загрузка...
загрузка...
На головну

методи управління

  1. I Суб'єкти управління персоналом державної і муніципальної служби
  2. I. 2.4. Принципи та методи дослідження сучасної психології
  3. I. Методи перехоплення.
  4. I. Суб'єктивні методи дослідження ендокринної системи.
  5. I.Суб'ектівние методи дослідження кровотворної системи.
  6. I.Суб'ектівние методи дослідження органів жовчовиділення і підшлункової залози.
  7. I.Суб'ектівние методи дослідження органів сечовиділення.

Система управління та класифікація методів управління

Реалізація функцій і принципів управління здійснюється шляхом застосування різних методів.

Метод управління - це сукупність прийомів і способів впливу на керований об'єкт для досягнення поставлених організацією цілей.

Слово «метод» - грецького походження (methodos) в перекладі воно означає спосіб досягнення будь-якої мети. Через методи управління реалізується основний зміст управлінської діяльності.

Характеризуючи методи управління, необхідно розкрити їх спрямованість, зміст і організаційну форму.

спрямованість методів управління орієнтована на систему (об'єкт) управління (фірма, відділ, підрозділ, компанія і т.д.).

зміст - Це специфіка прийомів і способів впливу.

організаційна форма - Це вплив на конкретно ситуацію, що склалася. Це може бути пряме (безпосереднє) або непряме (постановка завдання і створення стимулюючих умов) вплив.

У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх поєднання (комбінації). Слід зазначити, що в економічній літературі немає єдиного тлумачення змісту, об'єкта впливу і класифікації методів управління.

Одні автори класифікують методи управління в залежності від їх змісту, спрямованості і організаційної форми, що відображає, по суті, адміністративний, економічний і соціальний вплив на керовану систему. Інші характеризують їх по способам і прийомам впливу. Так чи інакше, але всі методи управління органічно доповнюють один одного, знаходяться в постійному динамічному рівновазі.

Спрямованість методів управління завжди одна і та ж - вони спрямовані на людей, які здійснюють різні види трудової діяльності.

Слід виходити з того, що в конкретному методі управління певним чином поєднуються (взаємодіють) і зміст, і спрямованість, і організаційна форма. У зв'язку з цим можна виділити наступні методи управління:

· Організаційно-адміністративні, засновані на прямих директивних вказівках;

· Економічні, зумовлені економічними стимулами;

· Соціально-психологічні, застосовувані з метою підвищення соціальної активності співробітників.

Організаційно-адміністративні методи управління

Об'єктивною основою використання організаційно-адміністративних методів управління виступають організаційні відносини, що становлять частину механізму управління. Оскільки через їхнє посередництво реалізується одна з найважливіших функцій управління - функція організації, завдання організаційно-адміністративної діяльності полягає в координації дій підлеглих. Ми справедливо критикували і критикуємо важелі адміністративного управління, однак слід мати на увазі, що ніякі економічні методи не зможуть існувати без організаційно-адміністративного впливу, що забезпечує чіткість, дисциплінованість і порядок роботи колективу. Важливо визначити оптимальне поєднання, раціональне співвідношення організаційно-адміністративних і економічних методів.

Думка, що сфера впливу економічних методів розширюється тільки за рахунок витіснення організаційно-адміністративних методів управління, не можна визнати вірним ні з наукової, ні з практичної точки зору, тому що механізми їх дії принципово різняться. Організаційно-адміністративні методи в основному спираються на владу керівника, його права, властиву організації дисципліну і відповідальність. Керівник представляється тут як адміністратор, суб'єкт влади, що спирається на надане йому в цьому право. Однак адміністративні методи не слід ототожнювати з вольовими і суб'єктивними методами керівництва, тобто адмініструванням.

Організаційно-адміністративні методи мають прямий вплив на керований об'єкт через накази, розпорядження, оперативні вказівки, що віддаються письмово або усно, контроль за їх виконанням, систему адміністративних засобів підтримки трудової дисципліни і т.д. Вони покликані забезпечити організаційну чіткість і дисципліну праці. Ці методи регламентуються правовими актами трудового і господарського законодавства.

В рамках організації можливі три форми прояву організаційно-адміністративних методів:

1) обов'язкове розпорядження (наказ, заборона і т.п.);

2) погоджувальні (консультація, дозвіл компромісу);

3) рекомендації, побажання (рада, роз'яснення, пропозиція, спілкування і т.п.).

Як правило, це прямі завдання і розпорядження вищих органів управління (вольовий вплив керівника на підлеглих), спрямовані на дотримання законів і постанов, наказів і розпоряджень керівників з метою оптимізації виробничих процесів. Організаційно-адміністративні методи відрізняє від інших чітка адресність директив, обов'язковість виконання розпоряджень і вказівок, невиконання яких розглядається як пряме порушення виконавської дисципліни і тягне за собою певні стягнення. Директивні команди обов'язкові для виконання у встановлені терміни, навіть якщо це невигідно виконавцю.

У загальному вигляді система організаційно-адміністративних методів може бути представлена ??як сукупність двох рівнозначних елементів: вплив на структуру управління (Регламентація діяльності і нормування в системі управління) і на процес управління (Підготовка, прийняття, організація виконання і контроль за управлінськими рішеннями).

Організаційний вплив на структуру управління здійснюється в більшості випадків шляхом організаційного регламентування, нормування, організаційно-методичного інструктування і проектування.

Найбільший інтерес для нас представляє організаційний вплив керівника на процес управління (2-й елемент). По суті це методи розпорядчого впливу керівника на колектив в цілому і особистість зокрема. Необхідність в такому розпорядництві виникає в зв'язку з відхиленнями в системі управління від раніше заданих або бажаних режимів роботи, що неминуче виникають під впливом як суб'єктивних, так і об'єктивних чинників.

Залежно від функціонуючих у колективі методів керівництва формується відповідна їм система підпорядкування. Зрозуміло, що в процесі управлінської діяльності відбувається підпорядкування однієї волі інший. Однак форми такого підпорядкування повинні носити самий доброзичливий характер, сприяти прогресу в колективі і не викликати небажаних емоцій типу приниження, незручності, досади, роздратування, а іноді і стресів, що виключає будь-яке порозуміння між керуючою і керованою системами.

У практиці управлінської діяльності адміністративний вплив пов'язаний, як правило, з трьома типами підпорядкування:

1. Вимушене і зовні нав'язане. Воно супроводжується неприємним почуттям залежності і розуміється підпорядкованими, як натиск зверху.

2. Пасивне. Для нього характерно задоволення, пов'язане із звільненням від прийняття самостійних рішень.

3. Усвідомлене, внутрішньо обгрунтоване.

В цілому організаційно-адміністративні методи керівництва існують у формі організаційного і розпорядчого впливу.

Аналіз змісту управління організацією показав, що вся система пронизана організаційно-розпорядчою діяльністю. Організаційно-адміністративний вплив включає в себе наступні компоненти: види і типи впливу, адресат, постановку задачі та визначення критерію її виконання, встановлення відповідальності, інструктаж підлеглих і т.д.

В організації ці методи служать засобом прямого впливу на процес виробництва товарів і праця працівників, що дозволяє координувати виконання ними окремих функцій або рішення загальної задачі. Це створює сприятливі умови для існування і розвитку керованої системи, надає цілеспрямований вплив на об'єкт управління. До характерних особливостей прямого впливу відноситься безпосередній зв'язок керівника і підлеглого. Однак в цілому прямі впливу в кінцевому рахунку ведуть до посилення пасивності підлеглих, а іноді і до прихованого непокори. Тому найбільш ефективні непрямі методи впливу, які здійснюються за допомогою постановки задачі і створення стимулюючих умов.

Економічні методи управління

Економічних методів управління відводиться центральне місце. Це обумовлено тим, що відносини управління визначаються в першу чергу економічними відносинами і лежать в їх основі об'єктивними потребами та інтересами людей.

Принципове питання колективної організації праці в фірмі - оволодіння економічними методами управління, які стосовно до управління організацією є сукупність економічних важелів, за допомогою яких досягається ефект, що задовольняє вимоги колективу в цілому і особистості зокрема. Іншими словами, поставлена ??мета досягається впливом на економічні інтереси керованого об'єкта.

Щоб економічні методи управління були дієвими, необхідно як мінімум забезпечити «чуйність» організації на економічні важелі. Без цього втрачає сенс розширення прав структурних одиниць і самофінансування організації. У свою чергу, розширення самостійності веде до більшої свободи колективів у господарській діяльності і до економічних методів керівництва: колектив розпоряджається матеріальними фондами, отриманим доходом (прибутком), зарплатою і реалізує свої економічні інтереси. Економічні методи сприяють виявленню нових можливостей, резервів, що особливо важливо в перехідний до ринкових відносин період. Йдеться про зміну системи матеріального стимулювання з урахуванням економічних інтересів усіх учасників виробничого процесу. Проблема тут у тому, щоб створити умови, при яких економічні методи були б дієві і цілеспрямовані.

Вся складність проблеми полягає в забезпеченні комплексної субординації господарських зв'язків і економічних відносин колективу з організаціями, установами, іншими структурами народногосподарського комплексу і членами свого колективу. Випадання або ослаблення будь-якої ланки в цій системі зв'язків знижує ефективність економічного керівництва.

Перебудова економічного механізму щодо вдосконалення планування, економічного стимулювання і управління повинна забезпечити необхідні соціально-економічні передумови реалізації програми переходу на роботу в умовах ринку. Для цього докорінно повинні змінитися методологія і технологія планування, в основі яких лежить нормативний метод. З урахуванням нормативів формуються взаємовідносини організації як з вищестоящими органами управління, так і з бюджетом. Застосування стабільних нормативів дозволить поліпшити систему освіти коштів, що залишаються в розпорядженні організації для вирішення різних економічних та соціальних завдань. Тобто після здійснення обов'язкових відрахувань і платежів (відрахувань від доходів до бюджету і відрахувань органам управління для утворення централізованих резервів і фондів, призначених для фінансування заходів з розвитку всієї системи підвідомчих підприємств, а також для надання допомоги підприємствам, що мають фінансові труднощі) утворюються фонди виробничого і соціального розвитку та оплати праці. В кінцевому підсумку формуються доходи (прибуток) організації. У деяких ринкових структурах ці фонди не виділяються, а утворена прибуток за рішенням трудового колективу розподіляється на розвиток виробничої і матеріальної сфер.

основний сенс всієї роботи в цьому напрямку зводиться до того, щоб поставити органи керівництва і трудові колективи в такі умови, при яких би вони могли максимально повно враховувати економічні наслідки їх управлінської та виробничої діяльності.

Тобто основне завдання зміни господарського механізму полягає в тому, щоб створити такі економічні та організаційні умови, при яких би організація виконувала покладені на неї функції на найвищому рівні.

На відміну від організаційно-адміністративних, економічні методи керівництва припускають розробку загальних планово-економічних показників і засобів їх досягнення. Це свого роду економічний механізм в господарських відносинах. В результаті підвищення дієвості економічних важелів і стимулів формуються умови, при яких члени трудового колективу побуждаются до ефективної роботи не стільки адміністративним впливом (накази, директиви, вказівки і т.п.), скільки економічним стимулюванням. На підставі економічних методів управління повинні розвиватися і зміцнюватися організаційно-адміністративні та соціально-психологічні методи, підвищуватися професіоналізм і культура їх застосування.

В умовах ринку економічні методи керівництва отримають подальший розвиток, Розшириться сфера їх дії, буде подолано формальний госпрозрахунок, підвищиться дієвість і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного працівника і кожен колектив у такі економічні умови, при яких з'явиться можливість найбільш повно поєднувати особисті інтереси з загальнодержавними. Використовуючи особисту економічну зацікавленість, можна домогтися цілей, поставлених державою перед тією чи іншою організацією.

Конкретний набір і зміст важелів економічного впливу визначаються специфікою керованої системи. Відповідно до цього в управлінській практиці економічні методи керівництва найчастіше виступають в наступних формах: планування, аналіз, госпрозрахунок, ціноутворення, фінансування.

Для вирішення економічних завдань в управлінні організацією широко застосовуються і економіко-математичні методи, оскільки основною властивістю економічних завдань є велике число обмежувальних умов і безліч рішень. Їх економічну сутність може висловити математична модель, що представляє собою систему обмежувальних умов, що накладаються на невідомі змінні.

За допомогою економіко-математичних методів можна отримати конкретні дані, що характеризують те чи інше економічне явище і знайти більш ефективні рішення. Тут у наявності своєрідна «зворотний зв'язок»: не тільки математика служить розвитку економіки, а й економіка сприяє розвитку математики. Однак в цій області поки існує певний розрив: потреби економіки випереджають можливості математики.

Найчастіше застосовуються лінійні моделі, призначені для вирішення різного роду економічних завдань, в той час як майже всі залежності в економіці нелінійні.

Економічна практика зумовила появу ряду математичних дисциплін: математичне програмування, теорія ігор, масове обслуговування, управління запасами, дослідження операцій та ін.

Незважаючи на характерне для сучасного етапу посилення ролі економічних важелів і стимулів, не слід обмежувати організаційно-адміністративні методи впливу, які за рахунок централізації управління допомагають виконувати напружені планові завдання.

Соціально-психологічні методи управління

Встановлено, що результати праці багато в чому залежать від цілого ряду психологічних чинників. Уміння враховувати ці чинники і з їхньою допомогою цілеспрямовано впливати на окремих працівників допоможе керівнику сформувати колектив з єдиними цілями і завданнями. Соціологічні дослідження свідчать про те, що успіх діяльності господарського керівника на 15% залежить від його професійних знань і на 85% - від уміння працювати з людьми.

Знаючи особливості поведінки, характеру кожної окремої людини, можна прогнозувати його поведінку в потрібному для колективу напрямку. Це пов'язано з тим, що кожній групі властивий свій психологічний клімат. Тому істотною умовою освіти і розвитку трудових колективів є дотримання принципу психофізіологічної сумісності. Японські соціологи стверджують, що від настрою, бажання людини працювати і від того, яка морально-психологічна обстановка в колективі, продуктивність праці може приблизно в 1,5 рази збільшитися або в кілька разів зменшитися.

Недостатня увага до соціальних і психологічних аспектів управління викликає нездорові взаємовідносини в колективі, що знижує продуктивність праці. Як показує практика, формування здорового морально-психологічного клімату, виховання почуття товариської взаємодопомоги і колективізму більш активно йде в колективах ринкового типу. Так, 91% опитаних вважають, що серед членів трудових колективів стала складатися атмосфера взаємної вимогливості і відповідальності, змінилося (в кращу сторону) ставлення до праці і розподілу його оплати, 82% опитаних працівників масових професій цікавляться і «хворіють» за успіхи своїх колег. Таким чином, щоб вплив на колектив було найбільш результативним, необхідно не тільки знати моральні і психологічні особливості окремих виконавців, соціально-психологічні характеристика окремих груп і колективів, а й здійснювати управлінський вплив.

Для цих цілей застосовуються соціально-психологічні методи, які являють собою сукупність специфічних способів впливу на особистісні відносини і зв'язки, що виникають у трудових колективах, а також на соціальні процеси, що протікають в них. Вони засновані на використанні моральних стимулів до праці, впливають на особистість за допомогою психологічних прийомів з метою перетворення адміністративного завдання в усвідомлений борг, внутрішню потребу людини. Це досягається за допомогою прийомів, які носять особистісний характер (особистий приклад, авторитет і т.д.).

Головна мета застосування цих методів - формування в колективі позитивного соціально-психологічного клімату, завдяки чому значною мірою будуть вирішуватися виховні, організаційні та економічні завдання. Іншими словами, поставлені перед колективом цілі можуть бути досягнуті за допомогою одного з найважливіших критеріїв ефективності і якості роботи - людського фактора. Уміння враховувати цю обставину дозволить керівникові цілеспрямовано впливати на колектив, створювати сприятливі умови для праці і в кінцевому рахунку формувати колектив з єдиними цілями і завданнями.

Основний засіб впливу на колектив - переконання. Переконуючи, керівник повинен максимально повно враховувати природу людської поведінки і людських відносин в процесі спільної діяльності. Розуміння керівником біологічної природи і внутрішнього світу особистості допомагає йому підібрати найбільш ефективні форми згуртування і активізації колективу. Об'єктом же соціально-психологічного керівництва в трудовому колективі є взаємовідносини працівників, їх ставлення до засобів праці і навколишньому середовищу.

Необхідність використання в практиці управління організацією соціально-психологічних методів керівництва очевидна, тому що вони дозволяють своєчасно враховувати мотиви діяльності і потреби працівників, бачити перспективи зміни конкретної ситуації, приймати оптимальні управлінські рішення. Прийоми і способи соціально-психологічного впливу багато в чому визначаються підготовленістю керівника, його компетентністю, організаторськими здібностями і знаннями в області соціальної психології.

Соціально-психологічні методи керівництва вимагають, щоб на чолі колективу були люди досить гнучкі, вміють використовувати різноманітні аспекти управління. Успіх діяльності керівника в цьому напрямку залежить від того, наскільки правильно застосовує він різні форми соціально-психологічного впливу, які в кінцевому рахунку сформують здорові міжособистісні відносини. В якості основних форм такого впливу можна рекомендувати: планування соціального розвитку трудових колективів, переконання як метод виховання і формування особистості, економічне змагання, критику і самокритику, постійно діючі виробничі наради, які виступають як метод управління і як форма участі трудящих в управлінні, різного роду ритуали і обряди.

самоврядування

Однією з найбільш важливих завдань у розвитку організації є створення найбільш сприятливих умов для реалізації можливостей людини, які з'являться завдяки впровадженню механізму, що передбачає широкі права самостійних господарських ланок і їх трудових колективів в поєднанні з високою відповідальністю за кінцеві результати роботи і розвиненими формами демократичного врядування (самоврядування ).

При вивченні проблеми самоврядування виникає ряд питань: як розуміти самоврядування і які зовнішні і внутрішні форми його прояви? який рівень розвитку самоврядування в сучасних умовах? як залежить система планування, організаційна структура, госпрозрахункові відносини, оплата праці та інші підсистеми управління від розвитку самоврядування?

самоврядування на даному рівні представляється як процес перетворення людини, всього трудового колективу з об'єкта управлінської діяльності в її суб'єкт. Це особливий варіант організації управління, коли колектив сам вирішує питання комплектування бригади або іншого колективного формування, розподілу трудових функцій і сукупного доходу. Йдеться про найпростішому вигляді колективності, асоціації трудящих, регулюючої реальне з'єднання працівників із засобами виробництва та розподіл по праці, тобто здійснює ключові організаційно-економічні процеси. Самоврядування в цьому сенсі поєднує в собі працю і управління, іншими словами, складається новий тип соціально-економічних відносин між рівноправними суб'єктами в процесі їх спільної трудової діяльності з приводу управління. Такі відносини умовно можна назвати підходом «знизу».

Прикладом подібних перетворень «знизу» є госпрозрахункові бригади і підрядні, орендні колективи. Власне, на цьому нижчому, але основному рівні самоврядування виробляються ті напрямки і способи його подальшого розвитку і поглиблення, які можна поширити і на більш «високі» щаблі управління.

Перетворення господарського механізму організації об'єктивно передбачає демократизацію управління (самоврядування), тому що вирішити всі питання в новому організаційно-економічному механізмі можна тільки через зацікавленість і творчу діяльність всіх працівників, які усвідомили себе повноправними і реальними учасниками управління виробничими і соціальними процесами. Новий господарський механізм передбачає високу ступінь децентралізації управління, є гарантом становлення і розвитку самоврядування трудових колективів. Переростання бригадного (низового) самоврядування в більш високі форми самоуправлінських діяльності пов'язано зі зміною планування і управління в основному (первинному) ланці організації. При цьому самоврядування розглядається не як антипод планомірності, а як реальний засіб залучення в планову і управлінську діяльність не тільки великої кількості працівників, але і всіх рівнів управління організацією.

Такий принцип управління економікою, як демократичний централізм, відмирає, оскільки управління не просто змінює кількісний баланс між централізмом і демократією, а передбачає нове розуміння синтезу між ними і нову роль керівного центру.

У сформованих економічних умовах необхідно відійти від міркувань про те, наскільки слід послабити або посилити централізм. Потрібен такий підхід до централізації і децентралізації в управлінні організацією, згідно з яким централізація забезпечить гармонійне, системний розвиток галузі в цілому, а децентралізація - прийняття і реалізацію «вільних» рішень кожного трудового колективу, що працює на принципах самоврядування. Іншими словами, мова йде про визнання прав суб'єкта управління не тільки за державними органами і громадськими організаціями, а й за соціальними групами і трудовими колективами. Також слід враховувати і те, що «прямі» демократичні принципи мають свої межі ефективності і не можуть впливати на рішення всіх без винятку управлінських питань. У підсумку виявляються функції (обов'язки) і їх розподіл за рівнями управління, при якому самоврядування може бути найбільш ефективним. Такий підхід відображає тактику і стратегію керівництва колективами, де народилися і набули поширення різні форми колективної організації праці. У цих умовах принцип демократичного централізму перетворюється в принцип демократичного управління, що в ідеалі відповідає самоврядуванню.

Характер самоврядування в ринкових структурах, незалежно від його прояви, об'єктивно сприяє розвитку і вдосконаленню самоврядування, тому що особистий економічний і соціальний інтерес кожного учасника виробничого процесу ставиться в залежність від ефективності управління організацією в цілому. Колективна матеріальна і моральна зацікавленість спонукає всіх членів трудового колективу брати участь в обговоренні всіх аспектів господарської діяльності, прийнятті та реалізації управлінських рішень тільки на колективній основі. Обов'язковим стає і участь в проведенні обліку і контролю за мірою праці і споживання, збереженням товарно-матеріальних цінностей. Таким чином, функція контролю трансформується в самоконтроль.

Самоврядування передбачає не тільки вибір і самостійне прийняття колективом тих чи інших рішень, але і їх обов'язкове виконання його членами. Крім того, кожен член колективу несе особисту відповідальність за виконання рішень. З одного боку, самоврядування передбачає певну самостійність організаційно-господарських ланок по відношенню до вищих органів управління, тобто наділення правом приймати самостійні рішення з низки питань (в даному випадку мова йде не про самоврядування, а про участь в управлінні), а з іншого - повну самостійність (на базі злиття суб'єкта та об'єкта управління), що забезпечує об'єкту управління повноту влади, прийняття рішення і в міру необхідності виконання його.

Самоврядування можливо тільки в таких економічних умовах, в яких працівник і трудові колективи реалізують себе в якості суб'єктів власності. В умовах самоврядування праця з'єднується з керуванням через відносини власності. Так як економічною формою їх реалізації є госпрозрахунок, то більш сприятливі умови для розвитку самоврядування складаються на нижньому рівні, де госпрозрахункові відносини проявляються найбільш значимо. Розвиток і впровадження повного госпрозрахунку і самофінансування підводить міцний економічний фундамент під процеси самоврядування та демократизації всієї діяльності колективу.

Однак колективне самоврядування розвивається з великими труднощами. Поряд із загальними причинами гальмування процесу (інерція, адміністрування, старі методи керівництва), існують і причини всередині трудових колективів (різна кваліфікація, конфліктність, професійна придатність). Крім того, складно визначити співвідношення між самостійністю і самоврядуванням. Дані поняття не тотожні. За терміном «самостійність» ховаються неоднозначні, різнорідні економічні явища. Так, в більшості випадків розширення самостійності в певних її формах означало посилення економічної влади адміністрації на різних рівнях, а не розвиток самоврядування. Це одне з основних протиріч самоврядування в організації. Виникла проблема поширення підрядних принципів організації праці на адміністративно-управлінський апарат вищої ланки.

Аналіз участі в управлінні колективом показує, що одна частина працівників займається управлінням активно, а інша (більша частина) - пасивно. Це пояснюється їх нерівним «доступом» до управлінської діяльності через відмінності в компетентності, яка передбачає, крім професійних якостей, і інформованість членів трудового колективу про перебіг виробничо-господарських процесів. Не маючи достатньої кількості інформації, трудовий колектив (або окремі його члени) позбавлений можливості не тільки приймати управлінські рішення, але і брати участь в підготовці і реалізації цих рішень, якісно виконувати функцію самоконтролю.

Таким чином, в період переходу до ринкових відносин період поряд з організаційно-економічними перетвореннями на перший план висуваються завдання демократизації та самоврядування. Самоврядування можливо в тому випадку, якщо трудовий колектив включений в так звану самоврядну систему організації (рис. 10). Така структура логічно виключає вплив вищих органів управління на рішення її внутрішніх питань. Структура і функції управління приведені у відповідність до потреб організації.

Мал. 10. Комплексна система колективного самоврядування

ЛІТЕРАТУРА

Основна:

1. Кодекс Республіки Казахстан від 18 вересня 2009 року № 193-IV ЗРК «Про здоров'я народу та систему охорони здоров'я».

2. Багірова В.Л. Управління та економіка фармації. - Москва: Медицина, 2004.

3. Лоскутова Є.Є. Управління та економіка фармації. Фармацевтична діяльність. Організація і регулювання. - Москва: АCADEMIA. - Том I. - 2003.

4. Мескон M., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - Москва: Справа, 2001..

5. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту. - Мінськ: Економпресс «Фінанси, облік, аудит», 1998.

6. Чудновская. Історія менеджменту: Підручник для вузів. - Санкт-Петербург, 2004.

7. Дьомін. Ефективний офіс-менеджер. - Москва - Санкт-Петербург, 2004.

8. Карпов. Психологія менеджменту: Навчальний посібник для вузів. - Москва, 2003.

9. Білецький. Менеджмент. Ділова кар'єра. - Мінськ, 2001..

Додаткова:

1. Веснін Ф.М. Основи менеджменту. - Москва, 1997.

2. Русинів Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент. - Москва: ФБК-Пресс, 1998..

КОНТРОЛЬ З ПИТАНЬ

Варіант 1

1. Що таке система управління?

2. Мотивація як функція управління.

Варіант 2

1. Що являє собою структура системи управління і чим вона визначається?

2. Відмінність функцій організації від функцій планування.

варіант 3

1. Які різновиди управлінських структур існують?

2. Принципи, якими керуються в процесі виконання функцій організації.

варіант 4

1. Що розуміють під управлінськими комунікаціями і якими вони бувають?

2. Різниця між змістовної і процесуальної теоріями мотивації.

варіант 5

1. Особливості побудови функціональної структури управління.

2. Суть теорії очікування і справедливості.

варіант 6

1. Переваги та недоліки функціональної структури.

2. Роль контролю в управління.

варіант 7

1. Особливості побудови лінійної структури управління.

2. Види контролю.

варіант 8

1. Переваги та недоліки лінійної структури управління.

2. Відмінність методів управління від функцій і принципів управління.

варіант 9

1. Сутність функцій управління.

2. Організаційно-адміністративні методи управління.

варіант 10

1. Роль планування в управлінні.

2. Відмінність економічних методів управління від організаційно-адміністративних.

варіант 11

1. Відмінність функцій організації від функцій планування.

2. Соціально-психологічні методи управління.

варіант 12

1. Мотивація як функція управління.

2. Самоврядування.


ТЕМА 5:УПРАВЛІНСЬКЕ РІШЕННЯ

МЕТА

Навчити студентів методам вироблення раціональних управлінських рішень в аптечних організаціях.

ЗАВДАННЯ НАВЧАННЯ

Сформувати вміння студентів по:

· Оцінці проблем, які служать передумовами для прийняття управлінських рішень;

· Класифікації рішень;

· Використання методів прийняття рішень;

· Реалізації рішень.

ФОРМА ПРОВЕДЕННЯ

Виконання завдань, обговорення з викладачем питань по темі заняття, рішення ситуаційних завдань.

ЗАВДАННЯ ПО ТЕМІ

Завдання 1. Дайте визначення:

· Управлінського рішення;

· Проблемам, які лежать в основі рішень.

Завдання 2. Поясніть загальну причину проблеми і взаємозв'язок її окремих елементів.

Завдання 3. Покажіть, в чому суть причинно-наслідкового аналізу і як його використовувати?

Завдання 4. Перерахуйте класифікаційні ознаки проблем.

Завдання 5. Вкажіть, як діляться управлінські рішення за ступенем впливу на майбутнє організації і яке між ними відмінність?

Завдання 6. Поясніть розподіл рішень в залежності від тривалості періоду їх реалізації. Наведіть приклади.

Завдання 7. Розкрийте, в чому відмінності між різними рішеннями по мірі обов'язковості виконання і за функціональним призначенням?

Завдання 8. Перерахуйте і дайте характеристику рішенням:

· За способом прийняття;

· За широтою охоплення;

· За сферою реалізації.

Завдання 9. Наведіть приклади видів рішень в залежності від числа учасників роботи над ними і з точки зору зумовленості. Поясніть різницю між інтуїтивним рішенням і адаптаційним.

Завдання 10. Охарактеризуйте методи прийняття рішень:

а) неформальні;

б) колективні;

в) метод Дельфи.

Завдання 11. Вкажіть перевага раціонального рішення і розкрийте сутність його прийняття.

Завдання 12. Назвіть підходи до висновку одного з варіантів оптимального рішення на шостому етапі його вироблення. Дайте характеристику такими видами рішень:

· Безальтернативним;

· Бінарним;

· Різноманітним;

· Інноваційним.

Завдання 13. Поясніть суть 7-го, 8-го та 9-го етапів прийняття раціонального рішення.

Завдання 14. Від чого залежать методи реалізації рішень і якими вони повинні бути? Наведіть приклад.

Завдання 15. Перерахуйте і розкрийте гру групи факторів, що впливають на досягнення успіху у вирішенні проблем.

Завдання 16. Вкажіть складові елементи стратегії і умови її формування.

Завдання 17. Розкрийте суть наступних видів стратегії:

· Функціонування;

· Зростання;

· Скорочення.

Завдання 18. Що собою являє комбінована стратегія?

Завдання 19. З яких розділів складається база стратегічних даних і які джерела стратегічної інформації?

Завдання 20. Дайте характеристику основних підходів прогнозування.

Завдання 21. Ви є директором організації, котра володіє значними ресурсами і вважаєте за краще високий рівень централізації. Який підхід до планування Ви застосовуєте, як здійснюєте планування?

Завдання 22. Поясніть сутність основних методів планування.

Завдання 23. Дайте характеристику основних способів нормування ресурсів:

а) соціально-психологічних;

в) самоврядування.

Запишіть в зошити.

РОЗДАТКОВИЙ МАТЕРІАЛ

1. Проблеми як передумови прийняття рішень

Під управлінським рішенням можна розуміти обдуманий висновок про необхідність здійснити якісь дії, прямо або побічно пов'язані з досягненням цілей, що стоять перед організацією і її членами, або навпаки - утриматися від них.Необхідність прийняття рішень обумовлена ??існуванням пов'язаних з її діяльністю проблем, тобто складних теоретичних питань або практичних ситуацій, що характеризуються розривом між тим, що є і що має бути. Наприклад, такий розрив може існувати між очікуваннями по відношенню до організації з боку її членів, ділових партнерів, суспільства в цілому і її здатністю ці очікування задовольнити.

Проблеми завжди мають певний зміст (що?); пов'язані з якимось конкретним місцем (де?); часом виникнення і дозволу, частотою повторюваності (коли?); кількісними параметрами (скільки?); колом осіб, так чи інакше причетних до них (хто?). Ці особи можуть бути винуватцями виникнення проблем, ініціаторами або учасниками їх дозволу, зацікавленими в їх збереженні.

Зазвичай бувають неясні або причини виникнення проблем, або шляхи їх подолання, або те й інше одночасно. Пошук рішення вимагає спеціальних досліджень, яких допоможуть зрозуміти структуру самих проблем і внутрішні взаємозв'язки їх окремих елементів.

Найбільш важливим видом таких взаємозв'язків є причинно-наслідковий залежність, При якій зміни в одному елементі породжують відповідні зміни в іншому. Ця залежність може бути як суворої, так і не суворої, односторонньої або двосторонньої, якщо до прямого зв'язку додається зворотна: слідства не тільки породжуються причинами, але в свою чергу впливають на них. Залежність між елементами може бути не тільки лінійної, але і нелінійної, що відбиває непропорційні зміни взаємопов'язаних змінних.

Для того щоб ефективно вирішувати проблеми, необхідно добре уявляти причинно-наслідкові залежності між діями людей і їх можливими результатами, не шукати ці залежності там, де їх немає, правильно інтерпретувати виявлені і розуміти, що рішення одних управлінських проблем неминуче породжує інші.

Оскільки залежність між змінними далеко не завжди чітко видно, для виявлення її необхідний причинно-наслідковий аналіз. Він грунтується на наявності очевидних небажаних або відрізняються від запланованих результатів тих чи інших дій. Аналіз дозволяє виявити і підтвердити найбільш ймовірні причини, які викликали до життя цю проблему. Найчастіше мова може йти про наступні фактори:

По-перше, про невірних принципах, на яких ґрунтується діяльність організації. Наприклад, низький рівень рентабельності, в результаті чого одержуваного прибутку не буде вистачати навіть для сплати податків.

По-друге, про помилкові критерії оцінки діяльності організації, підрозділу, колективу або окремого працівника. Завищені критерії покажуть наявність проблеми там, де її насправді немає, а занижені, навпаки, применшують її реальне значення.

По-третє, про порушення в процесі досягнення поставлених цілей, які можуть мати як причину не тільки випадкові, а й зумисне інспіровані помилки, обумовлені прагненням завдати шкоди організації або окремій особі.

Якщо, наприклад, проблема існує спочатку і з першого дня функціонування організації одержувані результати відрізняються від намічених, необхідно почати з вивчення обґрунтованості стандартів діяльності та відповідності реальних зовнішніх умов очікуваним. Якщо з тієї та іншої сторони все в порядку, в пошуках причини потрібно рухатися вглиб або зовні організації.

Якщо проблема виявилася пізніше і про її причини відразу ж можна зробити певні припущення, в завдання аналізу входить перевірка їх істинності, підтвердження наявності зв'язків між ними і наслідками, які можна спостерігати в реальному житті. У тому випадку, якщо в результаті проведеного коригування нічого не змінюється, здійснюється пошук факторів, що порушують звичайну причинно-наслідковий залежність. До них може, наприклад, ставитися спроба самостійного виправлення становища недостатньо компетентними особами.

При проведенні причинно-наслідкового аналізу необхідно враховувати наявний досвід, для чого проблема обговорюється всіма людьми, кого вона в тій чи іншій мірі стосується або хто перш стикався з аналогічними ситуаціями. Тут, звичайно, може мати місце певний суб'єктивізм і упередженість оцінок і суджень, але при великому колі осіб відбувається усереднення думок і формується оцінка, досить адекватно відображає реальність.

Передумовою і результатом причинно-наслідкового аналізу є класифікація виниклих проблем, яка може бути здійснена за рядом ознак. Одним з них є ступінь важливості для організації. Так, важливі проблеми, наприклад, нестача коштів для інвестицій або застаріла структура виробничого апарату, впливають не тільки на поточний, а й на майбутнє становище організації. У той же час від малозначних проблем, скажімо, від відсутності грошей для своєчасної виплати премій, як то кажуть, не вмирають.

Іншим класифікаційним ознакою проблем можна вважати їх масштабність, Що характеризується числом членів організації, яких ці проблеми в тій чи іншій мірі зачіпають.

Проблеми можна розрізняти по ступеня ризику, Пов'язаного з їх існуванням. Він вимірюється ймовірністю небажаних для організації наслідків і виявляється, наприклад, ланцюжком нових проблем, породжених колишніми, великого економічного або іншого збитку, що підриває стійкість організації або загрозливого її існуванню.

Зрозуміло, що проблеми, існування яких пов'язане з ризиком, необхідно вирішувати якомога швидше, поки не сталося подальшого погіршення ситуації. Іншими словами, вони є терміновими, Хоча зворотне твердження було б не цілком вірним - не всі термінові проблеми пов'язані з великим ризиком.

Терміновість проблеми найчастіше знаходиться в зворотному співвідношенні з її важливістю. У момент свого виникнення важливі проблеми зазвичай не є «палаючими», що дає формальну підставу відсунути їх на деякий час в сторону, а потім в суєті і зовсім забути. В результаті сприятливий момент для їх вирішення може виявитися втраченим, а самі вони перетворяться в термінові, а можливо, і ризиковані.

Керуючі проблеми можна розрізняти також за ступенем структуризації и формализованности. Одні проблеми легко формуються, піддаються розчленування на окремі елементи, між якими добре проглядаються взаємозв'язку. Їх зручно висловлювати в кількісних показниках, що відкриває пряму дорогу для математичного моделювання і рішення за допомогою формальних методів.

Інші проблеми структуруються тільки в основному, тому у них вдається кількісно описати і формалізувати лише головні елементи і взаємозв'язку, що ускладнює використання прийомів моделювання. Треті зовсім не можуть бути структуровані і піддаються тільки якісному опису, що не допускає можливості формалізації.

Нарешті, проблеми можна класифікувати в залежності від можливості їх вирішення. Деякі, хоча таких насправді не настільки багато, не можна вирішити в принципі ні за яких обставин; інші не можуть бути вирішені лише в даних умовах, Скажімо, через брак коштів; для вирішення третє перешкод взагалі не існує, і воно може бути реалізовано в будь-який момент.

Однак проблеми краще все ж не вирішувати, а запобігати за допомогою профілактичних заходів, що дозволяють знизити ймовірність появи небажаних ситуацій.

2. Рішення та його різновиди

Рішення проблем, великих і малих, складних і простих, важливих і другорядних, що становить суть процесу управління, являє собою вольове дію суб'єкта процесу управління на об'єкт, заради досягнення поставлених перед ним цілей.

Управлінські рішення можна розглядати з різних точок зору. За ступенем впливу на майбутнє організації вони діляться на стратегічні і тактичні. Перші визначають основні шляхи її розвитку, другі - конкретні способи просування по ним. Так, рішення організації вийти на зовнішній ринок буде в цьому сенсі стратегічним, а рішення про проведення необхідних заходів з метою підвищення конкурентоспроможності продукції, що випускається - тактичним. Зазвичай стратегічні рішення приймаються на вищому рівні управління організацією, а тактичні - на нижчих.

Стратегічні рішення найчастіше диктуються обставинами, під впливом яких вище керівництво бере на себе ініціативу їх прийняття, тому вони є ініціативними; Тактичні рішення, що конкретизують надходять зверху вказівки, мають характер запропонованих. Відповідно до тимчасовим горизонтом можна говорити про перспективних рішеннях, Що реалізуються в майбутньому, і поточних, орієнтованих на потреби сьогоднішнього дня. До розряду перших можна віднести рішення про інвестування коштів у реконструкцію підприємства; до других - про вкладення тимчасово вільних грошей в короткострокові цінні папери.

Залежно від тривалості періоду реалізації виділяють довгострокові (понад 5 років), середньострокові (від року до 5 років) і короткострокові (до одного року) рішення.

довгострокові рішення зазвичай мають прогнозний характер, що зумовлено баченням майбутнього, що виходить з умов і потреб сьогодення. Ці рішення можуть залишитися і нереалізованими, якщо майбутня ситуація виявиться інший або якщо іншими стануть потреби.

середньострокові рішення відображаються вже в обов'язкових для виконання планах і програмах, відповідно до яких здійснюються конкретні практичні заходи. Плани і програми, звичайно, теж можуть коригуватися, але не так часто - зазвичай у надзвичайних ситуаціях, бо це дуже дороге задоволення.

нарешті, короткострокові рішення відображаються не тільки і не стільки в планах, скільки в усних або письмових наказах або розпорядженнях. Зазвичай вони сприймаються без попередньої підготовки.

Чим довше термін, на який рішення приймаються, тим більше імовірнісний характер носитиме результат, а чим цей термін менше, тим він буде більш детермінованим.

За ступенем обов'язковості виконання рішення поділяються на директивні, рекомендаційні та орієнтують, що на практиці залежить від цілого ряду обставин, наприклад, рівня, на якому приймається рішення, термінів його дії, важливості для організації.

так, директивні рішення зазвичай розробляються вищими органами управління в стабільних умовах з приводу найбільш важливих поточних і перспективних проблем організації та призначені для обов'язкового виконання на її нижчих рівнях.

рекомендаційні рішення готуються дорадчими органами - різного роду комітетами або комісіями. Їх виконання бажано, але не обов'язково, оскільки ті, до кого ці рішення відносяться, не підкоряються тим, хто їх приймає.

орієнтують рішення, Як і директивні, призначені для нижчих рівнів управління, проте діють в умовах значної свободи від центру. Орієнтують по суті можна вважати прогнозні рішення, які є як би «маяком» для планових.

За функціональним призначенням можна виділити організаційні, координуючі, що регулюють, активізують і контролюючі рішення. прикладом організаційного є рішення про заснування акціонерного товариства, розподіл службових обов'язків і т.п. регулюючі рішення найчастіше наказують спосіб здійснення в певних ситуаціях тих чи інших дій і виражаються в різного роду правилах, порядках, графіках, нормах, нормативах тощо. координуючі рішення мають в основному оперативний характер, наприклад, розподіл поточної роботи серед виконавців. нарешті, контролюючі рішення служать для оцінки результату тих чи інших дій підлеглих.

За способом прийняття можна виділити вибіркові и систематичні рішення. Перші зазвичай стосуються одного або кількох близьких аспектів розглянутої проблеми, а другі охоплюють її в цілому у всьому різноманітті і взаємозв'язках.

Рішення приймаються людьми, і в залежності від числа учасників роботи над ними діляться на одноосібні и колективні. За способом прийняття останні бувають консультативними, спільними і парламентськими.

консультативне рішення передбачає, що особа, яка його остаточно приймає, радиться з оточуючими - підлеглими або експертами, а потім, з урахуванням висловлених рекомендацій, робить власний вибір. Спільне рішення приймається в результаті взаємної згоди всіх учасників на основі консенсусу, а парламентську базується на тому, що більшість причетних до нього осіб висловлює з ним свою згоду.

За широтою охоплення виділяються загальні та спеціальні рішення. загальні стосуються однакових проблем, що відносяться до самих різних підрозділах організації, наприклад, часу початку і закінчення робочого дня, обідніх перерв, термінів виплати заробітної плати тощо спеціальні рішення відносяться до вузьких проблем, властивим тільки одному підрозділу або групі працюють в ньому людей.

З точки зору зумовленості управлінські рішення прийнято ділити на запрограмовані и незапрограмовані. До прийняття перших призводить сама логіка розвитку ситуації, у зв'язку з чим залишається вибрати лише момент початку дій, ступінь їх інтенсивності та інші параметри, що оптимізують результат.

Найчастіше такі рішення приймаються в стандартних, регулярно повторюваних ситуаціях, наприклад, на транспорті, коли при настанні обумовленого терміну дається сигнал про відправлення поїзда. Навпаки, Незапрограмовані рішення приймаються в неординарних обставинах і потребують індивідуального, творчого підходу, інтегруючого різносторонній досвід, дані спеціальних досліджень, мистецтво і чуття менеджера.

За сферою реалізації рішення можуть бути пов'язані з виробництвом, збутом, науковими дослідженнями, кадрами і т.п., а за змістомбувають технічними, економічними, соціальними. Технічне рішення приймаються з приводу об'єктивних факторів діяльності організації - використання обладнання, технологій та ін. економічні рішення пов'язані з витратами, які несе організація, і зумовленими ними результатами. соціальні рішення приймаються щодо умов праці персоналу, його оплати, пільг, гарантій.

Нарешті, рішення можна класифікувати за способами прийняття -на інтуїтивні і адаптаційні.

інтуїтивне рішення має в своїй основі припущення керівника, що його вибір правильний. На нього впливає так зване «шосте відчуття», свого роду осяяння, яка відвідує найбільш досвідчених менеджерів, що володіють широким кругозором і одночасно мають мінімальним часом, що не дозволяє довго роздумувати над ситуацією. При прийнятті таких рішень дуже великий ризик помилок, тому вони допустимі лише в крайньому випадку, скоріше як виняток, а не правило.

адаптаційне рішення грунтується на загальних знаннях, здоровому глузді і наявному у керівника негативному і позитивному досвіді. Воно передбачає дії, які в аналогічній ситуації в минулому були успішними, з поправкою, зрозуміло, на сьогоднішній день. Позитивною стороною такого рішення є простота і оперативність прийняття, однак воно має ряд істотних недоліків.

Так, здоровий глузд на практиці зустрічається досить рідко; досвід, на який при цьому покладаються такі великі надії, може бути відсутнім, особливо якщо рішення приймається вперше. Діючи ж по аналогії у відомому напрямку, легко втратити інші, набагато більш вигідні варіанти рішень.

Слабкою стороною обох видів рішень є їх суб'єктивність, що зумовлено насамперед характером керівника, відповідно до чого вони можуть бути ризикованими або зваженими, інертними або імпульсивними, а також компетентністю, досвідом, освітою, від яких залежить рівень розуміння ситуації і проблем.

Психологи вважають, що необхідні для прийняття рішень тверезість, витримка, вміння системно мислити і т.п. приходять до більшості людей у ??віці близько 45 років і принаймні до 60 років залишаються досить високими. Але навіть з урахуванням цього небезпека суб'єктивізму при прийнятті інтуїтивного і адаптаційного рішень не слабшає. Вона усувається тільки при виробленні і прийнятті раціонального рішення.

3. Методи прийняття рішень

Всі методи прийняття управлінських рішень можна об'єднати в 3 групи (рис. 1).

   Методи прийняття рішень  
     
       
 Неформальні (евристичні)    колективні    кількісні
               

Мал. 1. Класифікація методів прийняття управлінських рішень

1. Неформальні (евристичні) методи прийняття рішень. Управлінська практика свідчить про те, що при прийнятті та реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, які ґрунтуються на аналітичних здібностях осіб, що приймають управлінські рішення. Це сукупність логічних прийомів і методики вибору оптимальних рішень керівником шляхом теоретичного порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду. У більшій частині неформальні методи базуються на інтуїції менеджера. Їх перевага полягає в тому, що приймаються вони оперативно, недолік - неформальні методи не гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, оскільки інтуїція іноді може підвести менеджера.

2. Колективні методи обговорення і прийняття рішень. Основним моментом у процесі колективної роботи над прийняттям і реалізацією управлінських рішень є визначення кола осіб, учасників даної процедури. Найчастіше це тимчасовий колектив, до складу якого включаються, як правило, і керівники, і виконавці. Головними критеріями формування такої групи є компетентність, здатність вирішувати творчі завдання, конструктивність мислення і комунікабельність. Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, нарада, робота в комісії і т.п. Найбільш поширений такий метод колективної підготовки управлінських рішень, як "мозковий штурм", або "мозкова атака" (Спільне генерування нових ідей і наступне прийняття рішень).

Якщо належить вирішення складної проблеми, то збирається група людей, які пропонують свої рішення певної проблеми. Основна умова «мозкового штурму» - це створення обстановки, максимально сприятливої ??для вільного генерування ідей. Щоб цього домогтися, забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою б, на перший погляд, фантастичною вона не була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються фахівцями.

метод Дельфи отримав назву від грецького міста Дельфа, що прославився жили там мудрецями - провісниками майбутнього. Метод Дельфи - многотуровая процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування допрацьовуються й отримані результати повідомляються експертам із зазначенням розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому - що відрізняється від інших відповідь підлягає аргументації або ж змінити оцінку може експерт. Після стабілізації всіх оцінок опитування припиняється і приймається запропоноване експертами або скоригованим рішенням.

Японська, так звана кільцева, система прийняття рішень «кінгісё ». Суть її полягає в тому, що на розгляд готується проект нововведення. Він передається для обговорення особам за списком, складеному керівником. Кожен повинен роздивитися запропоноване рішення і дати свої зауваження в письмовому вигляді. Після цього проводиться нарада. Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка керівнику не зовсім ясна. Експерти вибирають рішення відповідно до індивідуальних переваг. І якщо вони не збігаються, то виникає вектор переваг, який визначають за допомогою одного з принципів:

а) принципу більшості голосів - вибирається рішення, що має найбільше прихильників;

б) принципу диктатора - за основу береться думка однієї особи групи, що характерно для військових організацій, а також для прийняття рішень в надзвичайних обставинах;

в) принципу Курно - використовується, коли коаліцій немає, тобто пропонується число рішень, рівне числу експертів. В цьому випадку необхідно знайти таке рішення, яке б відповідало вимозі індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного окремо;

г) принцип Парето - використовується при прийнятті рішень, коли всі експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке невигідно міняти відразу всім членам групи, оскільки воно об'єднує їх у досягненні спільної мети;

д) принцип Еджворта - використовується в тому випадку, якщо група складається з декількох коаліцій, кожній з яких невигідно відміняти своє рішення. Знаючи переваги коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди один одному.

3. Кількісні методи прийняття рішень. В їх основі лежить науково-практичний підхід, що передбачає вибір оптимальних рішень шляхом обробки (за допомогою ЕОМ і ЕММ) великих масивів інформації. Залежно від типу математичних функцій, покладених в основу моделей, розрізняють:

а) лінійне моделювання - використовуються лінійні залежності;

б) динамічне програмування - дозволяє вводити додаткові перемінні в процесі вирішення завдань;

в) ймовірні і статистичні моделі - реалізуються в теорії масового обслуговування;

г) теорія ігор - моделювання таких ситуацій, ухвалення рішення в яких повинно враховувати розбіжність інтересів різних підрозділів;

д) імітаційні моделі - дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови, уточнити вимоги до них.

4. Раціональне рішення і етапи його прийняття

В основі раціонального рішення лежить не натхнення або колишній емпіричний досвід, а об'єктивний аналіз умов, в яких організація діє в даний момент і які ймовірно матимуть місце в перспективі. Таке рішення готується і приймається в кілька етапів.

на першому етапі на основі аналізу ситуації в цілому визначається так зване проблемне поле, В рамках якого за допомогою вивчення окремих симптомів, тобто ознак, які самі по собі нічого не пояснюють, виявляються і формулюються стоять перед організацією проблеми.

другим етапом пошуку оптимального рішення є аналіз проблеми, Про який вже говорилося. Оскільки аналіз може зажадати чималих витрат часу, сил і засобів, до нього, так само як і згодом до пошуку варіантів рішення, необхідно підходити розумно, тобто вчасно зупинитися і припинити подальші дослідження, які дають нічого принципово нового, але супроводжуються зростанням витрат в геометричній прогресії. У той же час в проблемі необхідно завжди розбиратися до кінця, бо її нерозуміння набагато небезпечніше, ніж повне нерозуміння, тому що тягне за собою активні дії (нерозуміння - тільки бездіяльність), результати яких неможливо передбачити.

третій етап процесу вироблення і рішення проблем полягає в постановці конкретних завдань і формулюванні загальних умов їх вирішення, Що дозволяє вибрати найбільш ефективний і раціональний спосіб практичних дій. Якщо необхідно докорінно змінити має місце ситуацію, доводиться розробляти нове рішення, що вимагає, зрозуміло, набагато більше сил і засобів.

четвертий етап полягає в визначенні можливості і доцільності рішення виниклих проблем. Для проблеми, розв'язуваної в принципі, необхідно з'ясувати наявність готового рішення, і якщо таке є, уточнити, чи можливо його безпосередньо привести в дію або на основі додаткової інформації потрібно уточнити ті чи інші його параметри. Коли готового рішення немає, то важливо визначити, з якими витратами буде пов'язана його підготовка і реалізація і чи не вигідніше було б взагалі від нього відмовитися.

п'ятий етапроботи над раціональним рішенням передбачає визначення критеріїв відбору остаточного варіанту. На практиці він складається з двох ступенів. Спочатку, за допомогою необхідних критеріїв, що мають характер жорстких обмежень, прийнятні варіанти рішень відокремлюються від неприйнятних. В основі такого роду критеріїв лежать правові, технічні умови експлуатації, вимоги законодавства. Потім, на основі бажаних критеріїв відбувається вибір кращого варіанту рішення з тих, які залишилися в наявності. Бажані критерії відображають інший клас вимог, серед яких можна назвати ергономічні (забезпечення зручності і комфорту для працівника), соціальні (його захищеність, підтримка, безпека). Але головними критеріями в даному випадку є економічні, які для комерційної організації асоціюються насамперед з прибутковістю її роботи.

на шостому етапі вироблення і прийняття оптимального рішення відбувається формулювання його різних варіантів. На практиці їх суть зводиться до усунення чи обмеження того, що не бажано, але існує, або до придбання того, що бажано, але відсутня, тобто або до позбавлення від джерела незадоволеності існуючим станом, або до отримання доступу до необхідних об'єктів. Другий підхід сьогодні вважається кращим, оскільки позбутися небажаної зовсім не означає, що я бажаного. Крім того, в об'єкті управління можуть порушитися якісь невідомі внутрішні зв'язки, і тому положення не тільки не покращиться, але навіть може погіршитися.

Вибрати один з варіантів рішення - значить знайти таке поєднання їх якісних і кількісних змінних, що найбільшою мірою буде відповідати цьому завданню. При цьому можна орієнтуватися на кілька випадків: по-перше, на Рішення проблеми, яке в цілому задовольнить на даному етапі зацікавлені сторони; по-друге, на її Дозвіл, що дозволяє знайти оптимальний спосіб дій; по-третє, на закриття, або по-іншому зняття, Проблеми шляхом усунення причин її появи.

Жоден з цих підходів, зрозуміло, не в змозі передбачити абсолютно все, але можливість різних несподіванок, в т.ч. і неприємних, передбачити зобов'язаний. Несподіванки найчастіше є прямим або непрямим результатом самого рішення, тому можливі наслідки кожного варіанту спеціально аналізуються з тим, щоб визначити, які виграші або програші (в т.ч. і побічні) можуть мати місце для організації, яка в результаті реалізації даного варіанту складеться ситуація, які додаткові обов'язки в зв'язку з цим можуть бути покладені на персонал організації, які нові завдання можуть виникнути і які додаткові рішень вимагати.

З точки зору принципового підходу до варіантності виділяють кілька видів рішень: безальтернативні, бінарні, багатоваріантні і інноваційні.

безальтернативне рішення приймається в тому випадку, якщо все гранично ясно і з існуючого положення є тільки один вихід, що зазвичай характерно для нескладних стандартних ситуацій і проблем, які називаються на управлінському мовою закритими. Наприклад, питання предметно-кількісного обліку отруйних та наркотичних лікарських засобів.

Однак більшість проблем є відкритими, Тобто допускають більше одного рішення, і наявність тільки одного його варіанту говорить про слабку опрацювання проблеми і можливості неоптимального підходу. Тому більш переважно так зване бінарне рішення, що передбачає два розрізняються варіанти дій, що дозволяють зробити між ними вибір. Звичайно, це краще, ніж один, але впевненості в тому, що один з варіантів буде оптимальним, немає. Така впевненість з'являється при прийнятті мн



Попередня   16   17   18   19   20   21   22   23   24   25   26   27   28   29   30   31   Наступна

У чому полягають контрольно-наглядові функцііКомітета контролю медичної та фармацевтичної діяльності? | ОСНОВНІ ІНСТРУМЕНТИ мерчандайзинг | Що означає «задовольнити потребу клієнта»? | Тема 15: ПРАКТИКА мерчандайзингу. РОБОТА аптечних мереж | Алмати, 2012 | Керуючі структури | Типи організаційних структур | Проектування організаційних структур | управлінські повноваження | Рубіжне КОНТРОЛЬ № 1 |

загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати