загрузка...
загрузка...
На головну

Процес стратегічного менеджменту

  1. I Основні інформаційні процеси і їх реалізація за допомогою комп'ютерів
  2. I стадія раневого процесу.
  3. I. Основні і допоміжні процеси
  4. I. Процес об'єднання Італії і його вплив на систему міжнародних відносин
  5. II. 8.4. Розвиток мови в процесі навчання
  6. II. Процес об'єднання Німеччини і його вплив на систему міжнародних відносин
  7. III. 13.1. Поняття про уяву, його основних видах і процесах

Процес стратегічного менеджменту - Сукупність послідовних дій, спрямованих на досягнення цілей, поставлених перед організацією в умовах динамічною, мінливою і невизначеною середовища, що дозволяє оптимально використовувати існуючий потенціал і залишатися вразливою до зовнішніх вимогам.

Модель процесу стратегічного менеджменту представлена ??на схемі (рис. 1.6).

Стратегічний менеджмент - Це діяльність, спрямована на рішення проблем, яку також можна розглядати як складний інформаційний процес. Роль керівника тут простежується по ланцюжку послідовних дій.

1. Формулювання цілей для даної СЗГ.

2. Виявлення проблем і можливих варіантів їх вирішення як всередині даної СЗГ, так і поза нею. (Виявлення справжніх і майбутніх можливих відхилень від прийнятого курсу, а також теперішніх та майбутніх перспектив ускладнення цілей.)

3. Аналіз проблем, сприятливих можливостей для розвитку і їх вплив на діяльність організації - встановлення діагнозу.

4. Виявлення альтернатив, розробка підходів до вирішення проблем і вибору варіантів.

5. Аналіз можливих наслідків планованої діяльності.

6. Вибір кращою альтернативи.

7. Програмування та розробка бюджету обраної альтернативи.

8. Керівництво реалізацією програм, включаючи комунікації та мотивацію.

9. Оцінка ступеня досягнення цілей.

10. Відстеження найважливіших тенденцій і можливих збоїв як у діяльності організації, так і в її оточенні.

11. Повторення декількох або всіх перерахованих етапів.

На рис. 1.6 показанийповний цикл стратегічного менеджменту. Якщо всі, хто стоїть перед керівником проблеми розбивати на 10 згаданих етапів і виконувати їх з однаковим ступенем інтенсивності, стратегічний менеджмент стане складним і негнучким процесом. За багато років практика господарської діяльності створила ряд різних менш трудомістких методів і шляхів вирішення проблем все зростаючої складності і пов'язаних з небажаними наслідками.

Представлений на рис. 1.7цикл реалізації (Вирішення проблеми) - є ні що інше, як повторення етапів 8 і 9 в умовах, коли характер і зміст завдань постійні. Цей цикл становить основу управлінської діяльності при незначній мінливості зовнішнього оточення організації.

Наступний ширший цикл -цикл контролю (Рис. 1.8), охоплює етапи 1, 2, 3 і 9. Тут здійснюється спостереження і контроль за діяльністю організації по досягненню цілей.

У цикліекстраполюється планування (Рис. 1.9) повторюються етапи 1, 2, 3, 7 і 10 і рішення приймаються на основі прогнозів, отриманих шляхом екстраполяції. Цей цикл дуже важливий в умовах, коли невизначеність знаходиться на середньому рівні. Він аж ніяк не замінює, а скоріше доповнює інші цикли.

І нарешті, при високому рівні невизначеності оточення організації настає найбільш складний цикл -цикл планування підприємницької діяльності (Рис. 1.10), який повторює етапи 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 для прийняття рішення, оскільки етап 9 показує, що майбутнє не є екстраполяції минулого діяльності або що управління підприємництвом прагне розширити традиційні кордони діяльності організації. Цілі (етап 1) ретельно переглядаються, проводиться великий пошук (етап 4) нових варіантів рішення і дається повний аналіз їх наслідків.

Перший етап процесу стратегічного менеджменту- формулювання місії і визначення цілей організації.

Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. В процесіформулювання місії організації визначаються:

- Завдання організації з точки зору її основних послуг або виробів, основних ринків і технологій;

- Зовнішнє середовище по відношенню до організації, яка визначає її робочі принципи;

- Культура організації - якого типу робочий клімат існує всередині підприємства.

Деякі керівники ніколи не піклуються про вибір і формулюванні місії своєї організації, вважаючи її очевидною. Якщо запитати типового представника дрібного підприємництва, в чому його місія, він відповість: «Отримувати прибуток». Безумовно, отримання прибутку - важлива мета, але не єдина, оскільки прибуток дозволяє вирішувати лише внутрішні проблеми організації. Однак, будучи відкритою системою, організація може вижити лише в тому випадку, якщо буде задовольняти якусь потребу, що знаходиться поза її самої. Щоб заробити прибуток, необхідну їй для виживання, організація повинна стежити за середовищем, в якому функціонує. Саме в навколишньому середовищі знаходиться загальна мета організації; необхідність вибору місії була визнана видатними керівниками задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, добре розуміє значення прибутку, визначив місію «Форд» як надання людям дешевого транспорту.

Вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати допустимі альтернативи при прийнятті рішення. В результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті і подальші рішення виявляться малоефективними для організації.

На першому етапі процесу стратегічного менеджменту відбувається такожвизначення цілей організації. Загальновиробничі мети формулюються і встановлюються на основі загальної місії і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти такими характеристиками, як:

- конкретність - при визначенні мети необхідна точність відображення її змісту, обсягу і часу;

- вимірність - досягнення цілей повинно бути кількісно або якісно визначуване;

- досяжність - повинні бути реальними, не виходять за рамки можливого для організації;

- узгодженість - повинні бути узгоджені між собою, розглянуті у взаємозв'язку, а не ізольовано;

- гнучкість - бути сприйнятливі до коректувань, обумовленим об'єктивними і суб'єктивними змінами;

- прийнятність - повинні враховувати потреби, традиції, що склалися в суспільстві цінності.

Перше і, може бути, найістотніше рішення при плануванні - вибір цілей. При цьому підприємства, які, внаслідок свого розміру, відчувають необхідність в багаторівневих системах, повинні розробляти як кілька широко сформульованих цілей, так і більш приватні цілі, пов'язані із загальними цілями організації.

Класифікація цілей організації представлена ??в табл. 1.1.

Після встановлення своєї місії та цілей керівництво здійснюєстратегічний аналіз (Етапи 2, 3, 5 на рис. 1.6), що включає в себеаналіз зовнішнього середовища (Виявлення справжніх і майбутніх перспектив ускладнення цілей, проблем, сприятливих можливостей для розвитку і їх вплив на діяльність організації) іуправлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін організації (В тому числі аналіз можливих наслідків планованої діяльності).

Аналіз зовнішнього середовища передбачає оцінку зовнішньої средипотрем напрямками:

- Оцінка змін, які впливають на поточну стратегію;

- Визначення факторів, що представляють загрозу для поточної стратегії організації;

- Виявлення чинників, які розширюють можливості досягнення загальної мети шляхом коригування плану.

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до підприємства фактори, щоб визначити можливості і загрози для організації. Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Він дозволяє організації своєчасно прогнозувати можливості, формулювати плани на випадки можливих загроз і розробляти стратегії, здатні перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості.

З точки зору оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного менеджменту полягає по суті у відповіді на три конкретні питання: де зараз знаходиться підприємство; де, на думку вищого керівництва, повинне перебувати підприємство в майбутньому; що має зробити керівництво, щоб підприємство перемістилося з того положення, в якому знаходиться зараз, у те положення, де його хоче бачити керівництво.

Управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства націлене на визначення того, якими внутрішніми силами володіє підприємство. Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням.

управлінське обстеження є методичну оцінку функціональних зон підприємства, призначену для виявлення її сильних і слабких сторін.

З метою спрощення обстеження рекомендується вести по п'яти функціональних зон - маркетинг, виробництво (НДДКР), науково-дослідні і дослідно-конструкторські розробки, фінанси, людські ресурси. Крім того, тут враховуються також культура і образ підприємства.

В процесімаркетингу визначається:

1) частка ринку і конкурентоспроможність;

2) різноманітність і якість асортименту виробів;

3) ринкова демографічна статистика;

4) ринкові дослідження і розробки;

5) передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів;

6) ефективний збут, реклама і просування товару;

7) прибутку.

вивченнявиробництва (операції) важливо для тривалого виживання підприємства. Провідну роль тут відіграє безперервний аналіз управління операціями, націлений на виявлення сильних і слабких сторін управління операціями. В ході цього аналізу з'ясовують:

1. Чи може організація виробляти товари або послуги за нижчою ціною, ніж конкуренти? Якщо немає, то чому?

2. Чи доступні організації нові матеріали? Чи залежить вона від єдиного постачальника або обмеженої кількості постачальників?

3. Чи є обладнання організації сучасним, і чи добре воно обслуговується?

4. Чи розраховані закупівлі на зниження величини матеріальних запасів і часу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і вихідними виробами?

5. Чи продукція організації сезонних коливань попиту, що змушує вдаватися до тимчасового звільнення працюючих? Якщо так, то як це можна подолати?

6. Чи може організація обслуговувати ринки, не доступні її конкурентам?

7. Чи має організація ефективною і результативною системою контролю якості?

8. Наскільки ефективно в організації спланований і спроектований процес виробництва? Чи може він бути поліпшений?

НДДКР - важлива складова діяльності сучасної підприємства, багато в чому визначає його успіх на ринку товарів і послуг як в поточний момент, так і в перспективі.

аналізфінансового стану спрямований на те, щоб сприяти підвищенню ефективності процесу стратегічного планування організації. Детальний аналіз фінансового стану може виявити вже наявні і потенційні внутрішні слабкості, а також положення організації щодо її конкурентів. Такий аналіз розкриває зони внутрішніх сильних і слабких сторін організації в довгостроковій перспективі.

Людські ресурси. Витоки більшості проблем в організаціях часто знаходяться в людях. Якщо організація володіє кваліфікованими співробітниками і керівниками з добре мотивованими цілями, вона в стані слідувати різним альтернативним стратегіям. В іншому випадку необхідно домагатися поліпшення роботи, оскільки в таких умовах ймовірність наразитися на небезпеку в майбутньому дуже велика.

Культура і образ підприємства. Культура і образ підприємства підкріплюються або послаблюються її репутацією. В процесі обстеження підприємства з цієї точки зору з'ясовується, якою репутацією володіє підприємство щодо досягнення нею своїх цілей; була вона послідовна у своїй діяльності; який стан підприємства в порівнянні з іншими в галузі?

Виходячи зі сказаногомеханізм стратегічного менеджменту в організації можна представити у вигляді тривимірної моделі (рис. 1.11).

Характеристики механізму стратегічного менеджменту представлені на гранях.

За однією з них наводяться види діяльності організації:

1.1. маркетинг;

1.2. виробництво;

1.3. НДДКР;

1.4. фінанси;

1.5. управління персоналом.

За іншою - функції стратегічного менеджменту:

2.1. планування;

2.2. організація;

2.3. мотивація;

2.4. контроль.

За третій грані проходять елементи механізму управління:

3.1. інформація;

3.2. структура;

3.3. персонал;

3.4. техніка управління;

3.5. фінансові засоби;

3.6. технологія процесів управління.

Розмірність моделі: 5 · 4 · 6 = 120. Кожна клітина в моделі має певний сенс. Так, клітина 1.3-2.3 відображає процес мотивації досліджень і розробок, 1.1-2.1 - процес стратегічного планування маркетингу. Клітка - це уявлення механізму стратегічного менеджменту на площині. Якщо доповнити її третьої характеристикою - елементами, - отримаємо геометричну фігуру. Четирехграннік 1.3-2.3- 3.1 є модель інформаційної системи процесу мотивації досліджень і розробок, а 1.1-2.1-3.1 - модель інформаційної системи процесу стратегічного планування маркетингу. Представлена ??на рис. 1.11 модель в цілому охоплює всі види робіт, які необхідно системно виконувати в ході процесу стратегічного менеджменту. Модель ілюструє багатогранність стратегічного менеджменту і може бути використана для пошуку і реалізації резервів організації, підвищення її потенціалу, ступеня її пристосованість до динамічним умовам середовища.



Попередня   1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11   12   13   14   15   16   Наступна

СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ | Сутність стратегічного менеджменту | Принципи методології стратегічного менеджменту | Основні терміни | Тест на перевірку засвоєння матеріалу | Еволюція управлінських систем | Управління за допомогою вибору стратегічних позицій і шляхом ранжування стратегічних завдань | Управління по слабких сигналах | Управління в умовах стратегічних несподіванок | короткі висновки |

загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати