Головна

Процесуальні теорії мотивації

  1. IV. Матеріальні і процесуальні норми податкового права.
  2. XII. Теорії суспільного розвитку в 20 столітті.
  3. Z3.3. ПОНЯТТЯ ВНУТРІШНЬОЇ МОТИВАЦІЇ
  4. Z4.3. ТЕОРІЇ ЛІДЕРСТВА І СТИЛІ КЕРІВНИЦТВА
  5. Абсолютизм (абсолютно-гетерономний, абсолютно-автономні, інтуїтивні теорії)
  6. Автори теорії.
  7. Адміністративно-процесуальні норми і відносини

Мотивацію як єдиний процес зміни станів досліджують власне процесуальні (процесні) теорії, серед яких найбільш відомі теорія очікування, теорія справедливості і модель Портера - Лоулера.

Фундаментальними факторами мотивації в теорії очікування В. Врума є: взаємозв'язку «витрати - результати» (3-Р), «результати - винагорода» (Р-В), валентність (задоволеність винагородою). Формула мотивації, по В. Вруму, виглядає наступним чином: мотивація = = (3-Р) - (Р-В) - валентність.

Очікування щодо «витрат праці - результатів» - це співвідношення між витраченими зусиллями і отриманим результатом; очікування щодо «результатів - винагороди» - це очікування певної винагороди або заохочення за досягнуті результати; валентність - ступінь задоволення від отриманої винагороди або заохочення. Мотивація буде дієвою, якщо очікування на кожному етапі буде позитивним. В іншому випадку мотивація буде слабкою, а результати праці - незначними.

В теорії справедливості, запропонованої С. Адамсом, вказується, що нормальні робочі відносини в організації виникають тоді, коли службовець сприймає винагороду справедливим у відповідь на витрачені ним зусилля і относитель-






але інших співробітників, що виконують таку ж роботу, т. е. винагорода виплачується за формулою:

винагорода Внесок співробітника Б

винагорода Внесок співробітника А


компонентів, як здібності, зусилля, результат, винагорода, задоволення, сприйняття. В даний час багато систем мотивації орієнтовані на розвиток творчих здібностей працівників, ініціативи, на партнерські відносини в колективі і узгодження інтересів організації та співробітників.




 Винагорода, сприймається каксправедлівое

Якщо дана пропорція порушена, тобто службовець вважає, що його колега за ту ж роботу отримав більшу винагороду, то виникає психологічна напруга. Для зняття або пом'якшення напруги, для усунення дисбалансу необхідна мотивація. Баланс і почуття справедливості можуть відновлюватися за рахунок зменшення інтенсивності трудових зусиль, спроб зміни рівня оплати (вимоги підвищення розміру винагороди або пошук додаткових джерел доходу), зміни місця роботи та ін. Як правило, якщо співробітник вважає, що йому недоплачують, то він працює гірше . Якщо ж, навпаки, вважає, що переплачують, то ставлення до праці не змінюється. Тому в завдання керівника повинне входити спостереження за системою взаємовідносин службовців, трудовими затратами і рівнем винагород за отримані результати, за можливими реакціями на пережите почуття несправедливості.

Більш складну сучасну процесуальну теорію мотивації, інтегруючу теорію очікування і теорію справедливості, розробили Л. Портер і Е. Лоулер.

базовими елементами моделі Портера-Лоулера є витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. За логікою даної моделі, результативність праці службовця залежить від прикладених ним зусиль, його особистісних характеристик і здібностей, від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці. На рівень витрачених зусиль впливають цінність винагороди і оцінка ймовірності реалізації зв'язку між зусиллями і отриманням винагороди.

Основний висновок, який постулюється в цій теорії, полягає в тому, що результативна праця приводить до задоволеності самого працівника, а не, навпаки, як стверджувалося в деяких більш ранніх мотиваційних теоріях, задоволеність працею призводить до досягнення високих результатів.

Сучасні дослідження підтвердили точку зору Е. Лоулера і Л. Портера про складність мотивації в ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків і необхідності об'єднання в систему таких


Мал. 15. Система мотивацій персоналу

11.2. Особливості мотивації персоналу
 * В системі державної служби

Постійне мотивування діяльності державних службовців на основі балансу їх інтересів і потреб організації грунтується на дослідженні мотивів і потреб сучасного кадрового корпусу державної служби.

В основі мотивів як внутрішніх спонукань лежать потреби та ціннісні орієнтації. Опитування службовців свідчать про те, що в останні роки переважаючою потребою при виборі державної служби як місця роботи яв-




ся гарантія постійної зайнятості (41% відповідей). На другому і третьому місцях опинилися потреби в більш повній реалізації своїх професійних якостей (40%) і бажання приносити більше користі суспільству і державі (30%). Вказали на престижність як мотив вступу на державну службу тільки 12% респондентів.

Серед причин такого вибору державної служби як сфери діяльності слід назвати низьку оплату праці, яка є джерелом задоволення основних потреб і служить, по Герцберг, підтримуючим фактором.

Існуюча система оплати праці (грошового утримання) не дозволяє матеріально забезпечити і захистити службовця і, як наслідок, зацікавити і залучити на державну службу висококваліфіковані кадри. Іншою важливою причиною невисокого престижу державних посад є низький авторитет державних органів в суспільстві. Недовіра до влади пояснюється прорахунками і «пробуксовками» в проведенні різних реформ, які зв'язуються у свідомості громадян з роботою чиновників.

Виділення як провідний мотив гарантії постійної роботи, по теорії мотивації Ф. Херцберга, є однією з вимог будь-якої роботи. Воно повинно бути задоволено до того, як працівника починають мотивувати. Іншими словами, стабільність положення передує формуванню у службовця відданості справі, при якій він усвідомлює значущість своєї роботи і готовий прийняти на себе відповідальність за результати не тільки своєї праці, а й колег. Це вважається одним із значущих якостей професійного управлінця, яким і покликаний стати державний службовець.

Тим часом лише близько 10% службовців цілком впевнені в стабільності свого становища, а 45% з них не вважають своє становище стійким. Спостережуване розбіжність між очікуваннями і реальністю має для державної служби негативні наслідки, які виражаються в таких явищах, як корупція, безініціативність, формалізм.

Очевидно, що частина державних службовців, які обрали мотивом стабільність положення, потребує действен-


ної системі мотивації для того, щоб не просто виконувати свої професійні обов'язки, а стати в подальшому висококласними фахівцями-управлінцями і успішно вирішувати завдання державної служби. Ті, хто керувалися професійної самореалізацією і громадськими інтересами, в меншій мірі потребують подібної мотивації. Однак виникає необхідність у підтримці інтересу за рахунок розширення обсягу функцій, повноважень, прав і ін.

Приблизно 2/3 службовців цілком задоволені своєю роботою, що дозволяє, з одного боку, припустити широкі можливості, що надаються роботодавцями для найбільш повного задоволення різних потреб. З іншого боку, виникає побоювання, що службовці вже в основному реалізували свої прагнення і не хочуть підвищувати свій професійний рівень. Це може привести до деякого «застою» в органах державної влади, коли державна служба через низького професіоналізму службовців не зможе ефективно виконувати свої функції.

Серед причин незадоволення роботою службовці назвали відсутність чітких критеріїв результатів діяльності (23%) і відчутних результатів роботи (19%). Можна припустити, що це є наслідком структурних перебудов, які супроводжували роботу державних органів протягом останніх 10 років.

Діяльність державних органів у цей період характеризувалася деяким дублюванням функцій і завдань. Скорочення кадрів перемежовувалося створенням нових підрозділів і приходом на державну службу «випадкових» людей, а досвідчені управлінці знаходили застосування своїм знанням та вмінням в комерційних організаціях. Це породило розмитість у визначенні прав і обов'язків службовців, пасивність і байдужість, ставлення до роботи як до «тимчасового притулку", не подразумевающему відповідальності за результати прийнятих рішень.

Підтвердженням незадоволеності роботою може служити той факт, що 33% службовців не змогли назвати позитивні зміни в їх організації останнім часом. Це свідчить про те, що «поле» і механізм реалізації моти-




ваціонних установок ще не розроблені в належній мірі, а лише продекларовані.

Примітно, що в якості одного із заходів підвищення ефективності праці державних службовців було виділено вдосконалення нормативно-правової бази державної служби На неї вказали майже 50% опитаних службовців. Очевидно, що чіткість в розмежуванні повноважень може послужити дієвим стимулом для підвищення ефективності праці.

Проте основними стимулами виступають збільшення зарплати (59%) і посилення соціальної і правової захищеності державних службовців (44%). Безумовно, оплата праці та соціальне забезпечення - основні рушійні стимули якісного виконання роботи. Крім того, гідне і диференційоване матеріальне забезпечення здатне бути стимулом професійного зростання. Підвищення кваліфікації, професійний розвиток відбуваються швидше і повноцінніше, коли праця відповідає інтересам працівника, коли винагорода адекватно вкладом.

Посилення зовнішнього контролю з боку засобів масової інформації, громадян, громадських організацій не сприймається державними службовцями як дієвий стимул для підвищення ефективності своєї праці. Таку позицію обрали відповідно 4 і 6% службовців. Це свідчить про краще відношення службовців до державної служби як до закритої організації, яка гарантує їм захищеність і стійкість соціального становища, про прагнення до непідзвітність громадянам та інститутам громадянського суспільства Поясненням може служити негативний образ державного службовця, що склався у громадян під впливом негативних матеріалів про роботу співробітників органів державної влади.

Таким чином, для сучасного державного службовця характерне переплетення різних мотивів, що є свідченням впливу на інститут державної служби в цілому і на кожного державного службовця окремо цілого «віяла» соціальних, економічних, культурних та інших змін, що відбуваються в російському соціумі.


Грошове утримання державних службовців як чинник мотивації



Попередня   59   60   61   62   63   64   65   66   67   68   69   70   71   72   73   74   Наступна

Поведінка посадових осіб | Цілераціональна спрямованість поведінки | Соціокультурні фактори управління | Школа наукового управління | Управління з позиції соціальних систем | Школа людських відносин | теорії мотивації | Процесний, системний, ситуаційний підходи | Теорія людських ресурсів | Мотиви і стимули. функції мотиву |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати