загрузка...
загрузка...
На головну

Характеристика основних функцій управління

  1. A. Характеристика Фінансової діяльності підприємства
  2. Cedil; Наведена характеристика насоса
  3. Список похідних найпростіших елементарних функцій
  4. Divide; Характеристика трубопроводу
  5. Hайти межі функцій, користуючись правилом Лопіталя (для випадків, коли воно є).
  6. I Суб'єкти управління персоналом державної і муніципальної служби
  7. I. 3.2. Залежність психічних функцій від середовища і будови органів

Мал. 1. Функції управління

1. Функція планування передбачає, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити її члени, щоб досягти цих цілей. Процес планування здійснюється відповідно рівням організації.

Стратегічне планування (Вищий рівень) - це спроба глянути в довгостроковий перспективі. Головне завдання планування на цьому рівні полягає в тому, щоб визначити, як організація буде вести себе в своїй ринковій ніші.

На середньому рівні управління займаються тактичним плануванням, Тобто визначаються проміжні цілі і шляхи досягнення стратегічних цілей і завдань.

Планування здійснюється і на нижньому рівні організації. Воно називається оперативним плануванням. В оперативних планах стандарти діяльності, опис робіт і т.п. вписуються в таку систему, при якій кожен направляє свої зусилля на досягнення загальних і головних цілей організації.

Всі три типи планів складають загальну систему, яка називається генеральним або бізнес-планом функціонування організації.

Для ефективності планування керуються такими принципами, як:

1. Повнота планування - при плануванні повинні враховуватися всі події та ситуації, які можуть мати значення для розвитку організації.

2. Точність планування - при складанні планів використовуються сучасні методи і засоби, що забезпечують точність прогнозів.

3. Ясність планування - мета і заходи планування повинні мати прості формулювання, доступні всім членам організації.

4. Безперервність планування - це не одноразовий акт, а безперервний процес.

5. Економічність планування - витрати на планування повинні знаходитися в розмірному відношенні до отримуваних від планування величинам.

2. Функція організації полягає у встановленні постійних і тимчасових взаємин між підрозділами організації, визначення порядку, умов її функціонування. Функції планування і організації тісно пов'язані між собою. Планування необхідно, щоб реалізувати цілі організації (організує структуру системи, створює апарат, який буде «грати на сцені»), а організація, як функція управління, створить робочу структуру, головним компонентом якої виступають люди.

Існує ряд принципів, якими слід керуватися в процесі виконання функції організації:

1) визначення та деталізація цілей фірми, виявлених в ході планування;

2) визначення видів діяльності після досягнення цих цілей;

3) доручення різних завдань індивідуумам (поділ праці) і об'єднання їх в керовані робочі підрозділи;

4) координація різних видів діяльності, доручених кожній групі, за допомогою встановлення взаємовідносин, включаючи чітке визначення того, хто здійснює керівництво, тобто кожен член групи повинен знати, що він повинен робити, терміни виконання робіт і хто ним керує (управляє);

5) єдність мети - чи працює кожен член організації на спільну мету;

6) розмах контролю - чи відповідає кожен менеджер в групі за кероване ним число працівників.

Можна виділити два важливі чинники, що визначають норми керованості (Кількість співробітників, якими може ефективно управляти один менеджер), тобто скільки часу потрібно проводити менеджеру з кожним співробітників і як часто.

Таким чином, організація - друга функція управління. Організація - це:

1) структурна система взаємовідносин, прав, цілей, ролей, видів діяльності та інших факторів, які мають місце, коли люди об'єднані спільною працею;

2) процес, за допомогою якого створюється і зберігається структура організації.

3. Функція мотивації. Поведінка людини завжди мотивована. Він може працювати ретельно, з наснагою й ентузіазмом, а може ухилятися від роботи.

мотивація - Це процес спонукання себе та інших до деятельностідля досягнення особистісних цілей і цілей організації.

Менеджер щодня стикається з проблемою, як мотивувати діяльність співробітників, тобто як направляти їх енергію на наявну роботу.

Особисте задоволення від добре виконаної роботи і гордість за плоди своєї праці прищеплюють працівникам почуття мети. Прагнення людини реалізувати себе у своїй справі безперечно. Там, де управління й організація праці надають співробітникам такі можливості, їхня праця буде високоефективним, а мотиви до праці - високими. значить, мотивувати співробітників це торкнутися їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі трудової діяльності.

Сучасні теорії мотивації

Розрізняють теорії мотивації психологічного та організаційно-економічного напрямків.

Їх можна розділити на дві групи:

1) змістовні теорії мотивації, що грунтуються на ідентифікації внутрішніх спонукань особистості (потреб);

2) процесуальні теорії мотивації, що базуються на тому, як поводяться люди з урахуванням виховання і знань.

Особистих досягнень

Ієрархія потреб по Маслоу. З усього розмаїття потреб виділяють:

1) фізіологічні;

2) потреби безпеки і впевненості в майбутньому;

3) соціальні (підтримка в колективі);

4) потреби в повазі;

5) потреби в самовираженні.

Всі потреби з теорії Маслоу можна розташувати у вигляді ієрархічної піраміди (рис. 2). З неї видно, що потреби нижніх рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають на поведінку людини раніше, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів.

Мал. 2. Ієрархія потреб по Маслоу

Оскільки з часом ці потреби змінюються, не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективно працювати увесь час.

Двухфакторная теорія Герцберга. У другій половині 50-х рр. XX століття Ф. Герцберг розробив модель мотивації, засновану на потребах (рис. 3). Герцберг виділив дві категорії факторів:

· гігієни -політика фірми, умови роботи, заробіток, міжособистісні стосунки і ступінь безпосереднього контролю за роботою;

· мотивації -Успіх, просування по службі, визнання і схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності, можливості творчого і ділового росту.

Теорія мотивації Герцберга має багато спільного з теорією Маслоу. Його мотивації можна порівняти з потребами вищих рівнів Маслоу.

Мал. 3. Двухфакторная модель мотивації Герцберга

Процесуальні теорії мотивації

В рамках процесуальних теорій аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення конкретних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними, але і соціальними потребами.

Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Основна модель теорії очікувань складається в надії людини на те, що обраний ним тип поведінки призведе до отримання бажаного. Очікування - оцінка особистістю ймовірності певного події. Теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці - результати; результати - винагорода; винагороду - валентність (задоволеність винагородою).

Як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставлених цілей - на це дає відповідь теорія справедливості. Йдеться про те, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль, а потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, у людини може виникнути психологічна напруга. В цьому випадку необхідно мотивувати даного працівника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс. Це можна зробити, змінивши рівень витрачених зусиль або рівень одержуваного винагороди. Отже, ті співробітники, які вважають, що їм недоплачують у порівнянні з іншими, можуть працювати менш інтенсивно або прагнути підвищити винагороду.

Ті співробітники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або збільшувати її.

Таким чином, висновок теорії справедливості для практики управління: поки люди не почнуть вважати, що вони одержують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшити інтенсивність праці.

Однак менеджер повинен знати, що оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер. Л. Портер і Е. Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, Що включає елементи теорії очікування і теорії справедливості. В їх моделі фігурують п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення.

Мал. 4. Модель Портера-Лоулера

Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Розглянемо схему. Результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль (3), Здібностей і характерних особливостей (4), А також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці (5). Рівень витрачених зусиль, в свою чергу, залежить від цінності винагороди (1) І від того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливим винагородою (2). Досягнення необхідного рівня результативності (6) Може спричинити як внутрішні ( - Почуття задоволення, самоповаги і т.п.), так і зовнішні ( - Похвали керівника, премія, просування по службі) форми винагороди. задоволення (9) - Це результат зовнішніх і внутрішніх форм винагороди з урахуванням їх справедливості (8). Задоволення є мірилом того, наскільки цінна винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій. Почуття добре виконаної роботи веде до задоволення і сприяє підвищенню результативності праці.

У зв'язку з тим, що існують різні шляхи мотивації, менеджер повинен:

По перше, Встановити набір критеріїв (принципів), які найсильніше впливають на поведінку співробітника. Зведені воєдино, критерії формують приватне мировоззре-ня, яке визначає поведінку. По-друге, Створити атмосферу, сприятливу для мотивації працівників. По-третє, Активно спілкуватися зі своїми співробітниками, оскільки для того, щоб працівник був повністю мотивований і працював з повною віддачею (ефективно), він повинен чітко уявляти собі і розуміти, чого від нього чекають. Пряме спілкування з керівником свідчить про його доступності в однаковій мірі для всіх працівників. Зворотній зв'язок забезпечує міцну основу для мотивації.

4. Функція контролю. Отже, складений план організації, створена її структура, заповнені робочі місця, визначені мотиви поведінки співробітників. Залишається ще один компонент, який необхідно додати до функцій управління, - контроль.

У своєму загальному вигляді контроль означає процес порівняння (зіставлення) фактично досягнутих результатів із запланованими.

Функцію контролю в менеджменті слід розуміти як вид управлінської діяльності, завдяки якій можна утримувати організацію на вірному шляху, порівнюючи показники її діяльності з встановленими стандартами (планами). У деяких організаціях система контролю забезпечує зворотний зв'язок між очікуваннями, певними початковими планами менеджменту, і реальними показниками діяльності організації. І той, хто має сучасні і точні системи контролю, має більше шансів вижити. Всі системи контролю завжди базувалися на ідеї зворотного зв'язку, а саме: вони зіставляють реальні досягнення з прогнозованими даними. В результаті встановлюються відхилення з тим, щоб або виправити негативні впливи (результати), або підсилити дію, якщо результати позитивні.

У процесі контролю можна отримати відповіді на питання: чому ми навчилися? що наступного разу слід робити інакше? в чому причина відхилень від наміченого? який вплив справив контроль на прийняття рішень? було вплив контролю позитивним? які висновки слід робити для вироблення нових цілей?

У практиці управління існує свого роду технологія контролю (рис. 5). Яку б технологію контролю ми не прийняли, остаточна мета його полягає в тому, щоб обслуговувати різні плани і цілі менеджменту.

малюнок 5

В основу створення всіх систем контролю повинні бути покладені наступні основні вимоги-критерії (рис. 6):

1) ефективність контролю - Визначається успішність, корисність контролю (зменшення витрат, пов'язаних з усуненням виявлених в процесі контролю недоліків; скорочення витрат на контроль, витрат на персонал і техніку контролю);

   Вимоги-критерії контролю  
     
       
 ефективність контролю    Ефект впливу на людей      межі контролю  
 виконання обов-зательств, запобігання-обертання помилок .......................... витрати на кон-троль і устране-ня недоліків    задоволення, навчання, конфлікт, страх, стрес      дотримання уста-новлених законом норм; дотримання прав і свобод особистості  
         
           
   
 завдання контролю
 встановлення недостатков.................................................................................................................................................
 Якісна оцінка недоліків  Кількісна оцінка недоліків  Достовірність недоліків
                     

малюнок 6

2) ефект впливу на людей - З'ясовується питання, чи викликає у працівників застосовується технологія контролю позитивні стимули або негативні, стресові реакції (демотивация праці);

3) виконання завдань контролю - Контроль повинен визначати збігу або відхилення в системі управління організацією; сприяти усуненню відхилень, виробленню ефективних рішень;

4) визначення меж - Контрольні заходи не можуть проводитися без обмежень; довжина перевіряються відрізків повинна дозволяти виявити відхилення на ранній стадії; треба дотримуватися норм контролю, визначені чинним законодавством.

Розрізняють такі види контролю:

1. Попередній контроль. Він нагадує айсберг, більша частина якого, як відомо, прихована під водою. Це пов'язано з тим, що деякі аспекти контролю можуть бути замасковані серед інших функцій управління.

Попереднім контроль називається тому, що він здійснюється до фактичного початку робіт. Основним засобом здійснення такого контролю є реалізація (не створення, а саме реалізація) певних правил, процедур і ліній поведінки.

В організаціях попередній контроль використовують у трьох ключових областях: людських, матеріальних і фінансових ресурсів. В області людських ресурсів контроль досягається за рахунок аналізу ділових і професійних знань і навичок, необхідних для виконання конкретних завдань організації. В області матеріальних ресурсів - контроль за якістю сировини, щоб зробити відмінний товар. В області фінансових ресурсів механізмом є бюджет в тому сенсі, що він дає відповідь на питання, коли, скільки, яких коштів (готівки, безготівкових) буде потрібно організації.

У процесі попереднього контролю можна виявити і передбачити відхилення від стандартів в різні моменти. Він має два різновиди: діагностичний і терапевтичний. діагностичний контроль включає такі категорії, як вимірювачі, еталони, попереджувальні сигнали і т.п., які вказують на те, що в організації щось не в порядку. терапевтичний контроль дозволяє не тільки виявити відхилення від нормативів, а й прийняти виправні заходи.

2. Поточний контроль проводиться в ході проведення робіт. Його об'єкт - співробітники, а сам він є прерогативою їх безпосереднього начальника. Він дозволяє виключити відхилення від намічених планів і інструкцій. Щоб здійснити поточний контроль, апарату управління необхідна зворотний зв'язок. Всі системи зі зворотним зв'язком мають цілі, використовують зовнішні ресурси для внутрішніх цілей, стежать за відхиленнями від намічених цілей, коректують відхилення для досягнення цих цілей.

3. заключний контроль. Мета такого контролю - допомогти запобігти помилкам в майбутньому. В рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана. Хоча заключний контроль здійснюється занадто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення, він, по-перше, дає керівництву інформацію для планування у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому, по-друге, сприяє мотивації.

У процедурі контролю є три чітко помітних етапу:

1. Етап А - встановлення стандартів (рис. 7). Стандарти - це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається виміру. Дані цілі явно «виростають» з процесу планування. На першому етапі необхідно визначити часові рамки і конкретний критерій, за яким оцінюється робота. Це і є результативність. Показник результативності точно визначає те, що повинно бути отримано для того, щоб досягти поставлених цілей.

малюнок 7

2. Етап Б - зіставлення досягнутих результатів з встановленими стандартами (рис. 8).

малюнок 8

На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. При цьому потрібно прийняти ще одне важливе рішення: наскільки допустимі або відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. Ця діяльність найбільш помітна і полягає у визначенні масштабу відхилень, вимірі результатів, передачі інформації та її оцінці.

3. Етап В - прийняття необхідних коригувальних дій (рис. 9):

малюнок 9

Контроль хоча і важливий, але може бути досить дорогим. Тому рішення про те, який тип контролю застосувати, вимагає ретельного обмірковування. У зв'язку з цим при організації та проведенні контролю слід враховувати ряд факторів і дати відповідь на наступні питання: чи розуміють співробітники цілі організації? спроектована система контролю так, щоб забезпечити істотні, а не тривіальні вимірювання? представляє діюча система контролю менеджерам інформацію, на основі якої можна діяти в розумних часових рамках?

Звичайно, в майбутніх контрольних системах будуть використані нові пристосування і нові досягнення, однак базис, на якому вони створюються, залишається тим же.

Функція контролю не є кінцевим пунктом усього процесу управління організацією. На практиці такого кінцевого пункту і не існує, тому що кожна управлінська функція спонукувана інший. Виникає свого роду поступове круговий рух. Наприклад, інформація, отримана в процесі контролю, може використовуватися на етапі планування, організації і мотивації співробітників.

Менеджери високого рівня велику частину свого робочого часу витрачають на здійснення функцій планування і контролю, а більш низького рівня (лінійні менеджери) зайняті підбором кадрів, організацією їхньої праці. Але на всіх рівнях управління вони певною мірою використовують і виконують усі чотири функції управління: планування, організацію, мотивацію і контроль. Менеджерів на всіх рівнях оцінюють за двома критеріями: результативності (можливості досягти бажаного результату) і ефективності (можливості досягти результату з найменшими витратами).



Попередня   15   16   17   18   19   20   21   22   23   24   25   26   27   28   29   30   Наступна

ЗАКОНИ І ПРАВИЛА викладення товару | Тема 12: РЕГУЛЮВАННЯ ТОРГОВЕЛЬНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ АПТЕК РК. СТАНДАРТИ мерчандайзингу. ЗАКОНИ І ТЕХНОЛОГІЇ мерчандайзинг | У чому полягають контрольно-наглядові функцііКомітета контролю медичної та фармацевтичної діяльності? | ОСНОВНІ ІНСТРУМЕНТИ мерчандайзинг | Що означає «задовольнити потребу клієнта»? | Тема 15: ПРАКТИКА мерчандайзингу. РОБОТА аптечних мереж | Алмати, 2012 | Керуючі структури | Типи організаційних структур | Проектування організаційних структур |

загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати