загрузка...
загрузка...
На головну

ЗОВНІШНІЙ І ВНУТРІШНІЙ НАЙМАННЯ ПЕРСОНАЛУ

  1. Аналіз потенціалу залученого персоналу
  2. БУСИНКА-20 Внутрішній прохід на захоплення. «Рибка» з входом в супротивника і кидком.
  3. Валовий зовнішній борг Республіки Білорусь в розрізі секторів економіки та фінансових інструментів, млн. Доларів США
  4. Валовий внутрішній продукт
  5. Валовий внутрішній продукт і валовий національний продукт. Метод доданої вартості
  6. Валовий внутрішній продукт, методи його обчислення
  7. Ввічливість обслуговуючого персоналу

Наймання персоналу є першим етапом в процесі формування кадрового потенціалу організації. Він являє собою комплекс заходів, спрямованих на залучення і відбір претендентів, які відповідають встановленим вимогам організації. Порядок проведення найму регламентується чинним на підприємстві положенням про наймання. Забезпечення потреби в персоналі досягається за рахунок зовнішнього та внутрішнього найму. До заходів зовнішнього найму відносять набір (залучення) і відбір персоналу, внутрішнього - формування кадрового резерву, підготовка і перепідготовка персоналу (підвищення кваліфікації), горизонтальне переміщення персоналу всередині організації та просування по службовій драбині.

Набір персоналу передбачає формування резерву кандидатів на робочі місця організації з урахуванням планованого обсягу потреби в персоналі. Він включає в себе пошук і формування джерел, каналів і засобів (методів) залучення працівників. Під джерелами розуміються місця пошуку потенційних працівників, під каналами залучення - посередники, які залучаються організацією до набору персоналу, під засобами (методами) залучення - способи інформування можливих претендентів про потребу в додаткових трудових ресурсах.



Глава 11. Технології кадрового менеджменту


Розрізняють зовнішні і внутрішні резерви кандидатів на посади організації. Відповідно до них виділяють зовнішні і внутрішні джерела залучення робочої сили. Їх співвідношення визначається з урахуванням переваг і недоліків кожного підходу, виходячи з умов роботи даного підприємства. Перевагами зовнішнього найму є:

-можливість вибору з досить великого числа претендентів;

- Можливість вливання «свіжої крові», що забезпечує реалізацію нових підходів, ідей, прийомів роботи, зв'язків;

- Використання специфічних досвіду, знань, кваліфікації, напрацьованих раніше, в процесі попередньої професійної діяльності.

До недоліків зовнішнього найму можна віднести:

- Втрати, пов'язані з адаптацією на новому місці роботи;

- Ймовірність помилки при оцінці потенційних можливостей претендентів;

- Ймовірність психологічної несумісності з працюючим персоналом;

- Ймовірність професійної непридатності для роботи в торгівлі (невідповідність з психофізіологічних характеристик, морально-етичним якостям і т. Д.).

До найбільш значущих зовнішніх джерел найму відносяться:

1. Працівники підприємств оптової і роздрібної торгівлі.

2. Працівники підприємств інших галузей економіки.

3. Непрацюючий контингент населення.

4. Студенти і випускники вищих і середніх навчальних закладів професійної освіти; учні та випускники загальноосвітніх шкіл.

5. Звільнити в запас із Збройних Сил.
 Поширеними каналами залучення персоналу

є:

1. Державні та комерційні організації, які спеціалізуються на працевлаштуванні громадян (державна Служба зайнятості, приватні рекрутерские агентства).


11.2. Зовнішній і внутрішній найм персоналу1



2. Адміністрація навчальних закладів (служби з працевлаштування навчальних закладів або уповноважені посадові особи).

3. Персонал підприємств, що взаємодіють з організацією торгівлі, партнерів по бізнесу, конкурентів.

4. Співробітники торгового підприємства (колишні і працюючі в даний час).

Їх співвідношення визначається кадровою політикою організації. Способами інформування про наявні вакансії є:

1. Заявки, що направляються спеціалізованим організаціям - посередникам.

2. Рекламні оголошення (оголошення по найму) в засобах масової інформації.

3. Інформація, розміщена на веб-сайті фірми. Власними веб-сайтами розташовують багато недержавних агентства з підбору персоналу та державна Служба зайнятості. Тому звернення до цих організацій також може забезпечити потрапляння даних про наявні вакансії в Інтернет.

4. Оголошення, вивішують на дверях, у вітринах магазину, в торговому залі.

5. Внутрішні оголошення і інформація, що передається в процесі неформального спілкування з власним персоналом та співробітниками інших організацій.

Вибір методів набору персоналу здійснюється з урахуванням вартості, широти охоплення, адресності звернення, ймовірності випадкового звернення і інших чинників. До теперішнього часу для невеликих підприємств торгівлі найбільш поширеними є останні дві форми залучення персоналу. До послуг приватних агентств з підбору персоналу (рекрутинговим або рекрутерского агентствами) вдаються великі торгові організації.

Структура джерел і засобів набору персоналу підприємств торгівлі визначається на основі аналізу їх ефективності в умовах роботи даної організації. Як показник ефективності набору можна використовувати відношення числа звернулися з пропозицією своєї кандидатури (або прийнятих на роботу) в результаті



Глава 11. Технології кадрового менеджменту


використання певного засобу (методу) набору до комплексу витрат по його реалізації. Якість претендентів, набраних за даним джерелом, оцінюється на основі моніторингу тривалості та ефективності їх роботи в майбутньому.

Підвищує ефективність набору участь торгових організацій в заходах з профорієнтації. Професійна орієнтація являє собою комплекс взаємопов'язаних економічних, соціальних, медичних, психологічних і педагогічних заходів, що полегшують вибір професії або зміну напрямку діяльності потенційного працівника. Підприємства торгівлі надають інформацію про склад і рівень пропозиції робочих місць, про вимоги, що пред'являються до професійних, психолого-фізіологічним, морально-етичним характеристикам працюють в торгівлі. Вони беруть участь в спільних заходах (ярмарках вакансій, днях кар'єри - для учнівської молоді), здійснюють професійне консультування в рамках професійних об'єднань, знайомлять потенційних претендентів з умовами праці, наявними перспективами.

Сучасною формою тимчасового залучення персоналу є лізинг. Лізинг являє собою надання роботодавцю організацією (лізингодавцем) свого працівника у тимчасове користування для виконання певних функцій. Існує два види послуг в області кадрового лізингу:

- Надання у тимчасове користування окремих фахівців;

- Надання команди різнопланових фахівців, які працюють над певним завданням, наприклад, в рамках проекту, що реалізується.

Лізинг передбачає укладення між організаціями договору підряду, що передбачає виконання певних робіт. Він включає в себе ряд умов, що регламентують їх виконання, в тому числі і вартість, еквівалентну вартості даного працівника, скоригованої на ринкову кон'юнктуру. На час виконання роботи організація, що надає працівника в лізинг, направляє його у відрядження.


11.2. Зовнішній і внутрішній найм персоналу



До внутрішніх джерел залучення персоналу відносять власні трудові ресурси підприємства. Перевагами внутрішнього найму є:

- Відсутність витрат, що супроводжують зовнішній найм;

- Докладніша інформація про специфічні особливості працівника;

- Можливість використання стимулів, що враховують потреби працівника в професійному та кар'єрному зростанні, адекватній оцінці результатів діяльності зі сто »ку керівництва;

- Створення умов для реалізації можливостей працюючого персоналу.

До недоліків внутрішнього найму відносять:

- Можливість формування несприятливого соціального
 но-психологічного клімату в колективі, напруженості в
 зв'язку з пошуком претендента на посаду з числа робіт
 ників підприємства і прийняттям рішення про його призначення;

-можливість спотворення оцінки реального внеску працівника за рахунок суб'єктивізму, обумовленого «семейственностью» або неформальними трудовими відносинами, сформованими за роки тривалої спільної роботи;

- Відсутність припливу нових ідей з боку;
 -більш високі витрати на навчання персоналу.
 Плановані внутрішні переміщення відображаються в

схемах заміщення вакантних місць. Схеми є матрицю, в підметі якої вказується перелік посад, з яких здійснюється переміщення, в присудок - посади, які можуть бути заміщені. Знак, проставлений на перетині рядка і стовпця, вказує на характер переміщення. Розрізняють: типові схеми планованих переміщень і індивідуально орієнтовані схеми.

Планування кадрового резерву передбачає розробку переліку заходів, що забезпечують ефективність переміщень, а також обгрунтування витрат на їх здійснення. Етапами формування кадрового резерву є:

1. Набір кандидатів в резерв,

2. Конкурсний відбір в групи кадрового резерву.

3. Навчання і підвищення кваліфікації персоналу, включеного до кадрового резерву.



Глава 11. Технології кадрового менеджменту


Набір кандидатів в резерв керівних кадрів здійснюється з урахуванням прогнозу потреб в персоналі певної кваліфікації і характеристик працівників. Як критерії відбору кандидатів в резерв використовуються результативність працівника, ставлення до праці, прагнення до саморозвитку, організаторські здібності, фізичні дані і ряд інших параметрів. Найбільш часто в якості показників оцінки застосовуються: рівень освіти, досвід роботи, управлінські навички, особисті якості, стан здоров'я. Набір проводиться з керівників середньої та низової ланок управління, функціональних фахівців, що мають відповідний рівень освіти. Для проведення конкурсного відбору в групу кадрового резерву створюється комісія, яка затверджується керівником підприємства. Відбір проводиться за спеціально розробленою програмою. Склад сформованої групи також затверджується керівником підприємства. До кожного працівника, включеного до групи, прикріплюється керівник. Спільно з ним кадровою службою розробляються індивідуальний план стажування та система атестації працівника. Атестація проводиться один-два рази на рік. За результатами оцінки може бути прийнято рішення про виключення працівника з групи кадрового резерву.

В системі зовнішнього найму особливе місце займає механізм відбору персоналу. відбір персоналу являє собою процес вибору з наявних кандидатів одного або декількох, в найбільшою мірою відповідають вимогам, що пред'являються до персоналу. При розробці системи відбору слід дотримуватися певних правил:

1. Специфіка системи відбору визначається політикою адміністрації в області найму.

2. Її елементи слід диференціювати відповідно до специфіки посад і організаційними вимогами.

3. Необхідно чітко формулювати жорсткі вимоги, що обмежують коло претендентів на вакантну посаду. Решта критеріїв відбору слід ранжувати за ступенем значущості для даної посади або організації в цілому.


11.2. Зовнішній і внутрішній найм персоналу



4. У число критеріїв відбору слід включати тільки відповідають умовам і специфіці роботи організації. Завищені вимоги здорожують процедуру відбору і знижують майбутню мотивацію працівників. Занадто великий перелік критеріїв недоцільний також при високих значеннях коефіцієнта відбору (частки відібраних в загальній кількості претендентів).

5. Вибір показників оцінки претендента повинен відповідати прийнятому рівню спеціалізації найму. При відборі претендента для роботи в «команді» слід враховувати психологічну сумісність, соціальну роль, при-, сущу претенденту в процесі соціальної взаємодії з іншими учасниками групи.

6. Відбір повинен проводитися відповідно до прийнятої моделі і процедурою оцінки. До їх розробки і реалізації слід залучати працівників, взаємодій з якими буде визначати ефективність праці на даному робочому місці. Це підвищить об'єктивність і якість відбору.

7. Найбільш важливу роль у відборі персоналу слід відводити майбутнього безпосереднього керівника претендента.

Комплекс заходів, пов'язаних з розробкою системи відбору персоналу, передбачає наступні:

1. Розробка переліку етапів відбору та регламенту їх реалізації.

2. Розробка процедури відбору персоналу.

3. Розробка моделі оцінки претендентів.

4. Підбір і розробка методів оцінки претендентів.

5. Розробка методичного забезпечення найму (методики розрахунку зведених показників, методів вимірювання, оцінки ефективності системи найму і окремих її елементів та ін.).

6. Розробка механізму оцінки претендентів.

7. Розробка регламентує і забезпечує
 документації (положення про найм, форм оголошень про наймання,
 профілів відповідності претендентів, форм первинних анкет,
 оціночних листів, інструкцій, проектів договорів та ін.).

Стандартна процедура відбору персоналу включає в себе наступні етапи:


298


Глава 11. Технології кадрового менеджменту


1. Попередній відбір претендентів.

2. Проведення первинної співбесіди.

3. Оцінка претендента.

4. Перевірка наданої документації, збір і перевірка рекомендацій.

5. Медичний огляд.

6. Проведення підсумкової співбесіди по найму і прийняття остаточного рішення про наймання.

7. Обговорення та оформлення трудового договору.
 Перелік етапів, що включаються керівництвом в процедуру

відбору, і технологія їх реалізації відображають специфіку роботи підприємства.

Попередній відбір претендентів. Мета попереднього відбору - знизити витрати по найму за рахунок скорочення числа претендентів, що проходять стадію оцінки. Первинний відсів здійснюється по формально встановленим мінімальним вимогам, що пред'являються організацією до потенційного працівника. До таких вимог зазвичай відносять: досвід, освіта, кваліфікація (наприклад, наявність прав на водіння автотранспорту), навичок (наприклад, володіння ПК, вміння працювати з певними програмами, з оргтехнікою), вік (для посад, вимоги до віку яких обумовлені специфікою торгово -технологічного процесу або матеріальною відповідальністю). Вимоги вказуються в оголошенні про найм. Одночасно в ньому наводяться найбільш загальні умови майбутньої роботи (наприклад, характер майбутньої роботи, перспективи зростання, соціальні гарантії).

Заявлені вимоги не повинні носити дискримінаційного характеру і визначаються лише умовами, що забезпечують можливість виконання встановлених функцій (наприклад, підйом вантажів, необхідність постійних роз'їздів і ін.). Попередній відбір проводиться на підставі резюме, наданого претендентом, або первинної анкети, що заповнюється ним в момент першого відвідування організації. З урахуванням отриманих даних здійснюється підготовка до первинного співбесіди.

первинне співбесіду проводиться представником відділу кадрів. У невеликих торгових організаціях цю


11.2. Зовнішній і внутрішній найм персоналу


299


роботу можна доручити офіс-менеджеру. Призначення попередньої співбесіди - більш детальне знайомство з претендентом. Одночасно претендент повинен отримати інформацію про підприємство і майбутньої діяльності. У процесі співбесіди з'ясовується, чи здатний кандидат виконувати певну роботу і як він її здатний виконати. Відібраний коло претендентів допускається до наступного етапу.

Оцінка претендента. Оцінка дозволяє виявити потенціал претендента, його здатності адаптуватися до роботи в даному колективі. Оцінку претендента доцільно проводити відповідно до попередньо розробленої програми. Вона включає в себе опис моделі, методів і процедури оцінки.

Модель оцінки претендента є алгоритм розрахунку зведеного оціночного показника. У неї входить набір критеріїв і показників оцінки, зважених за рівнем їх значимості для ефективної роботи організації. Підбір критеріїв оцінки претендента здійснюється для кожної посади з урахуванням прийнятої в організації політики найму. В умовах спеціалізованого найму, при якому працівник наймається для виконання певних функцій, основна увага приділяється критеріям, відповідним посадовим і особистісним специфікаціям. При неспеціалізованому наймі, що передбачає переміщення працівника всередині організації, увага приділяється критеріям, що відображає загальний рівень кваліфікації і розвитку претендента, його здатності швидко адаптуватися до змінам, психологічної сумісності.

Модель оцінки претендента має ієрархічну структуру. Кількість рівнів визначається в кожному конкретному випадку. В якості найбільш загальних критеріїв оцінки претендента найчастіше використовуються: професійні вимоги до претендента і вимоги до особистісних характеристик. Професійні вимоги повинні характеризувати рівень набутих знань, умінь і навичок, необхідних для реалізації професійних функцій. Особистісні характеристики відповідають вимогам, що дозволяє найбільшою мірою реалізувати


juu i лава п. I ехнологія каорового менеджменту

професіоналізм працівника. На наступних рівнях дається їх деталізація.

Алгоритм розрахунку зведеної оцінки претендента (СОП) виглядає наступним чином:

де

СОП - зведена оцінка претендента;

Б - бал, отриманий претендентом при оцінці за показником нижчого рівня (ijfl);

к - Вагове значення коефіцієнта;

i, j, f - Рівні оцінки претендента.

l - порядковий номер показника нижчого рівня оцінки.

Показники оцінки повинні відповідати наступним вимогам:

1. Чіткість формулювання показника, що дозволяє однозначно ідентифікувати відповідність претендента даній вимозі.

2. Простота ідентифікації, яка не потребує залучення для оцінки дорогих фахівців з боку.

3. Коло оцінюваних показників. ' доцільно ис
 використовувати найбільш значущі для ефективної роботи
 показники. Завищені вимоги до відбору здорожують
 процедуру оцінки, а наймання працівників, кваліфікація до
 торих не знаходить застосування, знижує їх внутрішню мо
 тивации.

Вимірювання результатів оцінки здійснюється на основі спеціально розроблених шкал. До методів побудови шкал відносять:

1. Метод альтернативно заданих характеристик. Метод використовується головним чином на стадії первинного відбору кандидатів і дозволяє оцінити відповідність / невідповідність (або наявність / відсутність) у претендента необхідних характеристик. Самі характеристики задаються в альтернативній формі.


11 2 Зовнішній і внутрішній найм персоналу


301


2. Метод ранжирування. Метод передбачає побудову рангового ряду претендентів на основі інформації, зібраної в процесі оцінки. Найбільш часто він застосовується при остаточній оцінці претендентів, коли кандидати на посаду ранжуються за ступенем відповідності вакантної посади. Недоліком методу ранжирування є відсутність можливості встановити на основі рангу ступінь перевагу одного кандидата іншому.

3. Метод градації. Метод дозволяє отримати узагальнену зведену оцінку претендента в балах, величина якого відображає ступінь вираженості показника. У табл. 11.2 дається приклад оцінки менеджера з продажу на основі методу градацій.

Збір оціночної інформації про відповідність претендента вимогам, що пред'являються до посадової особи, здійснюється на основі декількох методів. Найбільш поширеними є: тестування, відбірковий іспит, оціночні випробування, рольові та ситуаційні ігри, співбесіду.

Тестування не дає достатньо надійних результатів, тому воно частіше застосовується в якості інструменту початкового відсіву. За допомогою тестів перевіряється:

-достігнутий рівень знань, обсяг інформації про предмет, рівень ерудиції;

- Здатність до навчання, сприйняття і засвоєння нових знань;

- Інтелектуальні здібності (здатність мислити, міркувати, гнучкість розуму);

- Здатність виконувати певні функції, операції (тест на пам'ять, увага);

- Реакція на стресові ситуації;

-з'ясування інтересів, специфічних рис характеру.

За допомогою оціночних іспитів перевіряється рівень знань претендента (чинного законодавства, правил, процедур, методів, асортименту певної товарної групи). Професіоналізм поведінки можна оцінити, запропонувавши претенденту описати порядок дій в певній ситуації. Оціночні випробування використовуються з метою перевірки наявних умінь і навичок, здатності виконувати конкретні операції, швидкості і якості їх виконання.


 Таблиця 11.2

Приклад оцінки претендента на посаду менеджера з продажу за методом градації з описом рівнів оцінюваних якостей " '

 показник  Оцінка (бали)
 Здатність до спілкування  Зазнає великих труднощів при вираженні своїх думок. Користується невідповідними ситуації словами  Здатність до спілкування нижче середньої, використовує неясні і надмірно великі вирази  Середні здатності до спілкування. Побудова фраз грамотне, словниковий запас обмежений, прагнення до обміну інформацією не виражено  Здатність до спілкування вище середнього, великий набір виразів  Виключно побіжна мова, відмінні здатності до спілкування. Багатий запас слів
 Реакція на суперництво і конкурентоспроможність  Гостроконкурентний ситуації можуть викликати стрес і почуття занепокоєння  Чи впорається з конкурентними ситуаціями різної гостроти, але не може спокійно реагувати на суперництво  Ситуація гострої конкуренції не буде стимулювати, а й не вчинить  Різні рівні конкуренції матимуть лише незначний вплив на поліпшення результатів діяльності  З радістю прийме виклик суперника, що призведе до помітного поліпшення результатів діяльності
 Зовнішній вигляд  Має недоглянутий вигляд Особиста гігієна і зовнішній вигляд значно нижче допустимого рівня  Зовнішній вигляд і охайність трохи нижче середнього рівня. Одяг дещо не відповідає ситуації  Зовнішній вигляд середнього допустимого рівня. Чи не буде виділятися з натовпу  Зовнішній вигляд і охайність вище середнього рівня, одягнений відповідно до обстановки  Виключно добре одягнений, велика особиста чарівність. Має вигляд успішної людини

* 'Наводиться по [40. С. 82].


11 2 Зовнішній і внутрішній найм персоналу


303


 Рольові ігри можуть використовуватися для виявлення комунікативних навичок (наприклад, спілкування з покупцем), навичок поведінки в рамках реалізації конкретних функцій (наприклад, демонстрації товару), вона дуже обмежена шляхів вирішення проблеми в рамках заданої ситуації.

Оціночні співбесіди проводяться лінійними керівниками і спеціалістами організації, взаємодія з якими передбачено в рамках вакантної посади і добре знають зміст майбутньої діяльності. Розрізняють особисте і групове співбесіду. Особисту співбесіду проводиться з одним кандидатом по спеціально розробленій програмі, групове - з кількома кандидатами одночасно. Претенденти інформуються про умови роботи, порядок спільного обговорення заздалегідь визначеного кола питань. Менеджер, який проводить таке співбесіду, спостерігає за поведінкою учасників в процесі обговорення теми, оцінює ступінь їх активності, аргументованість висловлювань, здатність контролювати хід бесіди, чіткість і ясність вираження думок, грамотність мови і словниковий запас, витриманість і коректність в суперечці, вміння слухати. Такий же порядок оцінки претендентів використовується в процесі проведення ділових і ситуаційних ігор. Отримані оцінки проставляються в спеціально розроблені оціночні листи претендентів і служать інформаційною базою для розрахунку зведеного показника оцінки.

Перевірка наданої документації, збір і перевірка рекомендацій. Перевірка передбачає збір додаткових даних з джерел, які володіють інформацією про претендента. Для цього в первинній анкеті передбачається графа, в якій претендента просять вказати, до кого можна звернутися за рекомендаціями. Перевірка проводиться шляхом письмових та телефонних запитів у організації, в яких претендент навчався і працював раніше. Слід критично підходити до зібраної інформації, так як в деяких випадках вона може бути необ'єктивною.



глава 11 Технології кадрового менеджменту


Медичний огляд. Медичний огляд дозволяє не тільки виявити приховані захворювання, небезпечні для населення, але і схильність претендента до алергічних захворювань, здатність переносити фізичні і психологічні навантаження. Тому при зборі інформації недоцільно обмежуватися даними санітарної книжки. Більшість підприємств торгівлі за краще укладати спеціальні договори з медичними установами на проведення такого роду обстежень. Відомості про здоров'я претендента можуть бути отримані також шляхом заповнення медичного опитувальника, спеціальних медичних оглядів, перевірок, діагностик.

Проведення підсумкової співбесіди за наймом. Мета підсумкової співбесіди полягає в отриманні інформації з тих питань, які не знайшли висвітлення на попередніх етапах відбору, або уточнити отриману раніше інформацію. Воно проводиться безпосереднім керівником або директором магазину. При наймі фахівців на високі керівні посади співбесіду проводиться спеціальною комісією, що складається з двох або декількох осіб.

Прийняття остаточного рішення про наймання. Остаточне рішення про наймання приймається особою або групою осіб, уповноважених приймати дане рішення відповідно до встановлених регламентами. Рішення приймається на основі інформації, зібраної під час проведення відбору та зведеного оціночного показника претендента.

Кількість балів, яку повинен набрати претендент, визначається шляхом зіставлення результативності праці працівників з балами, набраними ними в процесі найму. Однак цей метод вимагає досить тривалого періоду спостережень. Тому за розробленою методикою можна оцінити кращих працівників і кількість балів, яку вони набрали, використовувати в якості орієнтира оцінки.

Для візуальної оцінки відповідності характеристик претендента встановленим нормативним вимогам використовуються «профілі відповідності», що розробляються для кожної посади (рис. 11.1).





Глава 11 Технології кадрового менеджменту


Профіль відповідності являє собою графічне зображення порогових значень показників оцінки, що застосовуються для відбору персоналу. Він розробляється на основі оцінки ефективних працівників. Претенденти, результати оцінки яких розташовуються в зоні відповідності, можуть бути визнані такими, що відповідають вимогам організації і посади.

Обговорення та оформлення трудового договору. обговорень
 ня відбувається з урахуванням питань, порушених у процесі
 проведення підсумкової співбесіди за наймом. зміст
 і порядок оформлення трудового договору розробляються
 виходячи з вимог чинного законодавства [ГК
 РФ, розділ III ст. 56-67], специфіки і умов роботи
 організації. При їх розробці можна врахувати існуючі
 рекомендації і типові форми договорів [60. С. 188; 137.
 С. 253; 149. С. 51]. Прийом на роботу оформляється наказом
 (Розпорядженням) директора, виданим на підставі заклю
 ченного трудового договору.

Регламентуючими документами, що відображають специфіку діючої на підприємстві системи найму, є Положення про наймання персоналу організації, Положення про укладення трудового договору, Положення про проведення оцінки претендентів на посаду. До посадових інструкцій працівників, які беруть участь в проведенні оцінки претендентів, включаються пункти, які регламентують цю діяльність.

Для оцінки результативності системи найму доцільно використовувати такі показники:

- Кількість порушень, допущених працівниками, відібраними за даною схемою протягом випробувального терміну, півріччя або року;

- Число які пройшли випробувальний термін з відібраних за даною схемою;

- Число звільнених з відібраних за даною схемою за власним бажанням і в результаті порушень встановлених вимог протягом року після прийому на роботу (плинність кадрів);

- Показники результативності праці працівників, відібраних за цією системою (оцінка проводиться за спеціально розробленою методикою з урахуванням рекомендацій, наведених в параграфі 11.4);


11.2 Зовнішній і внутрішній найм персоналу 307

-кількість порушень правил торгівлі та трудової дисципліни працівниками, набраними за даною схемою (недостачі, прогули, конфліктні ситуації, запізнення, відсутність на робочому місці і т. п.);

-Частота поломок обладнання та рівень виробничого травматизму набраних працівників;

- Кількість обґрунтованих скарг з боку покупців, клієнтів, постачальників на роботу нових співробітників.

На їх основі може розраховуватися загальна результативність системи найму (Дор), Що розраховується як усереднений сумарний показник оцінки праці працівників, прийнятих за цією системою:

де

Кр - Середня сумарна результативності набраних працівників;

Rij - Значення показника результативності праці j-го працівника, набраного за даною схемою, по i-му відібраному показником;

ai - Значимість i-го показника результативності;

т - Кількість показників оцінки;

п - Число працівників, набраних за даною схемою.

Отримана оцінка результативності системи найму може бути скоригована на коефіцієнт плинності працівників, набраних за даною схемою:

де

Крт - Результативність набраних працівників;

Кт - Коефіцієнт плинності кадрів працівників, набраних за даною схемою.

Ефективність системи найму можна оцінити шляхом зіставлення питомих витрат на забезпечення процесу пошуку і відбору кадрів в розрахунку на одного відібраного


поклик


Глава 11. Технології кадрового менеджменту


працівника з нормативними значеннями цього показника, встановленими адміністрацією. Загальна сума витрат визначається відповідно до матеріальними та трудовими затратами на реалізацію комплексу заходів, пов'язаних з наймом (наприклад, публікація оголошення про найм, проведення співбесід, оціночних випробувань). Враховуються також одноразові витрати, пов'язані з розробкою проекту і внесення доповнень в програмне забезпечення. Оцінити систему найму можна також на основі інформації, зібраної в результаті опитувань і інтерв'ювання:

- Кандидатів на посаду і працівників організації,
 що беруть участь в оцінці;

-працівників організації різних рівнів;

- Фахівців, які взаємодіють з новими працівниками, відібраними за даною схемою;

- Персоналу, набраного за даною схемою;

- Безпосередніх керівників новоприбулих працівників;

- Звільняються працівників, набраних за даною схемою.

Результати систематизуються і у вигляді аналітично
 записок направляються вищому керівництву.

За розробленим моделі і схеми оцінки претендентів можна оцінити ефективно працюючий персонал. Високі значення набраних ними балів будуть доводити надійність розробленої системи. Такий підхід дозволяє оцінити ефективність системи найму до її впровадження.



Попередня   50   51   52   53   54   55   56   57   58   59   60   61   62   63   64   65   Наступна

ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ МЕНЕДЖЕРА ПІДПРИЄМСТВА ТОРГІВЛІ ТА МЕТОДИ ЙОГО АНАЛІЗУ | Глава 8. Основи самоменеджменту | ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ | ЗАГАЛЬНІ ПІДХОДИ ДО РОЗРОБКИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ | ОРГАНІЗАЦІЯ І РЕГУЛЮВАННЯ КАДРОВОЇ РОБОТИ | Глава 9. Побудова системи управління персоналом .. | СУТНІСТЬ І КЛАСИФІКАЦІЯ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ | АДМІНІСТРАТИВНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ | ЕКОНОМІЧНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ | СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ |

загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати