Головна

GІІ. Викладаєте проблему групі. Разом з усіма виробляєте рішення на основі консенсусу. Виконуєте будь-яке рішення групи.

  1. III. 12.2. Мислення і вирішення завдань
  2. WORLD-WIDE-WEB (Всесвітня інформаційна мережа)
  3. А) Періодизація давньоіндійської філософії. В основі періодизації давньоіндійської філософії лежать
  4. А) Рішення в змішаній формі
  5. А. Проведення першочергових заходів ГО 1-ї групи.
  6. Алгоритм криптографічного системи на основі обчислення дискретних логарифмів в кінцевому полі - алгоритм Ель Гамаля.

Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішень (АІ і АІІ), потім йде консультативний (СІ і СІІ) і, нарешті завершується повним участю (GІІ).

Застосування кожного з цих стилів залежить від характеристик ситуації або проблеми. Щоб допомогти керівникам оцінити ситуацію, Врум і Йеттон розробили сім критеріїв, за якими оцінюється ситуація "підлеглі - керівник", а також модель дерева рішень.

Критерії проблеми за моделлю Врума-Йеттона

1. Значення якості рішення.

2. Наявність достатньої інформації або досвіду у керівника для прийняття якісного рішення.

3. Ступінь структурованості проблеми.

4. Значення згоди підлеглих з цілями організації та їх причетності для ефективного виконання рішення.

5. Визначена на підставі минулого досвіду імовірність, що автократична рішення керівника отримає підтримку у підлеглих.

6. Ступінь мотивації підлеглих досягти цілей організації, якщо вони виконають завдання, сформульовані при викладі проблеми.

7. Ступінь ймовірності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи.

Кожен критерій перетворюється на питання, який керівник задає собі при оцінці ситуації. Ці питання наведені у верхній частині рис. 11. Перші три питання відносяться до якості рішення, а останні чотири - до чинників, які обмежують згоду підлеглих.

Щоб визначити, який з цих п'яти стилів підходить до конкретної ситуації, керівник використовує дерево рішень (рис. 11). Починаючи з лівого боку моделі, керівник відповідає на кожне питання, і знаходить, таким чином, критерій проблеми і, в кінцевому рахунку, підбирає відповідний стиль керівництва.

Хоча модель Врума-Йеттона відрізняється від трьох інших ситуативних моделей, оскільки її фокус - на прийнятті рішень, вона все ж аналогічна їм у тому, що підкреслює відсутність універсального оптимального методу впливу на підлеглих. Оптимальність стилю залежить від мінливих перемінні ситуації ухвалення рішень.

На відміну від інших ситуаційних моделей, модель Врума-Йеттона спрямована на пояснення того, як приймати і виконувати рішення, а не на те, як досягти ефективності та задоволеності підлеглих ".


Рис 11. Модель прийняття рішення керівником Врума-Йеттона.

Лідер - функція певної ситуації.

Р. Стогдилл, про залежність лідерства від ситуації: "Лідерство є зв'язок, який існує між людьми в якійсь соціальній ситуації, і люди, які є лідерами в одній ситуації, не обов'язково будуть ними в інших ситуаціях".

Ситуаційна теорія не заперечує важливу роль індивідуальних якостей особистості, але не абсолютизує їх, віддає пріоритет в поясненні природи лідерства обставинам. Однак центральні для ситуаційної теорії твердження про провідну роль ситуації у формуванні лідерства підтверджуються далеко не повністю. Ця концепція піддається гострій критиці за те, що вона недостатньо відображає активність лідера, його здатність правильно і своєчасно оцінити і змінити ситуацію, знайти вирішення цих проблем.

Деякі сучасні прихильники ситуаційної теорії лідерства намагаються пристосувати її до життєвих реалій за допомогою ряду доповнень. Так, Е. Хартлі пропонує доповнити ситуаційну теорію наступними положеннями:

Положення Хартлі, що доповнюють ситуаційну теорію:

1. придбання людиною статусу лідера в одній ситуації не виключає, а навіть підвищує шанси на його лідерство в іншій ситуації,

2. опинившись лідером в певній ситуації, людина набуває авторитет, який сприяє його призначенням або обрання на керівну посаду і тим самим закріплення лідерства,

3. внаслідок стереотипності сприйняття людина, що опинилася лідером в певній ситуації, сприймається групою як лідер взагалі,

4. лідерами найчастіше стають люди, які прагнуть до цього, мають відповідну мотивацію.

Доповнення Хартлі до ситуаційної теорії лідерства в цілому сприяють розкриттю природи цього феномена.

Взаємозв'язок теорії особистих якостей і ситуативного погляду на лідерство має, складну природу, і спроби примирити обидва ці напрямки часто виявлялися безуспішними. Однак Бавелос запропонував часткове дозвіл удаваного конфлікту, сформулювавши наступні припущення: Положення Бавелоса:

1. Подібність між організаційними структурами дозволяє нам робити висновки про тип особистості, яка, найімовірніше, може виступити в ролі лідера.

2. Унікальність будь-який окремо взятої організаційної структури змушує нас по необхідності брати до уваги ситуативні чинники, які впливають на особистість найбільш ймовірного лідера.

3. У разі, коли ситуації змінюються від однієї організаційної структури до іншої, ми не можемо стверджувати, які особисті якості будуть визначальними у справі появи лідера.

3.7 Адаптивне керівництво

Різні ситуаційні моделі допомагають усвідомити необхідність гнучкого підходу до керівництва. Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре уявляти можливості підлеглих і свої власні, природу задачі, потреби, повноваження і якість інформації.

Навіть така приємна і людяна теорія, як теорія "У" МакГрегора, складається з ряду припущень (гіпотез) і не дає об'єктивної оцінки наявних фактів. Більш того, навіть добре уявляючи собі все вищесказане, дуже легко припуститися помилки в судженнях про людей. Тому керівник повинен завжди бути готовим до переоцінки суджень і, якщо необходимо, до зміни стилю керівництва.

Далеко не всі з тих, хто вибрав кар'єру керівника, згодні залишатися довгі роки на одній і тій же роботі. Багато активно прагнуть до просування на посаді з більшою відповідальністю. Керівник, який вибрав певний стиль лідерства і строго його дотримується, оскільки цей стиль добре зарекомендував себе в минулому, може виявитися нездатним здійснювати ефективне керівництво в іншій ситуації на більш високій посаді, де все його безпосередні підлеглі орієнтовані на досягнення.

Аналогічна ситуація може виникнути, як це часто і відбувається, якщо. керівник переведений з підрозділу з високо структуровані завданнями в підрозділ з неструктурованими, творчими завданнями. Звичайно, деякі люди мають більш вибудувану особистість, ніж інші, і вони менш здатні реагувати на різні ситуації, що вимагають змін у характері поведінки. Дослідження показали, що ефективні керівники реагують на ситуації гнучко, т. Е. Змінюючи стилі.

Керівники, які працюють не в своїй країні, повинні особливо добре усвідомлювати культурні обмеження якогось одного конкретного стилю керівництва. Дослідження показують величезні відмінності між стилями керівництва, які є кращими в різних країнах. Це дає інформацію для роздумів, що особливо важливо в сьогоднішньому світі багатонаціональних корпорацій. Європейці зазвичай знаходяться під впливом традицій, і вони більш сприйнятливі до автократичного керівництва, ніж американці. З іншого боку, незважаючи на те, що японська культура високо цінує традицію і лояльність, японці широко і ефективно використовують участь працівників в прийнятті рішень.

Керівник, який хоче працювати якомога ефективніше, отримати все, що можна, від підлеглих, не може дозволити собі застосовувати якийсь один стиль керівництва протягом усієї своєї кар'єри. Швидше керівник повинен навчитися користуватися всіма стилями, методами і типами впливу, найбільш підходящими для конкретної ситуації.

Якби когось попросили назвати якийсь один, "кращий" стиль керівництва, це був би "адаптивний", або, як вдало висловився Арджирис, стиль, "орієнтований на реальність". Даючи опис цього орієнтованого на реальність стилю, Арджирис зазначає, що він

"Розвивається з багатьох напрямків. Крім того, розробляються правила прийняття рішень, які можуть служити орієнтирами того, як і коли треба міняти стилі керівництва ... Якщо проаналізувати відповідну літературу, можна помітити, що вважається" ефективним "стиль керівництва змінюється залежно від ситуації ... жоден стиль керівництва не може вважатися найефективнішим ... Тому ефективні керівники - це ті, хто може поводитися по-різному в залежності від вимог реальності ".

Лідерство, як і управління, є до певної міри мистецтвом. Можливо, це і є причина того, чому дослідникам не вдалося розробити чи обгрунтувати будь-яку теорію. Багато вчених поділяють ситуаційний підхід до лідерства і вважають, що при відповідній підготовці керівники зможуть навчитися вибирати стиль, згідний ситуації.

У деяких ситуаціях керівники можуть домогтися ефективності своєї роботи, структурируя завдання, плануючи і організовуючи завдання та ролі, виявляючи турботу і підтримку.

В інших ситуаціях керівник може порахувати більш правильним впливати, дозволяючи підлеглим в якійсь мірі брати участь в ухваленні рішень, а не структурувати умови здійснення роботи.

Згодом ті ж самі керівники визнають за необхідне змінити стиль, погодившись зі зміною характеру завдання, з виникаючими перед підлеглими проблемами, тиском з боку вищого керівництва і багатьма іншими факторами, характерними для організації.

3.8 Теорія конституентов (послідовників) і інтерактивний аналіз

теорія конституентов(Послідовників) пояснює феномен лідера через його послідовників. "Саме послідовник, - стверджує Ф. Стенфорд, - сприймає лідера, сприймає ситуацію і, в кінцевому рахунку, приймає або відкидає лідерство".

Роль послідовників визнається вирішальною у становленні неформальних лідерів, а також керівників в демократичних організаціях, де купується на виборах формальний статус керівника прямо залежить від його популярності як неформального лідера.

Особливо великий вплив групи на лідера в згуртованих організаціях з близьким рівнем кваліфікації і розвиненим індивідуальним самосвідомістю його членів.

Через конституентов проявляється вплив на лідерство панівної культури, і перш за все ціннісних орієнтацій і очікувань працівників.

Сукупність різних теорій лідерства дозволяє побачити різноманітні сторони цього феномена, проте ще не дасть його цілісної картини. Спробу вирішити цю задачу, здійснити дослідження лідерства являє собою його інтерактивний аналіз. він враховує

4 головні моменти лідерства:

· Риси лідера;

· Завдання, які він покликаний виконувати;

· Його послідовників;

· Систему, механізм взаємодії лідера і його конституентов.

створити єдину, Універсальну концепцію лідерства неможливо, оскільки саме це явище надзвичайно різноманітне за своїм прояву і функцій; воно залежить від типів культур, особливостей лідерів і конституентов і конкретних ситуацій.



1   2   3
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати