Головна

Централізація і децентралізація управління підприємством

  1. I Суб'єкти управління персоналом державної і муніципальної служби
  2. III.1. Послідовна структура управління
  3. III.2. Умовна структура управління
  4. Quot; Тиха "революція в філософії управління туризмом
  5. А) Принцип централізації управління персоналом
  6. Автоматичні (пневматичні) вимикачі управління (ПВУ).
  7. Автоматичні вимикачі управління (АВУ) усл.№ Е-119Б, усл.№ Е-119в

Централізація означає концентрацію владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією.

Мета централізації - збільшення синергії, поліпшення координації, запобігання помилок на нижніх рівнях управління.

Переваги централізації управління найповніше виявляються при вирішенні глобальних, стратегічних завдань.

Недоліки централізації управління: зниження оперативності управління; зменшення можливостей адаптації до нових умов роботи;

Оскільки для більшості керівників зміни оргструктури означають, в першу чергу, коригування формальної схеми, розглянемо спочатку дві основні ідеї в цій галузі.

Для «сімейних» структур невеликих підприємств кількох співвласників актуальним питанням є введення принципу єдиноначальності, встановлення формальних відносин, централізація управління. Корисність цих заходів очевидна, якщо уявити, що керівні вказівки менеджеру зі збуту можуть давати до 20-ти осіб (крайній випадок з практики). Навіть при трьох партнерах, які домовилися між собою про стратегію фірми, оперативне керівництво всіма трьома вносить дезорганізацію в дії підлеглого персоналу.

Труднощі переходу до централізованого управління полягає в тому, що, з одного боку, найважливіші напрямки діяльності зазвичай розподілені між партнерами, а з іншого - вони розподілені неадекватно (наприклад, за групами товарів, призначених для одного сегмента ринку). В цьому випадку централізація означає перерозподіл управлінців за функціональними областям (наприклад, весь збут відходить одному, інший бере на себе постачання, третій - фінанси і бухгалтерію, і т.д.). Добре, якщо партнери мають прийнятною кваліфікацією в нових сферах, якщо ж це не так - виникають численні проблеми «утруски» повноважень з підлеглими, розподілу обов'язків. Тут же доводиться долати додатковий бар'єр: принцип єдиноначальності означає ієрархічну підпорядкованість партнерів друг-другу, що має безумовно дотримуватися при оперативному керівництві, а компенсуватися може на рівні ради партнерів (дорадчого стратегічного органу управління).

Ці фактори означають майже неминучу втрату ефективності фірми при централізації управління. Тому перехід до нової структури краще здійснювати в міжсезоння, коли весь персонал має резерв часу для внутрішньої перебудови, а 10-20% -ве зниження прибутку виразиться в менших абсолютних цифрах. Необхідність самого переходу визначається ситуацією і цілями фірми: якщо подальше зростання не передбачений, найкращим рішенням буде «косметична» корекція сталих взаємодій; в інших випадках централізація послужить платформою подальшого розвитку.

Вводячи зміни в ієрархії влади (що є серйозною струсом для фірми), було б недалекоглядно обмежуватися переглядом тільки формальної схеми підлеглості. На тій же хвилі змін існує можливість без додаткових втрат провести ревізію технологій, впровадити більш ефективні методи обробки ринку. Це передбачає попередній збір ринкової інформації партнерами (інші методи, інші люди) і вироблення концепції розвитку підприємства. Список можливих заходів в рамках даної реорганізації наступний:

- Розмежування повноважень і сфер відповідальності директорату.

- Впровадження нових ринкових технологій (копіювання працюючих зразків конкурентів з адаптацією, запозичення з інших галузей).

- Оптимізація інформаційних технологій (проектування АСУ, реформа системи планування, постановка алгоритмів прийняття рішень).

- Прописаним функціональних обов'язків персоналу (не була детально інструкцій - на етапі впровадження змін деталізація гальмує процес).

- Налаштування системи матеріального стимулювання на змінені функції працівників.

Весь проект, таким чином, набуває обсяг, який повинен бути оцінений заздалегідь, - інакше його просто не вдасться виконати. Його реалізація пов'язана зі значними труднощами і в певній мірі ризикована: корисний ефект не виходить автоматично при довільному побудові.

Для підприємств, що діють на декількох ринках, що мають велику штатну чисельність, актуальною стає децентралізація - збільшення самостійності підрозділів. Необхідність децентралізації не настільки однозначно встановлюється за симптомами. Іноді причини її введення - підсвідома установка керівника: «не можу керувати великим - занадто складно - успішно керував маленьким - повернемося». У цьому випадку від структурної реорганізації важко чекати позитивного результату. Довгий і заплутане проходження команд, втрати в якості обслуговування покупців також можуть бути наслідком багатьох функціональних огріхів. Доцільність реформ слід оцінювати по ринку: якщо підприємство працює на кардинально різні групи споживачів (за якісними або географічними ознаками) - децентралізація навряд чи погіршить ситуацію, навіть якщо не вирішить поставлених завдань.

Як ми зазначали, децентралізація може проходити в рамках функціональної, дивізіональної структур і холдингу, - тобто обмеження формальної схеми тут мінімальні. Весь ефект полягає в делегуванні достатніх повноважень оперативним керівникам, розподілі інформації і балансі влади штабних і лінійних структур. Універсальних рецептів тут немає (цю фразу нам доведеться повторювати в кожному розділі), але непогані практичні результати дає мінімізація штабних підрозділів з обмеженням їх функцій консультативними. Краще тримати штат з трьох висококваліфікованих експертів у важливих областях, ніж з тридцяти чиновників (в останньому випадку роботи буде значно більше, а вся децентралізація просто провалиться).

Основні труднощі децентралізації:

- Відсутність досить самостійних керівників середньої ланки (до того вони підбиралися за іншими критеріями);

- Відсутність досвіду і зразків партнерської взаємодії;

- Можливі втрати клієнтів, закуповували одночасно різні групи товарів.

По першому пункту треба відзначити наступне: іноді реформа структури проводиться власником саме щоб змусити працювати самостійно середніх керівників, що не проявляють ініціативи. При цьому делегування відповідальності не відбувається: вона вручається власником, але не приймається підлеглими. Виникає тупикова ситуація. Вихід можливий тільки поверненням до старого укладу, тому краще відмовитися від децентралізації, якщо «рвуться в бій» керівників на фірмі немає.

Друге обмеження можна подолати, якщо власник готовий не тільки «зійти» до установки «співробітники-колеги», а й боротися за неї з тими ж колегами. Результат може бути отриманий багатьма зусиллями, і не відразу.

Втрати клієнтів в результаті децентралізації майже неминучі. Зрозуміло, вони повинні бути компенсовані отриманими перевагами, залученням клієнтів цільових груп. Якщо останнє можна оцінити попереднімидослідженням в цих групах, то втрати (в першому наближенні) оцінюються за схемою (Сх. 13):

Фігура 1 - клієнти, які закуповують товар 1;

Фігура 2 - клієнти, які закуповують товар 2;

Заштрихована ділянка 3 - клієнти, які закуповують обидва товари.

При поділі збуту на два самостійних напрямки ймовірні втрати будуть пропорційні площі 3.

Централізація і децентралізація не є повністю протилежними підходами. Перша застосовується підприємствами для впровадження принципу єдиноначальності і структуризації управління, друга - для підвищення гнучкості взаємодії з ринком. Можливий варіант, коли ці ідеї впроваджуються на фірмі одночасно (перехід від «сімейної» структури кількох партнерів до «внутрішнього холдингу»). У будь-якому випадку децентралізація передбачає той же набір заходів, від розмежування повноважень до налаштування системи стимулювання, і являє собою комплексний об'ємний проект



Попередня   38   39   40   41   42   43   44   45   46   47   48   49   50   51   52   53   Наступна

Торгові посередники, їх класифікація та канали розподілу | Рух товару: принципи, форми організації | Еволюція менеджменту: виникнення і розвиток | Характеристика сучасних шкіл управління | Особливості російського менеджменту. | Зовнішня і внутрішня середовище організації. SWOT-аналіз. | Системи менеджменту: функції та організаційні структури. | Типові організаційні структури управління підприємством | лінійна структура | функціональна структура |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати