ресурсів, управління людськими ресурсами (див. Гл. 20), управління ризиками, управління запасами ресурсів, інтеграційне (координаційне) управління, управління інформацією та комунікаціями.

2.10. Методи управління проектами

Методи управління проектами дозволяють:

»Визначити цілі проекту і провести його обґрунтування; виявити структуру проекту (підцілі, основні етапи роботи, які належить виконати);

»Визначити необхідні обсяги та джерела фінансування;

»Підібрати виконавців - зокрема, через процедури торгів і конкурсів, - підготувати та укласти контракти;

»Визначити терміни виконання проекту, скласти графік його реалізації, розрахувати необхідні ресурси;

»Розрахувати кошторис і бюджет проекту, планувати і враховувати ризики;

»-забезпечити Контроль за ходом виконання проекту.

Методи управління проектами включають такі, як: мережеве планування і управління (гл. 13), календарне планування (гл. 13), логістику (гл. 19), стандартне планування, структурне планування, ресурсне планування, імітаційне моделювання на ЕОМ (гл. 22 ) та ін.

2.11. Організаційні структури управління проектами

Реалізація проекту відбувається в рамках організації, структура якої в значній мірі впливає на успіх проекту.

Виділяють наступні принципові організаційні форми, детально розглянуті в гл. 5:

» функціональна структура, що передбачає використання існуючої функціональної ієрархічної структури організації. Менеджер проекту здійснює лише загальну координацію робіт;

» дивизиональная форма організації управління (різновид функціональної структури, сформована за регіональним, продуктовому або технологічного ознаками;

» проектна структура - Даний підхід передбачає, що комплекс робіт проекту розробляється незалежно від ієрархічної структури організації;

» матрична структура - проміжна форма, яка об'єднує переваги проектної та функціональної структур управління. Можуть бути виділені 3 різновиди матричної структури організації: слабка матриця - координатор проекту відповідає за координацію завдань за проектом, але має обмежену владу над ресурсами; збалансована матриця - менеджер проекту координує всі роботи і розділяє відповідальність за досягнення мети з керівниками функціональних підрозділів; жорстка матриця - менеджер проекту має максимальні повноваження, але і несе повну відповідальність за виконання завдань проекту.

Інші організаційні форми управління проектами, обумовлені умовами реалізації проекту, детально розглянуті в гл. 5.

2.12. Учасники проекту

Учасники проекту - Основний елемент його структури, т. К. Саме вони забезпечують реалізацію його задуму.

Залежно від типу проекту (п. 2.2), в його реалізації можуть брати участь від однієї до кількох десятків (іноді сотень) організацій. У кожної з них свої функції, ступінь участі в проекті і міра відповідальності за його долю.

Всі ці організації, в залежності від виконуваних ними функцій, прийнято об'єднувати в абсолютно конкретні групи (категорії) учасників проекту.

Головний учасник - замовник - майбутній власник і користувач результатів проекту. В якості такого може виступати і фізична, і юридична особа. При цьому замовником буває як одна єдина організація, так і декілька, які об'єднали зусилля, інтереси і капітали для реалізації проекту і використання його результатів.

Замовниками (забудовниками) можуть бути інвестори (див. нижче), а також інші фізичні та юридичні особи, уповноважені інвесторами здійснювати реалізацію інвестиційних проектів.

Не менш важлива роль належить інвестору - Стороні, вкладає кошти в проект. У деяких випадках це - одна особа з замовником. Якщо інвестор і замовник - не одне і те ж обличчя, інвестор укладає договір із замовником, контролює виконання контрактів і здійснює розрахунки з іншими учасниками проекту.

Інвесторами в Російській Федерації можуть бути:

»Органи, уповноважені управляти державним і муніципальним майном;

»Організації і підприємства, підприємницькі об'єднання, громадські організації та інші юридичні особи всіх форм власності;

»Міжнародні організації, іноземні юридичні особи;

»Фізичні особи - громадяни Російської Федерації та іноземні громадяни.

Проектно-кошторисну документацію розробляють спеціалізовані проектні організації, узагальнено звані Проектувальником. При цьому відповідальною за виконання всього комплексу цих робіт звичайно є одна організація, яка називається Генеральним Проектувальником (Генпроектувальником).

Матеріально-технічне забезпечення проекту (закупівлі і постачання) забезпечують організації-постачальники, які можна об'єднати під назвою Постачальник (або Генеральний Постачальник).

Подряднік (Генеральний Підрядник, Субпідрядник) - Юридична особа, яка несе відповідальність за виконання робіт відповідно до контракту.

Цим вичерпується коло звичних для вітчизняного фахівця учасників проекту. В останні роки реалії ринкової економіки і методи управління проектами змусили доповнити склад учасників проекту новими обличчями.

В першу чергу, це фірми і фахівці, які залучаються на контрактних умовах для надання консультаційних послуг іншим учасникам проекту з усіх питань його реалізації. Їх узагальнено називають Консультантом.

Слід згадати ще про ліцензіар - Юридичну або фізичну особу - власника ліцензій і «ноу-хау», які використовуються в проекті. Ліцензіар надає (зазвичай на комерційних умовах) право використання в проекті необхідних науково-технічних досягнень.

Особливе місце в здійсненні проекту займає Керівник проекту (У прийнятій на Заході термінології - Проект менеджер, або Менеджер проекту). Це - юридична особа, якій Замовник (Інвестор або інший учасник проекту) делегують повноваження по керівництву роботами по проекту: планування, контролю та координації робіт учасників проекту. Під керівництвом Менеджера проекту працює команда проекту - Специфічна організаційна структура, очолювана Керівником проекту і створювана на період здійснення проекту з метою ефективного досягнення його цілей. Роль і обов'язки Менеджера і Команди проекту детально розглянуті в гл. 20.

Завершуючи розгляд функцій основних учасників проекту, відзначимо найважливішу роль банку - Одного з основних інвесторів, які забезпечують фінансування проекту. В обов'язки Банку входить безперервне забезпечення проекту коштами, а також кредитування генпідрядника для розрахунків із субпідрядниками, якщо в замовника немає необхідних коштів.

РЕЗЮМЕ

У розділі систематизовано і розглянута понятійна база управління проектами. Наведені основи управління проектами, що забезпечують можливість поглибленого вивчення і практичного застосування дисципліни. Створена система перехресних посилань, що полегшують пошук детальної інформації по будь-яким аспектам УП.

Контрольні запитання І ЗАВДАННЯ

1. Дайте визначення управління проектами.

2. Перерахуйте керовані параметри проекту.

3. В чому полягає суть структуризації (декомпозиції) проекту?

4. Перерахуйте основні функції управління проектом.

5. Що таке місія проекту? З якої точки зору формулюється місія проекту?

6. Визначте місію для наступних проектів: - будівництво нафтопроводу;

-будівництво житлового будинку;

-проект реструктуризації підприємства;

-реформа освіти.

7. Як співвідносяться місія і стратегія проекту?

8. Чи всі фази проекту є обов'язковими (необхідними)?

9. Чим відрізняються фази життєвого циклу і етапи реалізації проекту?

10. У чому відмінність організаційної структури проекту та підприємства?

АНАЛІЗ СИТУАЦІЇ

Транскаспійський газопровід - новий маршрут до експортних ринків.

Відсутність виходу до моря є великою проблемою для Туркменістану, оскільки унеможливлює експорт газу за кордон. Транскаспійський газопровід (TCGP) відкриє прямий вихід до Туреччини і на Захід через Азербайджан, в той час як сьогодні поставки з цього регіону повинні здійснюватися через Росію та Іран.

Проект має на меті Транскаспійського газопроводу - сприяти створенню в каспійському регіоні нової системи транспортування газу. Газопровід стане елементом, що збільшує різноманіття джерел і маршрутів для експорту каспійського газу до Туреччини і Європи. Президенти чотирьох держав - учасниць проекту (Грузія, Азербайджан, Туркменістан і Туреччина) підписали Декларацію на підтримку проекту. Здійснює цю підтримку Уряд США. В реалізації проекту беруть участь міжнародні корпорації - зокрема, Shell і PSG International. Вартість проекту оцінюється в $ 2,5 млрд.

Питання для аналізу:

1. До якого типу проектів відноситься даний проект?

2. Які факти підтверджують Ваше припущення?

ЛІТЕРАТУРА

1. Шапіро В. Д.и ін. Управління проектами:Підручник для вузів. - СПб:"Два три", 1996.

2. Управління проектами. Тлумачний англо-російський словник-довідник/ Под ред. проф. Шапіро В. Д. - ML: «Вища школа», 2000..

3. Шеремет В. В., Павлюченко В. М., Шапіро В. Д. та ін. Управління інвестиціями:в 2-х тт. - М .: «Вища школа», 1998.

4. Мазур І. І., Шапіро В. Д. Реструктуризація підприємств і компаній.Довідковий посібник. - М .: «Вища школа», 2000..

5. Мазур І. І., Шапіро В. Д. Управління проектами:Довідковий посібник. - М .: «Вища школа», 2001.




Попередня   1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11   12   13   14   15   16   Наступна

Етапи розвитку методів управління проектами | Створення нових (адаптація діючих) структур | Підготовка кадрів | фінансування | технологія управління | Що вони роблять те, чого не потрібно робити. | Після того як ви організувалися, слід викинути організаційну схему. | Більше мільярда - це дефіцит. | Що люблю я, а про те, що любить риба. | І все одно на титульному аркуші видання стояло «Британська енціклопудія». |

загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати