загрузка...
загрузка...
На головну

Етапи розвитку методів управління проектами

  1. Amp; 6. Типологія історичного розвитку суспільства
  2. I РЕГІОНИ проривного розвитку
  3. I Суб'єкти управління персоналом державної і муніципальної служби
  4. II. Поняття про вроджені дефекти розвитку (ВДР)
  5. II. Тип циклічного цивілізаційного розвитку (східний тип).
  6. III група - захворювання з аліментарних чинників ризику розвитку патології.
  7. III. Основні етапи міжнародних відносин в Новий час.

"ПРО Оперативно-розшукова діяльність" *

(Витяг)

--------------------------------

* Стаття 6 - не наводиться.

Мазур І. І., Шапіро В. Д., Ольдерогге Н. Г.

М12 Управління проектами: Навчальний посібник / За заг. ред. І. І. Мазура. - 2-е вид. - М .: Омега-Л, 2004. - с. 664.

ISBN 5-98119-096-5

У навчальному посібнику системно розглянуто комплекс питань, в сукупності складових сутність порівняно нової для Росії синтетичної дисципліни - «управління проектами» (Project Management).

Висвітлено всі елементи управління проектами, представлені в чотирьох частинах: знайомство зі світом управління проектами; розробка проекту; функції управління проектами; підсистеми управління проектами. Книга містить також предметний покажчик і короткі відомості про авторів.

Широко використані методологічні прийоми, що забезпечують ефективне засвоєння читачами матеріалів: приклади з практики, вправи, тести, аналіз ситуацій і ін.

В кінці кожного розділу даються резюме, контрольні запитання та завдання, а також список літератури.

Для студентів вузів, викладачів і практичних працівників у галузі економіки та менеджменту.

УДК 65.0

ББК 65.290-2

© І. І. Мазур, 2003, 2004

© В. Д. Шапіро, 2003, 2004

© Н. Г. Ольдерогге, 2003, 2004

ISBN 5-98119-096-5 © Омега-Л, 2004


зміст

Передмова. 2

ЧАСТИНА I. ЗНАЙОМСТВО З СВІТОМ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ. 2

Глава 1. КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ. 2

1.1. Що таке проект і управління проектами. 2

1.2. Навіщо потрібно управляти проектами. 2

1.3. Взаємозв'язок управління проектами та управління інвестиціями. 2

1.4. Взаємозв'язок управління проектами і функціонального менеджменту. 2

1.5. Передумови розвитку методів управління / економікою. 2

1.6. Перспективи розвитку управління проектами. 2

1.7. Перехід до проектного управління: завдання та етапи рішення. 2

Глава 2. ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ. 2

2.1. Класифікація базових понять управління проектами. 2

2.2. Класифікація типів проектів. 2

2.3. Мета і стратегія проекту. 2

2.4. Результат проекту. 2

2.5. Керовані параметри проекту. 2

2.6. Оточення проектів. 2

2.7. Проектний цикл. 2

2.8. Структуризація проектів. 2

2.9. Функції і підсистеми управління проектами. 2

2.10. Методи управління проектами. 2

2.11. Організаційні структури управління проектами. 2

2.12. Учасники проекту. 2

ЧАСТИНА II. РОЗРОБКА ПРОЕКТУ. 2

Глава 3. Розробка КОНЦЕПЦІЇ ПРОЕКТУ. 2

3.1. Формування інвестиційного задуму (ідеї) проекту. 2

3.2. Попереднє опрацювання цілей і завдань проекту. 2

3.3. Попередній аналіз здійсненності проекту. 2

3.4. Клопотання (Декларація) про наміри. 2

Глава 4. ПОЧАТКОВА (передінвестиційної) ФАЗА ПРОЕКТУ. 2

4.1. Передінвестиційні дослідження. 2

4.2. Проектний аналіз. 2

4.3. Оцінка життєздатності та фінансової можливості бути реалізованим проекту. 2

4.4. Техніко-економічне обґрунтування (проект) будівництва. 2

4.5. Бізнес план. 2

Глава 5. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ. 2

5.1. Загальні принципи побудови організаційних структур управління проектами. 2

5.2. Організаційна структура і система взаємовідносин учасників проекту. 2

5.3. Організаційна структура і зміст проекту. 2

5.4. Організаційна структура проекту та його зовнішнє оточення. 2

5.5. Загальна послідовність розробки і створення організаційних структур управління проектами. 2

5.6. Сучасні методи і засоби організаційного моделювання проектів. 2

Глава 6. ОРГАНІЗАЦІЯ ОФІСУ ПРОЕКТУ. 2

6.1. Поняття офісу проекту. 2

6.2. Основні принципи проектування та склад офісу проекту. 2

6.3. Основні принципи організації віртуального офісу проекту. 2

Глава 7. ПРОЕКТНЕ ФІНАНСУВАННЯ. 2

7.1. Джерела і організаційні форми фінансування проектів. 2

7.1.1. Загальні положення. 2

7.1.2. Джерела фінансування. 2

7.1.3. Організаційні форми фінансування. 2

7.2. Організація проектного фінансування. 2

7.2.1. Основні визначення. 2

7.2.2. Особливості системи проектного фінансування в розвинених країнах. 2

7.2.3. Переваги та недоліки проектного фінансування. 2

7.2.4. Перспективи використання методу проектного фінансування. 2

Глава 8. МАРКЕТИНГ ПРОЕКТУ. 2

8.1. Сучасна концепція маркетингу в управлінні проектами. 2

8.2. Маркетингові дослідження. 2

8.3. Розробка маркетингової стратегії проекту. 2

8.4. Формування концепції маркетингу проекту. 2

8.5. Програма маркетингу проекту. 2

8.6. Бюджет маркетингу проекту. 2

8.7. Реалізація маркетингу проекту. 2

8.8. Управління маркетингом в рамках управління проектами. 2

Глава 9. РОЗРОБКА проектної документації. 2

9.1. Склад і порядок розробки проектної документації. 2

9.2. Управління розробкою проектно-кошторисної документації. 2

9.3. Функції менеджера проекту. 2

9.4. Автоматизація проектних робіт. 2

Глава 10. ЕКСПЕРТИЗА ПРОЕКТУ. 2

10.1. Загальні положення. 2

10.2. Експертиза будівельних проектів. 2

10.2.1. Загальні положення. 2

10.2.2. Експертиза проектно-кошторисної та проектної документації. 2

10.2.3. Порядок проведення експертизи. 2

10.3. Екологічна експертиза проектів. 2

10.3.1. Основні поняття і принципи. 2

10.3.2. Державна екологічна експертиза. 2

10.3.3. Загальна екологічна експертиза. 2

Глава 11. ТОРГИ І КОНТРАКТИ .. 2

11.1. Основні положення і законодавче забезпечення. 2

11.1.1. Закупівлі та торги. 2

11.1.2. Основні поняття і визначення. 2

11.1.3. Законодавчо-нормативне забезпечення торгів. 2

11.1.4. Класифікація торгів. 2

11.2. Функції учасників торгів. 2

11.3. Порядок проведення підрядних торгів. 2

11.3.1. Організаційна підготовка. 2

11.3.2. Розробка тендерної документації. 2

11.3.3. Попередня кваліфікація претендентів. 2

11.3.4. Розробка оферти претендентом. 2

11.3.5. Приймання та реєстрація оферт. 2

11.3.6. Забезпечення заявки на участь в торгах. 2

11.3.7. Процедура торгів. 2

11.3.8. Затвердження результатів торгів. 2

11.3.9. Завершення торгів. 2

11.3.10. Особливості торгів на закупівлю послуг 2

11.4. Договори і контракти. 2

11.4.1. Види і структура договорів. 2

11.4.2. Укладення, виконання та завершення договору. 2

Глава 12. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ. 2

12.1. Основні принципи оцінки ефективності інвестиційних проектів. 2

12.2. Вихідні дані для розрахунку ефективності проекту. 2

12.3. Основні показники ефективності проекту. 2

12.4. Оцінка ефективності інвестиційного проекту. 2

12.5. Вплив ризику та невизначеності при оцінці ефективності проекту. 2

Частина III. ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ. 2

Глава 13. ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТУ. 2

13.1. Основні поняття і визначення. 2

13.2. Процеси планування. 2

13.3. Рівні планування. 2

13.4. Структура розбиття робіт (СРР) 2

13.5. Призначення відповідальних. 2

13.6. Визначення основних віх. 2

13.7. Типові помилки планування і їх наслідки. 2

13.8. Детальне планування. 2

13.9. Планування мереж. 2

13.10. Зв'язок кошторисного і календарного планування. 2

13.11. Ресурсне планування. 2

13.12. Документування плану проекту. 2

Глава 14. УПРАВЛІННЯ ВАРТІСТЮ ПРОЕКТУ. 2

14.1. Основні принципи управління вартістю проекту. 2

14.2. Оцінка вартості проекту. 2

14.3. Бюджетування проекту. 2

14.4. Методи контролю вартості проекту. 2

14.5. Звітність за витратами. 2

Глава 15. КОНТРОЛЬ І РЕГУЛЮВАННЯ ПРОЕКТУ. 2

15.1. Цілі і зміст контролю проекту. 2

15.2. Моніторинг робіт за проектом. 2

15.3. Вимірювання прогресу і аналіз результатів. 2

15.4. Прийняття рішень. 2

15.5. Управління змінами. 2

Глава 16. ЗАВЕРШЕННЯ ПРОЕКТУ. 2

16.1. Пуско-налагоджувальні роботи. 2

16.2. Прийняття в експлуатацію закінчених будівництвом об'єктів. 2

16.3. Закриття контракту. 2

16.4. Вихід з проекту. 2

Частина IV. ПІДСИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ. 2

Глава 17. УПРАВЛІННЯ РОБОТАМИ ЗА ПРОЕКТОМ. 2

17.1. Основні поняття. 2

17.2. Цілі, завдання, зміст проекту. 2

17.3. Взаємозв'язок обсягів, тривалості і вартості робіт. 2

17.4. Методи управління змістом робіт. 2

17.5. Структура та обсяги робіт. 2

17.6. Принципи ефективного управління часом. 2

17.7. Склад і аналіз чинників втрат часу. 2

17.8. Форми контролю продуктивності праці. 2

Глава 18. МЕНЕДЖМЕНТ ЯКОСТІ ПРОЕКТУ. 2

18.1. Сучасна концепція управління якістю. 2

18.2. Менеджмент якості проекту. 2

18.3. Стандартизовані системи менеджменту якості. 2

18.4. Забезпечення функціонування і вдосконалення системи менеджменту якості. 2

18.5. Сертифікація продукції проекту. 2

Глава 19. УПРАВЛІННЯ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТУ. 2

19.1. Процеси управління ресурсами проекту. 2

19.1.1. Ресурси проекту. 2

19.1.2. Процеси управління ресурсами. 2

19.2. Основні принципи планування ресурсів проекту. 2

19.3. Управління закупівлями ресурсів. 2

19.3.1. Основні завдання закупівель і поставок. 2

19.3.2. Правове регулювання закупівель і поставок. 2

19.3.3. Організаційні форми закупівель. 2

19.3.4. Основні вимоги до управління закупівлями і поставками. 2

19.4. Управління поставками. 2

19.4.1. Типи товарних ринків. 2

19.4.2. Договори на постачання матеріально-технічних ресурсів. 2

19.4.3. Планування поставок. 2

19.4.4. Поставки матеріально-технічних ресурсів. 2

19.5. Управління запасами. 2

19.5.1. Основні поняття. 2

19.5.2. Види запасів. 2

19.5.3. Витрати на формування і зберігання запасів. 2

19.5.4. Оптимізація розміру запасу. 2

19.6. Нові методи управління матеріально-технічним забезпеченням - логіка. 2

19.6.1. Основні поняття. 2

19.6.2. Концепція логістики в управлінні проектами. 2

Глава 20. УПРАВЛІННЯ КОМАНДОЮ ПРОЕКТУ. 2

20.1. Формування і розвиток команди. 2

20.1.1. Основні поняття. 2

20.1.2. Основні характеристики команди проекту. 2

20.1.3. Принципи формування команди. 2

20.1.4. Організаційні аспекти формування команди. 2

20.1.5. Ефективність команди проекту. 2

20.1.6. Методи формування команди проекту. 2

20.1.7. Зразковий склад команди і вимоги до менеджерам проекту. 2

20.2. Організація ефективної діяльності команди. 2

20.2.1. Організація спільної діяльності команди проекту. 2

20.2.2. Організаційна культура команди. 2

20.2.3. Прийняття рішень. 2

20.3. Управління персоналом команди. 2

20.3.1. Основні принципи управління персоналом. 2

20.3.2. Менеджер по персоналу в команді проекту. 2

20.3.3. Специфіка команди проекту як людського ресурсу. 2

20.3.5. Кадрове планування команди. 2

20.3.6. Залучення, відбір і оцінка персоналу проекту. 2

20.3.7. Навчання і розвиток персоналу проекту. 2

20.4. Психологічні аспекти управління персоналом. 2

20.4.1. Основні психологічні характеристики команди проекту. 2

20.4.2. Мотивація і стимулювання персоналу. 2

20.4.3. Конфлікти. 2

Глава 21. УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ. 2

21.1. Основні поняття. 2

21.1.1. Ризик і невизначеність. 2

21.1.2. Управління ризиками. 2

21.2. Аналіз проектних ризиків. 2

21.2.1. Сутність аналізу ризиків проекту. 2

21.2.2. Якісний аналіз ризиків. 2

21.2.3. Кількісний аналіз ризиків. 2

21.3. Методи зниження ризиків. 2

21.4. Організація робіт з управління ризиками. 2

Глава 22. УПРАВЛІННЯ КОМУНІКАЦІЯМИ ПРОЕКТУ. 2

22.1. Основні положення. 2

22.2. Управління комунікаціями проекту. 2

22.3. Інформаційні технології управління проектами. 2

22.4. Інтегровані інформаційні системи підтримки прийняття рішень. 2

22.5. Порівняльний аналіз програмного забезпечення для управління проектами. 2

22.5.1. Критерії аналізу програмного забезпечення. 2

22.5.2. Огляд програмного забезпечення по управлінню проектами, представленого на Російському ринку 2

22.6. Особливості впровадження інформаційних систем управління проектами. 2


 Передмова

Реальне використання нової для Росії концепції т.зв. проектного управління (Управління Проектами, Project Management) почалося близько 10 років тому в умовах радикального реформування вітчизняної економіки; близько 5 років пройшло з моменту виходу в світ першого в Росії підручника «Управління проектами» [1]. Які ж перші результати практичного застосування нового підходу і які завдання стоять перед майбутніми професійними керуючими в найближчі роки?

По-перше, методи, прийняті в новій дисципліні, стали застосовуватися в енергетичній, нафтогазовій, металургійній, будівельній і деяких інших галузях Російського народного господарства. Можна говорити про їх масове застосування в інвестиційних проектах і програмах будь-якого призначення з іноземною участю, а також широкому використанні в кредитно-фінансовій сфері. В результаті накопиченого практичного досвіду з'явилася реальна можливість написати навчальний посібник, повністю засноване на вітчизняному досвіді управління проектами.

По-друге, в даний час курс «Управління проектами» викладається вже в декількох десятках навчальних закладів Москви, Санкт-Петербурга, Новосибірська, Волгограда, Челябінська, Тюмені та ін. Практично всі приватні навчальні заклади відповідного профілю включили вказаний курс в свої програми. У державних освітніх стандартах з'явилися відповідні спеціальності і спеціалізації.

По-третє, практика використання системи управління проектами довела її високу ефективність і, відповідно, створила реальну потребу в значному числі фахівців нового профілю - т.зв. проект-менеджерів (керівників проектів) високої кваліфікації. Разом з тим спеціально проведене дослідження показало, що в даний час як в навчальному процесі, так і на практиці нерідко використовуються «доморощені» - не завжди високої якості - посібники, присвячені окремим елементам цієї комплексної дисципліни.

Все це свідчить про своєчасність підготовки і видання нової книги, що представляє собою, як заявлено в підзаголовку книги, навчальний посібник, побудоване на принципово новій методичній базі: теоретичні положення у всіх випадках підкріплені робочими методиками, а також т.зв. практичними ситуаціями, прикладами і вправами. У книзі широко представлені новітні - в тому числі закордонні - методики і, разом з тим, вона цілком заснована на вітчизняному досвіді та нормативно-правовому регулюванні.

Розглянемо докладніше деякі висновки, що випливають з досвіду перших років практичного застосування методології управління проектами (далі УП).

***

Які передумови успішного впровадження УП?

До числа макроекономічних передумов слід віднести:

»Зміна структури власності, пов'язане з руйнуванням монополії державної власності в сфері виробництва і послуг, а також триваючим формуванням ефективних власників і зацікавленого менеджменту;

»Зміна галузевої структури виробництва в результаті її адаптації до нової структурі попиту;

»Триваюче зміна геополітичної ситуації, що має на меті включення економіки Росії в світогосподарських зв'язків.

У змістовному плані до числа основних передумов слід віднести:

»Потреба в структурах, орієнтованих на досягнення певної мети / результату;

»Наявність завдань з певними параметрами: проектним циклом, витратами, часом і результатами;

»Динамічний оточення з елементами невизначеності;

»Складні і функціонально інтегровані завдання з інноваційними елементами і необхідністю повної завершеності робіт;

»Потреба у вищій кваліфікації виконавців у певних питаннях маркетингу, проектування, виготовлення, спорудження, випробування;

»Необхідність швидкої реакції на зміни ринку з відповідною тривалістю опрацювання і вирішення завдання;

»Наявність у чинній організації ряду проектів, що не досягають поставлених цілей; - Необхідність координації дій двох або більше підрозділів в процесі реалізації проекту.

Очевидно наявність величезних резервів зростання продуктивності праці на рівні підприємств і організацій. Ось чому загальновизнано, що саме управління проектами здатне радикально змінити ситуацію в менеджменті, для якого в XXI ст. стають характерними:

»Кінець« тейлоризму »і перехід до підприємницького менеджменту;

»Визнання факту, що організації не можуть розглядатися як стійкі системи;

»Загальне визнання положень менеджменту якості та інших сучасних концепцій управління;

»Посилення ролі споживача, який висунув ряд власних вимог до створюваної продукції / послуг.

***

Коли застосування УП найбільш ефективно?

Застосування УП безумовно доцільно в проектах, пов'язаних з космічними, комунікаційними, електронними, паливно-енергетичними, будівельними і деякими іншими технологіями, що обумовлено з властивою зазначеним галузям особливої ??динамікою. Їх розвитку супроводжує зростання розмірів і складності організацій / підприємств, що здійснюють зазначені проекти.

Методи УП дозволяють ефективно управляти тимчасовими, витратними, якісними параметрами майбутньої продукції / послуг. Відповідно, найбільш виправдане застосування нової дисципліни в проектах, що володіють відповідними обмеженнями.

***

Що дозволяють, методи і засоби УП.

»Розробити і обґрунтувати концепцію проекту;

»Оцінити ефективність проекту з урахуванням факторів ризику і невизначеності; - Виконати техніко-економічне обґрунтування проекту і розробити бізнес-план проекту;

»Здійснити системне планування проекту на всіх фазах його життєвого циклу;

»Оцінити інвестиційні якості окремих фінансових інструментів і відібрати найбільш ефективні з них;

»Розробити кошторис і бюджет проекту, що відповідають заданим обмеженням;

»Підібрати виконавців проекту через процедуру конкурсів (торгів);

»Підготувати та укласти контракти на поставку;

»Організувати оптимальну процедуру закупівель і поставок; - Організувати реалізацію проекту, в тому числі підібрати так звану «команду» проекту;

»Забезпечити ефективний контроль і регулювання, а також управління змінами, неминучими в ході реалізації проекту, на основі сучасних інформаційних технологій;

»Організувати ефективне завершення проекту;

»Організувати системне управління якістю продукції проекту;

»В повній мірі врахувати так званий« людський фактор », нерідко робить вирішальне вплив на ефективність проекту в цілому.

***

Чи є УП свого роду панацеєю від будь-яких збоїв в механізмі відбуваються реформ!

Зрозуміло, немає - занадто різноманітні і неоднозначні зміни, що відбуваються в сьогоднішній Росії. Потрібно завжди пам'ятати, що УП - лише інструмент для прийняття рішень. Приймає ж рішення Керівник, і від того, наскільки вміло він цим інструментом користується, залежить, в кінцевому рахунку, ефективність будь-якого проекту.

Крім того, слід пам'ятати, що впровадження УП вимагає додаткових витрат, змінює в організаціях традиційні рольові функції, створює певну напругу серед працівників організації. Про необхідність впровадження УП варто говорити тільки тоді, коли його гідності компенсують неминучі додаткові витрати. У всякому разі, якщо організація запроектована і працює в рамках традиційної функціональної структури і цілком задовільно досягає своїх цілей, впровадження УП може виявитися невиправданим.

***

Структура книги підпорядкована внутрішній логіці дисципліни: розглядаються функції (планування, контроль, аналіз, моніторинг, оцінка і т. Д.) І підсистеми (управління якістю, часом, ризиками і т. Д.) За основними фазами проектного циклу (від аналізу інвестиційних можливостей до закриття проекту). Таким чином, життєвий цикл проекту в цілому як би «задає» послідовність частин і глав.

Як відомо, теоретичні знання не завжди легко застосувати на практиці - в першу чергу, тому, що без попередньої практичного опрацювання питань, що вивчаються, внаслідок створюваного життям «фону», вельми непросто побачити знайомі закономірності через здаються відмінностей. Тому в книзі в максимальному ступені використаний прийом активізації сприйняття матеріалів за допомогою різного роду вправ, тестів, контрольних питань, т. Н. «Практичних» ситуацій і ін. При цьому автори виходили з того, що читачі знайомі з формальними методами, що лежать в основі техніко-економічних досліджень, планування, контролю та ін., А також володіють комп'ютерними навичками в обсязі інженерно-економічних і економічних спеціальностей вищих навчальних закладів . Тому, незважаючи на наявність прикладів - зокрема, в області обґрунтування інвестицій, - читач не знайде в підручнику основ фінансової математики і т. П. Приклади і вправи знаходяться в тексті там, де читачеві буде простіше знайти необхідний теоретичний матеріал.

Книга призначена, в першу чергу, для студентів вузів; разом з тим, вона буде корисна і для професійних керуючих (проект-менеджерів), а також широкого кола фахівців, які представляють будівельників, замовників, банківських працівників, співробітників місцевих адміністрацій, зайнятих підготовкою і реалізацією проектів практично будь-якого призначення.

При підготовці цього навчального посібника використані матеріали однойменного довідкового посібника (Управління проектами / І. І. Мазур, В. Д. Шапіро та ін. Довідковий посібник / під ред. І. І. Мазура та В. Д. Шапіро. М .: Вища школа, 2001), підготовленого за участю к.т.н. С. А. Титова і к.т.н. А. В. Колір-кова.

Динамічний розвиток дисципліни, на глибоке переконання авторів, потребують періодичної актуалізації цього видання. Тому автори будуть вдячні і постараються врахувати в майбутніх виданнях ваші зауваження і пропозиції, які просимо надсилати на адресу: 119049, Москва, вул. Донська, д. 15, Інститут інвестиційного розвитку, тел. / Факс (095) 933-19-53, E-mail: info@idi.com.ru.

В кінці кожного розділу даються резюме, контрольні запитання та завдання, а також список літератури.


Зроби перший крок, і ти зрозумієш, що не все так страшно.

Сенека

ЧАСТИНА I. ЗНАЙОМСТВО З СВІТОМ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

Глава 1 Концепція управління проектами

Глава 2 Основи управління проектами


Осмельтесь мислити самостійно.

Вольтер

Глава 1. КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

1.1. Що таке проект і управління проектами

1.2. Навіщо потрібно управляти проектами

1.3. Взаємозв'язок управління проектами та управління інвестиціями

1.4. Взаємозв'язок управління проектами і функціонального менеджменту

1.5. Передумови розвитку методів управління проектами / економікою

1.6. Перспективи розвитку управління проектами

1.7. Перехід до проектного управління: завдання та етапи рішення

резюме

Контрольні питання і завдання

література

1.1. Що таке проект і управління проектами

Поняття «проект» об'єднує різноманітні види діяльності, що характеризуються рядом ознак, найбільш загальними з яких є наступні:

»Спрямованість на досягнення конкретних цілей, визначених результатів;

»Координоване виконання численних, взаємопов'язаних дій;

»Обмежена протяжність в часі, з певним початком і кінцем.

Відмінність проекту від виробничої системи полягає в тому, що проект є одноразовою, що не циклічної діяльністю. Серійний же випуск продукції не має заздалегідь визначеного кінця в часі і залежить лише від наявності і величини попиту. Коли зникає попит, виробничий цикл закінчується. Виробничі цикли в чистому вигляді не є проектами. Однак останнім часом проектний підхід все частіше застосовується і до процесів, орієнтованим на безперервне виробництво. Наприклад, проекти збільшення виробництва до зазначеного рівня протягом певного періоду, виходячи з заданого бюджету, або виконання певних замовлень, мають договірні терміни поставки.

Проект як система діяльності існує рівно стільки часу, скільки його потрібно для отримання кінцевого результату. Концепція проекту, однак, не суперечить концепції фірми або підприємства і цілком сумісна з нею. Більш того, проект часто стає основною формою діяльності фірми.

Існує ряд визначень терміна «проект», кожне з яких має право на існування, в залежності від конкретного завдання, що стоїть перед фахівцем.

Ось деякі з них.

У найзагальнішому вигляді проект (Англ. Project) - це «що-небудь, що замислюється або планується, наприклад, велике підприємство» (тлумачний словник Webster).

З точки зору системного підходу, проект може розглядатися як процес переходу з початкового стану в кінцеве - результат за участю ряду обмежень і механізмів (рис. 1.1.1).

Мал. 1.1.1. Проект як процес переходу системи з початкового стану в кінцеве

У «Кодексі знань про управління проектами» [8] проект - Деяка задача з певними вихідними даними і необхідними результатами (цілями), що зумовлюють спосіб її вирішення. Проект включає в себе задум (проблему), засоби його реалізації (вирішення проблеми) і одержувані в процесі реалізації результати (рис. 1.1.2).

Мал. 1.1.2. Основні елементи проекту

Інвестиційний проект розуміється як інвестиційна акція, що передбачає вкладення певної кількості ресурсів, в тому числі інтелектуальних, фінансових, матеріальних, людських, для отримання запланованого результату і досягнення певних цілей в обумовлені терміни. Фінансовим результатом інвестиційного проекту найчастіше є прибуток / дохід, матеріально-речовим результатом - нові або реконструйовані основні фонди (об'єкти) або придбання та використання фінансових інструментів або нематеріальних активів з подальшим отриманням доходу.

У тому випадку, коли в якості результатів реалізації проекту виступають деякі фізичні об'єкти (будівлі, споруди, виробничі комплекси), визначення проекту може бути конкретизовано таким чином: Проект - цілеспрямоване, заздалегідь відпрацьований і заплановане створення або модернізація фізичних об'єктів, технологічних процесів, технічної та організаційної документації для них, матеріальних, фінансових, трудових та інших ресурсів, а також управлінських рішень і заходів щодо їх виконання.

Отже, в сучасному розумінні проекти - то, що змінює наш світ: будівництво житлового будинку або промислового об'єкту, програма науково-дослідних робіт, реконструкція підприємства, створення нової організації, розробка нової техніки та технології, спорудження корабля, створення кінофільму, розвиток регіону, - це все проекти.

Порівняйте це тлумачення з прийнятим до недавнього часу у нас: проект - це документально оформлений план споруди або конструкції. Потрібно знати, що для позначення цього поняття на Заході використовують термін «design».

У ряді галузей - таких, як авіаційно-космічна або оборонна промисловість, - створювані об'єкти є настільки складними, що робота над ними здійснюється не в складі проектів, а в складі програм, Які можна визначити як сукупність проектів або проект, що відрізняється особливою складністю створюваної продукції і / або методів управління його здійсненням. При такому підході термін «проект», як правило, зв'язується з відносно короткостроковими цілями.

В даний час в Російській Федерації розроблений і реалізується ряд програм розвитку: палива та енергетики, продовольства, транспорту і зв'язку, житла, машинобудування і деякі інші.

До числа пріоритетних федеральних програм увійшли програми енергопостачання, електрифікації та газифікації сільських районів, підвищення безпеки атомної енергетики, використання нетрадиційних джерел енергії, освоєння газових родовищ півострова Ямал, розвитку Кансько-Ачинського паливно-енергетичного комплексу.

Концептуально важливим є поняття системи, яке може бути визначене в такий спосіб: система - Це група елементів (які включають як людей, так і технічні елементи), організованих таким чином, що вони в змозі діяти як єдине ціле з метою досягнення поставлених перед ними цілей (рис. 1.1.3). Як приклади таких систем можна привести «Компанію" Аерофлот "», «Систему супутникового телебачення» і т. Д. Відповідно, програми є підсистемами першого рівня (неважко навести приклади програм Аерофлоту і ін.), А проекти являють собою частину програм.

Трохи про історію управління проектами

Будь-який проект проходить ряд фаз (етапів, стадій), про які ми поговоримо пізніше. Взаємозв'язок фаз, функцій і підсистем управління проектами показана на рис. 2.1.1. (Гл. 2, п. 2.1.).

Зрозуміло, для того, щоб провести проект через всі фази (етапи, стадії), їм потрібно якось керувати. У цьому сенсі управляли вже такими знаменитими проектами, як будівництво єгипетських пірамід або Великого китайського муру. Керували - і не без успіху (якщо оцінювати успішність тільки по своєчасності завершення або з технічних результатами) - проектами в оборонній, паливно-енергетичної та деяких інших галузях промисловості колишнього Радянського Союзу.

Мал. 1.1.3. ієрархія систем

Необхідність в самостійної дисципліни «Управління проектами» (Project Management) була усвідомлена в розвинених країнах Заходу з ринковою економікою в 50-х рр. XX ст. Це було викликано масовим зростанням масштабів проектів і тим, що поняття успішності проекту стало вимірюватися, в першу чергу, відповідністю його остаточної вартості обсягу виділених асигнувань, величиною економії та розмірами прибутку. Останнє, в свою чергу, залежало від комплексності (системності) вирішення безлічі завдань, що становлять у сукупності предмет управління (рис. 1.1.4).

У числі перших методів управління проектами в кінці 50-х рр. були розроблені методи мережевого планування і управління (методи СРМ і PERT). Вперше вони були використані для управління ракетною програмою «Атлас» і при будівництві великого заводу синтетичного волокна. В середині 60-х рр. ці методи стали активно вивчатися і, в меншій мірі, впроваджуватися в практику капітального будівництва СРСР.

Мал. 1.1.4. Типова ситуація зі ступенем залагодження ключових завдань управління

Тут слід зазначити, що ще в кінці 30-х рр. радянськими вченими були розроблені теоретичні основи і практичні методи календарного планування і поточного будівництва з використанням діаграм Ганта і т. н. циклограм, що багато в чому можна вважати фундаментом створеного пізніше апарату управління проектами.

У 70-і рр. велике число великих компаній на Заході у відповідь на зростаючі масштаби і складність їх діяльності в умовах жорсткої конкуренції стали розвивати і використовувати методи управління проектами. Прискоренню цього процесу сприяло широке впровадження комп'ютерних систем обробки інформації (табл. 1.1.1).

Таблиця 1.1.1

Етапи розвитку методів управління проектами

 Область застосування і методи  роки
 Техніка мережевого планування + + + + + + +
 Організація робіт над проектом   + + + + + +
 Системне планування проекту     + + + + +
 Логістика     + + + + +
 Розробка спеціальних пакетів прикладних програм     + + + + +
 Методи реструктуризації проекту     + + + + +
 Системне управління функціями       + + + +
 Системне управління підсистемами       + + + +
 Системне уявлення про фазі закриття проекту та експлуатаційної фазі       + + + +
 Управління спеціальними - в т.ч. особливо складними - проектами       + + + +
 Формування об'єктно-орієнтованих структур управління       + + + +
 Управління ризиками         + + +
 Розробка цілісної теорії управління психологічними аспектами управління проектами         + + +
 Методологія формування команд проектів           + +
 Системне уявлення про дисципліну «Управління проектами»             +
 Філософія управління проектами             +

До теперішнього часу управління проектами стало визнаною у всіх розвинених країнах методологією інвестиційної діяльності. Графічно сутність управління проектами може бути представлена ??так, як показано на рис. 1.1.5.

Сутність управління проектами

«Управління проектами» - синтетична дисципліна, яка об'єднує як спеціальні, так і надпрофесійних знання. Спеціальні знання відбивають особливості тієї області діяльності, до якої належать проекти (будівельні, інноваційні, освітні, екологічні, дослідні, реорганізаційні та ін.).

Мал. 1.1.5. Графічне представлення суті управління проектами

Однак справді самостійною дисципліною управління проектами стало завдяки знанням, отриманим в результаті вивчення загальних закономірностей, властивих проектам у всіх областях діяльності, завдяки методам і засобам, успішно використовуються для самих різних проектів.

Методи управління проектами дозволяють:

»Визначити цілі проекту і провести його обґрунтування;

»Виявити структуру проекту (підцілі, основні етапи роботи, які належить виконати);

»Визначити необхідні обсяги та джерела фінансування;

»Підібрати виконавців - зокрема, через процедури торгів і конкурсів;

»Підготувати та укласти контракти;

»Визначити терміни виконання проекту, скласти графік його реалізації, розрахувати необхідні ресурси;

»Розрахувати кошторис і бюджет проекту;

»Планувати і враховувати ризики;

»Забезпечити контроль за ходом виконання проекту та багато іншого.

Дамо визначення (найбільш загальне, але не єдине) сутності управління проектами, що відрізняється від запропонованого Інститутом управління проектами (США) [8] дещо більшою строгістю.

Управління проектами - Методологія (кажуть також - мистецтво) організації, планування, керівництва, координації трудових, фінансових і матеріально-технічних ресурсів на протязі проектного циклу, спрямована на ефективне досягнення його цілей шляхом застосування сучасних методів, техніки і технології управління для досягнення визначених у проекті результатів за складом і обсягом робіт, вартості, часу, якості й задоволення учасників проекту.

Цікавим є т. Н. «Процессная» концепція управління проектами, що набула поширення на Заході (рис. 1.1.6). Суть її полягає в тому, що складна інтегрована природа УП описується через процеси, з яких воно складається, і їх взаємозв'язку. В даному випадку під процесами розуміються дії і процедури, пов'язані з реалізацією функцій управління.

Базові варіанти схем управління проектом

Розрізняють такі варіанти схем управління проектом:

«Основна» система. Керівник (менеджер) проекту - представник ( «агент») замовника, фінансової відповідальності за прийняті рішення не несе. Їм може бути будь-яка юридична або фізична особа - учасник проекту, що має ліцензію на професійне управління. У цьому випадку менеджер проекту забезпечує координацію і управління ходом розробки та реалізації проекту, в контрактних відносинах з іншими учасниками проекту (крім замовника) не перебуває.

Перевага системи - об'єктивність проект-менеджера, недолік - відповідальність за результати проекту цілком покладається на замовника.

Система «розширеного управління». Керівник (менеджер) проекту - приймає відповідальність за проект у межах фіксованої (кошторисної) ціни. Менеджер забезпечує управління та координацію процесів проекту за угодами між ним, замовником і учасниками проекту. Як і в «основний» системі, їм може бути будь-яка юридична або фізична особа - учасник проекту, що має ліцензію на професійне управління і здатне відповідати за своїми зобов'язаннями перед замовником. Проект-менеджер управляє проектом, координує поставки та роботи з інжинірингу. У цьому випадку відповідальність покладається на менеджера проекту в межах контрактних умов.

Система «під ключ». Керівник (менеджер) проекту - проектно-будівельна фірма, з якою замовник укладає контракт «під ключ» з оголошеною вартістю проекту.

Мал. 1.1.6. Класифікація процесів управління проектами

1.2. Навіщо потрібно управляти проектами

Без перебільшення можна сказати: в сьогоднішній Росії відбуваються найбільш масштабні зміни в економіці, управлінні, укладі життя. Ці зміни не тільки масштабні, але і безпрецедентні - ні в жодній іншій країні світу за такий короткий строк не відбувалася корінна ломка однієї економічної системи і формування іншої.

Все різноманіття процесів, що відбуваються при цьому, можна уявити як сукупність соціальних, технічних, організаційних, економічних проектів. Якщо навчитися цими проектами управляти, а керівники, покликані приймати рішення, будуть прислухатися до рекомендацій професійних керуючих проектами, можна стверджувати: проведені в країні реформи будуть йти успішніше.

Разом з тим зрозуміло, наскільки складно розробити і реалізувати на практиці систему управління, адекватну життєвим реаліям.

Тому було б перебільшенням сказати, що методологія управління проектами є панацеєю від усіх збоїв в механізмі реформ.

Відзначимо головні області змін до сьогоднішньої Росії, які є передумовами застосування і одночасно потенційною сферою інтересів досліджуваної дисципліни:

»Ліквідація планово-розподільчої системи, заснованої на примусовому і вольовому адмініструванні, початок формування правової системи регулювання;

»Зміна відносин власності (роздержавлення підприємств і організацій, акціонування, приватизація та ін.);

»Процес демонополізації виробників різного роду товарів і послуг;

»Зміна ринку - перехід до відносного балансу пропозиції і платоспроможного попиту;

»Зміна організаційних форм (відповідно до змін відносин власності і ринку), що супроводжується децентралізацією управління і поступовою передачею певних функцій на місця;

»Зміна виробничої системи,« підлаштовується під ринок »;

»Зміна методів і засобів управління - зокрема, перехід на ідеологію програмного управління;

»Скасування державної монополії в сфері зовнішньої торгівлі;

»Формування ринку інвестиційних проектів, нерухомості, цінних паперів, підрядних та інших робіт;

»Створення ринку інвестиційних компаній, інжинірингових і консалтингових фірм, що пропонують свої послуги в області економічної, управлінської, інформаційної підтримки проектів;

»Поява в інвестиційній сфері перших проектно-орієнтованих структур, що створюються як на основі державних, так і приватних підприємств і компаній;

»Певні зміни в психології управлінців;

»Розвиток нових інформаційних технологій;

»Активне залучення до реалізації інвестиційних проектів іноземних підрядників та інвесторів, які традиційно широко використовують методологію управління проектами;

»Створення нових ринкових структур, що працюють з проектами (інвестиційні фонди, фінансові компанії, комерційні банки та ін.), Які будують свою роботу на проектній основі.

Об'єктивно зростає складність управління економікою в зв'язку зі збільшенням числа суб'єктів управління, ускладненням їх дій, зниженням рівня професіоналізму управлінського персоналу. Сучасна інвестиційна політика спрямована на фінансування проектів, що реалізуються в мінімальні терміни і здатних принести максимальний прибуток. В таких умовах новий метод стає перевіреним інструментом реалізації будь-яких проектів необхідної якості, у встановлені терміни, в рамках прийнятого бюджету.

Разом з тим, є ряд обмежень, істотно стримують поширення нової методології як для управління великими проектами, так і комплексними програмами. До них відносяться: загальний спад виробництва і нестійке функціонування економіки; недостатня політична стабільність (як додатковий фактор ризику); різке скорочення державних інвестицій і спад інвестиційної активності; стійко висока інфляція; недостатня розвиненість кредитно-фінансової та банківської систем, стримуюча оборот інвестицій і капіталів; відсутність надійної системи забезпечення гарантій і пільг для інвесторів - в тому числі іноземних.

1.3. Взаємозв'язок управління проектами та управління інвестиціями

Випробуваний засіб упорядкування будь перебудови - в тому числі такої масштабної, як здійснювана в нашій країні, - програмно-цільовий метод управління, відповідно до якого створено ряд міждержавних, федеральних, регіональних, галузевих і об'єктних цільових програм. Кожна з них являє собою комплекс взаємопов'язаних (за ресурсами, термінів і виконавцям) проектів. Їх реалізація відбувається на базі концепції управління проектами (Project Management).

Основу концепції становить погляд на проект як на зміну вихідного стану будь-якої системи (наприклад, підприємства), пов'язане з витратою часу та коштів. Процес цих змін, здійснюваних за заздалегідь розробленими правилами в рамках бюджету і тимчасових обмежень, і становить сутність цієї нової синтетичної дисципліни.

Такий підхід дозволяє звести всі зміни в економіці, управлінні, укладі життя Росії (як, втім, і інших країнах колишнього Радянського Союзу) до системи інвестиційних проектів, а управління ними - до управління інвестиціями (Кажуть також інвестиційного менеджменту).

В сучасних умовах сукупність методів і засобів управління проектами є високоефективною методологію управління інвестиціями, що дозволяє:

»Здійснити аналіз інвестиційного ринку та сформувати інвестиційний портфель компанії з його оцінкою за критеріями прибутковості, ризику і ліквідності;

»Оцінити ефективність інвестицій з урахуванням факторів ризику і невизначеності в рамках т.зв. обгрунтування інвестицій і бізнес-плану;

»Розробити стратегію формування інвестиційних ресурсів компанії з оцінкою загальної потреби в інвестиційних ресурсах, доцільність використання залучених та запозичених коштів;

»Провести відбір та оцінку інвестиційної привабливості конкретних проектів;

»Оцінити інвестиційні якості окремих фінансових інструментів і відібрати найбільш ефективні з них;

»Здійснити планування та оперативне управління реалізацією конкретних інвестиційних проектів і програм;

»Організувати процедуру закупівель і поставок, а також управління якістю проекту;

»Забезпечити ефективне здійснення інвестиційного процесу, включаючи управління змінами і підготовку рішень про своєчасне закриття неефективних проектів (продаж окремих фінансових інструментів) і реінвестування капіталу;

»Організувати завершення проекту;

»В повній мірі врахувати т. Н. психологічні аспекти управління інвестиціями, нерідко надають вирішальний вплив на показники проекту в цілому.

1.4. Взаємозв'язок управління проектами і функціонального менеджменту

На рис. 1.4.1 проілюстрована організація робіт по проекту середньої складності. Зі схеми видно, що функціональні менеджери несуть відповідальність за людей, які працюють в їх підрозділах, тоді як відповідальність проект-менеджерів поширюється на всіх працівників, зайнятих у проекті. Взаємодія цілей системи (організації, підприємства) і підсистем (проектів, продуктів) показані на рис. 1.4.2.

Відмінності функцій проект-менеджерів від обов'язків функціональних менеджерів показані в табл. 1.4.1.

Мал. 1.4.1. Організація робіт по проекту середньої складності

Мал. 1.4.2. Взаємодія цілей системи (організації, підприємства) і підсистем (проектів, продуктів)

Таблиця 1.4.1

Порівняння функцій традиційного (функціонального) і проектного менеджменту

 функціональний менеджмент  проектний менеджмент
 »Відповідальність за підтримання« статус-кво »;» повноваження визначені структурою управління; »стійкий коло завдань;» відповідальність обмежена затверджених функцій; »роботи виконуються в стабільних організаційних структурах;» коло завдань, що підлягають виконанню, непорушний; »основне завдання - оптимізація; »успіх визначається досягненням проміжних функціональних результатів;» обмежена мінливість умов і ситуацій.  »Відповідальність за виникаючі зміни;» невизначеність повноважень; »постійно змінюється коло завдань;» відповідальність за пакет міжфункціональних завдань; »робота в структурах, що діють в межах проектного циклу;» переважання нестандартної (інноваційної) діяльності; »основне завдання - вирішення конфліктів;» успіх визначається досягненням встановлених кінцевих цілей; »невизначеність внутрішньо притаманна діяльності.

На рис. 1.4.3 показано співвідношення інноваційної та рутинної діяльності в функціональному і проектному менеджменті. Тренд лінії АВ показує, що збільшення частки нестандартної (інноваційної) діяльності функціональних менеджерів «перетворює» їх в проект-менеджерів. В результаті цієї динаміки функцією проект-менеджменту стали включати такі елементи загального менеджменту, як:

»Фінансовий менеджмент - забезпечення бюджетних і ін. Обмежень;

»Управління персоналом - визначення професійно-кваліфікаційного складу, визначення апарату управління, мотивація і системи оплати;

»Операційний (виробничий) менеджмент;

»Закупівлі і поставки - визначення потреб, вибір постачальників, логістика;

»Техніко-технологічні аспекти управління - створення нового продукту, інжиніринг, управління якістю;

»Маркетинг - від передінвестиційної фази до завершення проекту.

Мал. 1.4.3, Співвідношення інноваційної та рутинної діяльності в функціональному і проектному менеджменті

1.5. Передумови розвитку методів управління / економікою

Макроекономічні чинники, що формують інвестиційний клімат

Активність інвестиційного процесу, по суті, визначає життєдіяльність економіки. Чим ефективніше протікають процеси розширеного відтворення капіталу, тим успішніше розвиваються виробничий апарат і соціальна інфраструктура країни.

Інвестиційна діяльність, її структура, потужність і ступінь відтворення фінансових активів багато в чому залежать від стану економічного організму.

Несприятливий інвестиційний клімат обумовлюється наступними основними причинами:

»Відсутністю стійкої правової стабільності при реалізації довгострокових інвестиційних проектів;

»Відсутністю інформаційної прозорості, що має на увазі можливість для потенційного інвестора отримати повні і достовірні дані про фінансове становище позичальника;

»Наявністю високого ступеня політичних і економічних ризиків.

Сьогодні стає все більш очевидним, що перехід до економічного зростання багато в чому буде залежати від того, наскільки успішно буде активізуватися інвестиційна діяльність.

Діючі механізми управління економікою

Структура механізмів управління. Крім загальних принципів управління і організаційної структури, система управління включає: мету і завдання управління, систему методів, виконавчі економічні та організаційні механізми, законодавчо оформлені правила і умови управління. Функції управління діляться на основні і забезпечують. До основних функцій можна віднести задающую, координуючу, регулюючу і контрольну. До які забезпечують - інформаційну, експертно-аналітичну, нормативно-методичну.

Для характеристики механізму управління економікою важливим елементом є співвідношення між державним регулюванням і саморегулюючої можливістю ринкової економіки. Очевидно, що кожному етапу перехідного періоду має бути властиво своє співвідношення.

Державне регулювання економікою здійснюється в двох взаємопов'язаних формах, а саме у формі законодавства і в формі програм. Законодавство, з одного боку, встановлює потрібні державі «правила гри» для всіх учасників управління, з урахуванням політики в тій чи іншій області, а з іншого - відображає пільгові умови для учасників конкретних програм з пріоритетних проблем. Програми та проекти дозволяють реалізовувати всі функції управління стосовно до найважливіших завдань розвитку, як на стадії розробки, так і в процесі виконання. Будучи основними регуляторами, закони і програми займають різні місця в системі управління.

Особливості механізму управління в даний час визначаються перехідним періодом до ринкових відносин, який, в свою чергу, вимагає необхідності використання методів і механізмів, характерних як для ринкової системи, заснованої на приватній власності і щодо вільних цінах, так і, в усі меншою мірою, для планово-розподільчої економіки, заснованої на суспільній власності. З цієї точки зору можна говорити, що працює в даний час механізм управління знаходиться в стадії формування і об'єктивно ще не може давати очікуваного ефекту.

Концепція розвитку в перехідний період і склад вирішуваних завдань дозволяють говорити про два основні підходи до механізму управління. Перший підхід передбачає максимально можливе усунення держави від регулювання економіки і граничну децентралізацію системи управління. Другий підхід орієнтований на активний вплив держави на економічні процеси, включаючи процес формування ринкових відносин. Поступово складається механізм управління, що поєднує ці два підходи відповідно до вимог кожного періоду розвитку.

Бюджетна політика. Бюджетна політика являє собою основний механізм державного регулювання економіки, оскільки використання більшості економічних важелів так чи інакше пов'язане з бюджетом.

На цій фазі розвитку суспільства бюджетна політика є найбільш дієвим методом впливу держави на виробників. Однак, в умовах дефіцитності бюджету можливості цього механізму обмежені. Не маючи можливості вкладати достатньо коштів в розвиток пріоритетних, але капіталомістких галузей і виробництв, крім програмного, передбачається здійснювати т. Н. «Точкове» фінансування, т. Е. Фінансування конкретних об'єктів / проектів і підприємств, що мають особливо важливе значення.

Основні елементи макрорегулювання оформляються у вигляді законів і проходять розгляд на Федеральних зборах. Предметом розгляду Федеральних зборів є такі напрямки макрорегулювання, як фінансова, кредитна, податкова, валютна, митна політика, а також грошова емісія.

Податкова політика. Вумовах товарно-грошових відносин механізми податкової політики є найважливішим інструментом політики бюджетної, реалізуючи як розподільну, так і стимулюючу стратегію держави. Між цими двома функціями податкової системи існують серйозні суперечності. На різних фазах розвитку держава віддає перевагу тій чи іншій функції, в залежності від розв'язуваних задач.

Наприклад, в даний час основний акцент зроблений на розподільну функцію, що багато в чому визначається реальним станом економіки.

Податкова політика є основним джерелом акумуляції грошових коштів в державі.

Фінансово-кредитна політика. Фінансово-кредитна політика держави включає методи фінансового маневрування ЦБ РФ, який в даний час займає ключове місце в реалізації економічної політики держави. Зараз узаконені такі операції ЦБ РФ на відкритому ринку, як купівля-продаж комерційних і казначейських векселів, державних облігацій, валютні інтервенції, право надавати кредити під забезпечення цінними паперами та іншими активами, оперувати з державними паперами на вторинному ринку. Місце ЦБ РФ в управлінні економікою в даний час визначається відводиться йому роллю з придушення інфляції.

Банківська система, крім ЦБ і його структур, включає мережу комерційних банків, основна маса яких є державною власністю. Виконуючи функції розрахунків і акумулюючи кошти, банки є інститутом, визначальним стратегію і тактику кредитної політики, яка, в свою чергу, виступає в нормально функціонуючої ринкової економіки основним регулятором.

Митна політика. Система ліцензування імпорту-експорту є в даний час одним з найбільш дієвих важелів впливу держави на виробників; разом з тим, основна перешкода проведення послідовної митної політики - відсутність чітких підходів до мети і завдань розвитку. В результаті митна політика використовується в інтересах лише певних зацікавлених груп.

Цінова політика. Можливості впливу на економічні процеси за допомогою цінової політики в даний час досить великі, т. К. В сфері державного регулювання знаходяться ціни на енергоносії, транспортні тарифи, а також ціни продукції, що закуповується для федеральних потреб. Політика в області цін тісно переплітається з податковим механізмом.

Грошово-емісійна політика. Політика в даній області - один із проявів бюджетної політики і фінансовий метод макрорегулювання.

До фінансових методів макрорегулювання часто відносять і валютну політику.

Зовнішньоекономічна політика. Важливим напрямком стимулювання внутрішнього ринку може виступати зовнішньоекономічна політика. Вона вирішує такі завдання: регулювання зовнішньої торгівлі, обслуговування зовнішньої заборгованості і залучення зовнішнього фінансування; залучення іноземних інвестицій.

Організаційні та нормативні методи. Вумовах кризи, при обмежених можливостях чисто вартісних методів регулювання, істотно зростає роль організаційних і нормативних методів. Сюди можна віднести: методи формування ринкової інституційної інфраструктури, проведення приватизації і розвиток різних організаційних форм типу торгів та конкурсів. Завдання формування витратного ринкового механізму регулюються в рамках антимонопольної політики і підтримки підприємництва.

Важливою функцією державного управління є контроль за дотриманням законодавчо встановлених нормативів. Виконання даної функції здійснюється за допомогою системи адміністративних стягнень - таких, як штрафи, скасування пільг, зняття коштів з рахунків в безумовному порядку і т. Д. З цієї точки зору, нормативні вимоги законодавства всіх рівнів - найважливіша умова керованості. Завдання полягає в дієвих системах контролю за їх виконанням.

Проблеми вдосконалення механізмів управління економікою. В даний час є досить багато питань управління, на які неможливо дати однозначну відповідь через відсутність цілісної концепції розвитку. Найбільш гостро стоїть питання про федеральних відносинах і розподілі функцій управління між федеральним і регіональним рівнями, які не мають поки однозначної законодавчого вирішення. Практично не налагоджено державне управління федеральними підприємствами. У цьому плані велике значення можуть мати Постанови Уряду «Про делегування повноважень підприємств за розпорядженням об'єктами федеральної власності органами Держкоммайна», «Про Типовому статуті федерального держпідприємства, контракті з його керівником». Вкрай погано відрегульований в законодавстві механізм довірчого управління - основа існування трастових компаній. Не мають чіткого законодавчого вирішення питання, пов'язані з участю держави в статутному капіталі акціонерних товариств.

На особливу увагу заслуговує управління суб'єктами життєзабезпечення економіки (газ, нафта, вугілля, енергетика). Зараз використання цих ресурсів здійснюється у формі своєрідних корпорацій і акціонерних товариств, чиї стосунки з місцевими органами не відрегульовані.

Програмний метод управління. Перехід на програмний метод управління, в основу якого покладена система програм ипроектів, має на меті вдосконалення чинної системи управління економікою. Програми є основою проведеної державою бюджетної політики, орієнтованої на реалізацію найважливіших завдань розвитку. За ступенем важливості відповідно до привласненим статусом виділяють програми федеральні, президентські, регіональні, галузеві, об'єктні цільові програми і проекти. Регіональних та галузевих програм, в залежності від важливості завдань, може присвоюватися статус федеральних. Федеральні цільові програми (ФЦП) - найважливіший засіб реалізації структурної політики держави, активного впливу на економічні процеси для досягнення кінцевих соціально-економічних цілей.

Методологія управління цільовими комплексними програмами, включаючи їх інвестиційну частину для умов перехідного періоду, відпрацьована досить слабо. Важливим напрямком її вдосконалення є використання і розвиток досвіду, накопиченого в процесі роботи з методами управління інвестиційними проектами.

З цієї точки зору програми можуть розглядатися як сукупність проектів, що утворюють єдиний мультипроекта (докладніше див. Гл. 2).

1.6. Перспективи розвитку управління проектами

Досвід ФРН, Японії, Кореї, США та інших розвинених країн свідчить про те, що система управління проектами -Потужні засіб виходу з економічної кризи і метод вирішення великих наукових, виробничих і соціальних них проблем. Саме цей метод є засобом управління в изме няющее умовах і розвиваються системах, в умов не стабільності і невизначеності, коли недостатньо виконроб тани питання законодавства, в умовах слабо контрольованого зростання цін і дефіциту ресурсів, відмови держави від безпосереднього керівництва виробничо-господарською діяльністю підприємств, в умовах появи власників і приватних інвесторів, нестабільної податкової системи та ін.

У країнах з традиційно ринковою економікою до початку XXI ст. управління проектами (УП) перестало бути тільки засобом управління послідовністю і темпом виконання робіт з метою їх своєчасного завершення. УП стало чимось на зразок корпоративного голосу замовника / клієнта, який спонукає оптимізувати всі зусилля по проекту / продукту, що вживаються командами, інтегруючись з виробниками, постачальниками, системою післяпродажного обслуговування. Такий підхід, крім іншого, дозволяє тепер з високим ступенем точності визначати (і, відповідно, знижувати) майбутні витрати по проекту.

Компанії та експерти, що працюють в цій галузі, утворили необхідні професійні

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11   12   13   14   15   16   Наступна

Підготовка кадрів | фінансування | технологія управління | Всі думки, які мають величезні наслідки, завжди прості. | Життєвий цикл проекту | Але ще більше обмірковуй «як»! | Що вони роблять те, чого не потрібно робити. | Після того як ви організувалися, слід викинути організаційну схему. | Більше мільярда - це дефіцит. | Що люблю я, а про те, що любить риба. |

загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати