Головна

Басқару құрылымдары

  1. Басқару әдістері
  2. Басқару өкілеттігі
  3. Басқару прицниптері
  4. Басқару функциялары
  5. Йымдастыру құрылымдарын жобалау
  6. Кәсіпорынның маркетинг қызметін басқару әдістемесі

1. Басқару құрылымының түсінігі

Ұйымның және оның бөлімшелерінің тиімді жұмыс істеуі үшін оның жұмысын үне-мі үйлестіріп отыру керек, бұл басқару жүйесінің-формалардың жиынтығының міндетіне кіреді, оның көмегімен практика жүзінде басқару процесі жүзеге асырылады. Мұндай фор-маларға басқару қызметінің субъектілерін, олардың арасындағы байланыстарды, мақсат-тарды, функцияларын, әдістерін, басқарудың техникалық тәсілдерін жатқызуға болады.

Басқару жүйесінің оны түзетін бір-бірімен байланысқан элементтердің реттелген жиынтығы болып табылатын құрылымы бар. Басқару жүйесі сияқты оның құрылымы да көп қырлы, бірақ онда базалық элементті - басқару субъектілерін (органдарын) және олардың арасындағы байланысты, яғни басқару және коммуникациялық құрылымдарды бөлуге болады.

Еңбекті бөлуді тереңдету және соған негізделген мамандандыру, ұйым шеңберінде орындалатын қызмет түрлерінің өсуіне әкеледі, сонымен бірге бөлімшелердің саны да өседі.

Бөлімшелерде жүргізілетін өндірістік дәне технологиялық процестерді басқару олардың өзінде жүргізіледі, бірақ ұйымның жұмысы табысты болуы үшін бөлімшелердің жұмысын үйлестіріп отыру керек, ол үшін арнайы басқару бөлімшелері және қызметтері құрылады. Сонымен басқару құрылымы екі элементтен тұрады: тікелей өндірістік процестерді басқару органдары және жалпы басқару органдары, яғни ұйымның қызметіне толығымен және оның басқару буындарында.

Еңбекті бөлу тереңірек болған сайын және ұйымдағы қызмет түрлері көп болған сайын оның басқару құрылымы да күрделі болады. Бұл бір жағынан өндірістік және технологиялық өзара байланыстардың көп болуымен, ал екінші жағынан жұмысын үйлестіріп отыруды қажет ететін бөлімшелер санының өсуімен байланысты.

Басқару теориясында және практикасында бақылау диапазоны, яғни тиімді басқаруға болатын объектілердің белгілі бір саны маңызды орын алады. Диапазонның орташа шамасы 7-10-ға тең. Басқарудың жоғарғы сатыларында ол 4-5-ке, ал төменгі қарапайым жұмысты орындау сатыларында 20-30, кейде одан да көп болады. Мысалы, Д. Вудворттың есебі бойынша ол 48-ге тең.

Практикада бақылау диапазонының шамасы негізінен қызмет сипатына байланысты болады - ол күрделі болған сайын бақылау диапазоны қатаңырақ және керісінше; сонымен бірге жетекші білімінің деңгейіне, уақытының болуына; қарамағындағы қызметкерлердің қабілеттеріне және біліктілігіне, олардың өз жұмыстарына деген қызығушылықтарына байлаысты болады. Қызметкерлер саны өзгермеген жағдайда бақылау диапазонын ұйымдағы бөлімшелер саны, оларды басқару деңгейі және басқару құрылымының күрделілігі анықтайды.

Тіпті екі объектінің жұмысын координациялау үшін де жоғары басқару органы керек, бұл басқару құрылымын екі деңгейлік етеді. Егер координацияланатын объектілер саны ондаған болса, онда орташа бақылау диапазоны жоғарылап кетеді, сондықтан оларды екі топқа біріктіреді. Әрбір топта өз алдына жеке басқару органы болады, онан басқа оларды басқаратын рангы жоғары жалпы жетекшілікті жасайтын басқару органы болады. Сонымен басқару құрылымы үш деңгейлік болады және ұйымдағы бөлімшелер саны өскен сайын оларда көбейе береді.

Бұл мәселені басқару жүйесінің өзін бұзбай механикалық жолмен шешу мүмкін емес. Бұл процесс элементтердің құұы мен жауапкершілігін кеңейту, олардың арасында тек әкімшілік қана емес, сонымен бірге экономикалық қатынастарды да дамыта отырып жүргізілуі керек.

Басқару органдары нақты бөлімшелерге немесе олардың топтарына жататын болғандықтан, олардың құрылымының «көлденең кесіндісі» ұйымның жалпы құрылымымен сәйкес келеді. Басқаша сөзбен айтқанда, функционалды, дивизиональды, бағдарламалық-құқықтық, жобалық, матрикалық және т.б. басқару құрылымдарын бөлген дұрыс. Жалпы құрылымнан соңғыларының айырмашылығы, оларда вертикальды (тігінен) өлшеу бар және пирамида түзеді, оның әрбір «этажында» өздеріне тән басқару функциялары орындалады.

Басқарудың нақты бір жағына бірнеше факторлар тобы әсер етеді, бұл ең алдымен ұйымның масштабы және құрылымы. Біріншісі, басқару құрылымынң «жоғары» немесе «жайпақ» (плоский) болатынын анықтайды, ал екіншісі оның типін көрсетеді - функциональды, дивизиональды және т.б.

Басқару құрылымы байланысты болатын факторлардың келесі тобы - технологиялық. Өндірістік процестерді автоматтандыру жағдайында, яғни аппараттық форма басым болғанда адамның үнемі қатысуы қажет болмайды, мұндай басқару құрылымдары өндірістік персоналдар саны көп болатын және күрделі операцияларды қолмен орындайтын формаларға қарағанда қарапайым болып келеді.

Басқару құрылымына экономикалық факторлар да маңызды әсер етеді.

Басқару құрылымы адам факторының - персоналдардың әлеуметтік құрылымы мен адамдар арасындағы өзара қарым-қатынастардың әсерінсіз болуы мүмкін емес.

Бірқатар жағдайларда басқару құрылымына табиғи факторлар - географиялық және табиғи-климаттық - әсер етуі мүмкін. Мысалы, бөлімшелердің әр жерде орналасуы, олар-дың орталық жетекшіліктен алшақ орналасуы, жұмыс жағдайының қиын болуы және т.б.

Басқару құрылымы ұйымдағы алатын орны және қызмет сипатымен анықталады.

Басқарудың тиімді құрылымдарына келесілер тән:

· өзара тәуелділік, жеке буындардың өзара әсері, яғни бірінің екіншісіне тигізетін әсері оларда сәйкес өзгерістерді тудырады;

· динамикалығы және икемділігі, тез өзгеру, жаңа сыртқы және ішкі жағдайларға бейім-делу қабілеттері, ол үшін басқару құрылымы минимальды дәрежеде инертті болуы керек;

· тұрақтылығы, яғни ішкі және сыртқы факторлардың ашу тудыратын әсері кезінде тепе-теңдікті сақтау қабілеті.

2. Басқару құрылымының түрлері

Басқару құрылымы туралы мәселе басқару құрылымы туындаған кезде пайда болады. Бұл ұйым көлемі үлкен болған кезде және оның құрамында қызметін басқару құрылымы реттейтін бірнеше бөлімшелер түзілгенде мүмкін болады.

ХХ ғасырдың басында басқарудың функционалдық құрылымы ірі кәсіпорындарда қалыптасты, олардың негізін олар орындайтын функциялар - өндіріс, өтім, ғылыми зерттеулер және т.б. құрады, ал басқару органдары осы функцияларды жүзеге асыру үшін құрылды.

Функционалдық құрылымы жұмысшылар саны бақылау диапазонынан аспайтын кіші кәсіпорындар мен шеберханаларды басқаратын қарапайым басқару құрылымынан шықты. Бұл жерде ұйымдастыру функциясы әлсіз және басқару жетекшісінің (қожайынның) қолында, ол жұмыс орнындағы орындаушылардың барлық қызметін тікелей бағыттайды, сондықтан мұндай құрылым бір деңгейлік болып табылады.

Өндірістің күрделіленуімен басқару құрылымы да күрделілене түсті, бір деңгейліктен екі деңгейлікке айналды (кәсіпорын жетекшісі - бөлімше жетекшісі). Мұндай құрылым функционалдық құрылымның ізашары болды, өйткені еңбек процестерін дифференциациялау (саралау) өндірістік қызмет шеңберінде өтіп жатты.

Функционалдық құрылымның толық түрі цехтық басқару құрылымы болып табылады, яғни кәсіпорын жұмыс бөліктеріне бөлінген бірнеше маманданған цехтарды біріктіреді, олар басқару құрылымының біріншілік буындары болып табылады. Сонымен басқару құрылымы үш деңгейлік болып шығады (кәсіпорын жетекшісі - цех жетекшісі - бөлімше жетекшісі).

Осы құрылым шеңберінде ұйым қызметі операциялар және технологиялар бойынша емес, функциялары бойынша топтала бастады: қаржылар, маркетинг, ғылыми зерттеулер. Сәйкес қызмет түрлерінің барлығы өз алдына жеке цех, бөлім түрінде ұйымдастыру түрлерін алды.

Соңында функционалды басқару құрылым корпустық құрылымды құрайды. Корпустар бірнеше еншілес немесе өзара байланысты цехтарды біріктіреді, сол арқылы олардың функцияларын ірілендіреді. Басқарудың корпустық құрылымы төрт деңгейлі болып табылады (кәсіпорын жетекшісі - корпус жетекшісі - цех жетекшісі - бөлімше жетекшісі).

Басқару құрылымын құрудың функционалдық ыңғайының артықшылықтары:

· сәйкес функцияларды жүзеге асыру бойынша маңызды шешімдерді қабылдаудың жоғарғы деңгейін орталықтандыру есебінен басқару процесінің стратегиялық бағыттылығы қамтамасыз етіледі, бұл бірыңғай техникалық, өндірістік, өтім саясаттарын жасауға және орындауға ыңғайлы жағдай жасауға мүмкіндік береді;

· стратегиялық нұсқаулардың орындалуына бақылау жасауды және күнделікті басқаруды орталықтандыру үшін қажетті жағдайларды және сол арқылы күнделікті және перспективалы міндеттердің интеграциясын жасайды;

· басқару құрылымын шекті рационализациялау негізінде оның жоғары үнемділігі, коммуникациялардың сенімділігі, жеке функциялардың қайталанбауы қамтамасыз етіледі;

· кеңес беруші бөлімшелерде мамандарды шоғырландыру есебінен қызметтің жоғары стандарттарын жасауға мүмкіндік туады.

Дивизиональды құрылым функционалды құрылымдардың жиынтығы, олардағы стратегиялық функциялар бас жетекшінің штаб-пәтерінде немесе офисінде ұйымдастыру деңгейінде орталықтандырылған. Осы жерде әртүрлі қызмет сферасындағы фирма саясаттары жасалады, мысалы, капиталды салымдар, қаржы, ғылыми зерттеулер және т.б. Күнделікті басқару функцияларын жүзеге асыру төменгі құрылымдарға - бөлімдер мен бөлімшелерге берілген.

Қызметінің көп бөлігі шет елдерде жүргізілетін ірі фирмаларда, бөлімдер өз кезегінде региональды топтарға біріктіріледі, олар супербөлімдер деп аталады, тікелей ұйым жетекшісіне бағынады.

Ірі фирмалардың басқару құрылымының басында штаб-пәтер және бас жетекшінің офисі болады. Штаб-пәтер бірнеше функционалдық тораптардан тұрады, онда болжау, жоспарлау, өтім, маркетинг функцияларын орындайтын қызметтер шоғырланған. Бас жетекшінің офисі - бұл фирманы басқарудың ұжымдық органы - директорлар кеңесі және оны басқару жүргізілетін ұйымдастыру формасы болып табылады.

Бұл органдар фирманы басқарудың стратегиялық функцияларын жүзеге асырады - техникалық, өндірістік, нарықтық, экономикалық саясаттың негізгі бағыттарын жасау, сыртқы өкілдік, бөлімдердің жұмысына жалпы бақылау, сонымен бірге төтенше жағдайлар-дағы жетекшілік. Оперативті басқару территориалдық, өндірістік, нарықтық, инновациялық принциптер бойынша түзілген бөлімдерге және жеке кәсіпорындарға беріледі.

Дегенмен мұндай басқару құрылымының бірқатар кемшіліктері де бар. Мысалы, әрбір бөлімде жалпы фирмалық функцияларды қайталайтын қызмет түрлері орындалады, бұл басқару персоналдарының қосымша өсуіне және оларға жұмсалатын шығынның көбеюіне әкеледі. Мұндай жағдайларды жүргізілетін басқару процесі баяу және қолапайсыз болады, бұл ең алдымен техникалық саясат және ҒТР жетістіктерін енгізуге қатысты. Бөлімдер, әсіресе суббөлімдердің жетекшілігінің көп уақыты күнделікті өндіріс проблемаларын шешуге жұмсалады, сондықтан оларға ғылыми зерттеулерді координациялаумен айналысуға уақыт болмайды.

Ғылыми-зерттеу, маркетингтік және басқа да маңызды қызмет түрлерінің стратегиялық бағыттылығын күшейту қажеттігі фирманы басқарудың қосарлы құрылымының пайда болуына әкелді. Мұның маңызы мынада, басқарудың қосарлы құрылымында жаңа технологияларды, өнімдерді, жасау және игеру, нарықтарды, ресурстарды игерумен байланысты стратегиялық шаруашылық аймақтары қалыптасады, олардың дамуына стратегиялық шаруашылық орталықтары жауапты болады.

Фирма жетекшісі осындай орталықтар үшін міндеттерін, функцияларын орындайтын аймақтарды анықтайды, олардың стратегия негіздерін қалыптастырады. Әрі қарай аймақтың өндірістік және кадрлық потенциалын, рентабельділік, өсу перспективаларын талдау нгізінде фирма бөлімшелерінің (цехтан бастап бөлімге дейін) модельдері, нақты іс-әрекеттердің варианттары, шығарылатын өнімдер мен қызмет түрлерінің номенклатурасы жасалады. Қазіргі кездегі фирмалардың қызметінің стратегиялық бағыттылығы ірі функционалды бағдарламалар комплексін жүзеге асырумен жиі байланысты, соған байланысты бағдарламалық-мақсатты басқару құрылымдары пайда болады, олар екі вариантта болады. Егер бағдарламаларды орындау бойынша қызмет өндірістік бөлімшелерге толығымен негізделген болса, оларды басқару құрылымы өндірістік процестердің ерекшеліктері, нақты жағдайды және уақытша болуын ескеретін жобалау принципі негізінде құрылады. Бағдарламаны орындаушылар бұл жағдайда әкімшілік түрде оның басқару құрылымдарына бағынады.

Бірақ бағдарламаны өздерінің қызметтерін бірге жүргізетін бөлімшелерде орында-луы мүмкін, онда оның басқару құрылымдары бағдарламаны жүзеге асыруда координа-торлар (үйлестірушілер) ролінде болады. Орындаушылар әкімшілік түрде бағынбайды, тек жұмыс мазмұнына сәйкес нұсқауларды орындайды. Матрикалы деп аталатын басқарудың мұндай ыңғайы өз алдына матрикалы ұйымдарда да жүзеге асырылуы мүмкін.

Осы шеңберде жұмыс жасайтын, бірін-бірі үнемі ауыстырып тұратын тапсырмаларды жүзеге асырумен айналысатын қызметкерлердің барлығы бір уақытты екі жетекшіге бірдей бағынады - бөлімнің және жобаның жетекшісіне. Бөлім жетекшісі таза әкімшілік функцияларды орындайды: бөлім қызметін қажетті материалды, еңбектік және қаржылық ресурстармен қамтамасыз етеді, еңбек тәртібінің сақталуына бақылау жасайды, жазалайды, ынталандырады, білімін жетілдіруді ұйымдастырады және т.б. Жоба жетекшісі, мысалы бас конструктор, менеджер-аналитик және т.б. жұмыс мазмұнына жетекшілік жасайды және оның нақты нәтижесіне жауап береді.

Мұндай басқару құрылымының да жетістіктері бар. Ол жұмыстың жоғары мақсатты бағытталуын, өзгеріп отыратын жағдайларда тез бейімделуін қамтамасыз етеді; жоба жетекшісіне әкімшілік және шаруашылық істерге алаңдамай қойылған міндеттерді шешумен шұғылдануға мүмкіндік жасайды, ресурстарды оперативті қолдануға мүмкіндік береді. Матрикалы басқару құрылымының басты жетістігі жалпы жоғары жетекшілікке бірдей бағынатын бөлімше және жоба жетекшілерінің бір-біріне талаптануын теңгереді, сөйтіп басқаруға тұрақтылық береді және бюрократизацияны әлсіретеді.

Сонымен қатар матрикалық басқару құрылымының кемшіліктері де бар. Қызметкерлердің екі жетекшіге бағынуы олардың ішкі келіспеушілігін тудыруы мүмкін, өйткені әрбір орындаушы екі жетекшінің қоятын талаптарына бір уақытта бағынуға тура келеді, олардың талаптары әрқашан бірдей бағытта бола бермейді.

Басқару құрылымдары және оларға жататын қызметтер өзара коммуникациялық каналдар арқылы байланысқан.

3. Ұйымды басқарудың коммуникациялық

Басқару процесінің негізін басқару құрылымының элементтері - бөлімшелер, қызметтер, жеке тұлғалар арасындағы өзара іс-әрекеттер құрайды, ол жеке контакт, құжаттарды айырбастау, байланыстың электронды құралдарының болуы процесінде түзілетін коммуникациялық каналдар көмегімен жүзеге асырылады. Мазмұны бойынша мұндай іс-әрекеттер ақпараттық, әкімшілік немесе техникалық болуы мүмкін.

Ақпараттық өзара іс-әрекеттер шеңберінде басқару қызметінің субъектілері шешім қабылдауға қажетті мәліметтерді айырбастайды. Бұл мәліметтер заңды түрде бекітілген ресми және ресми емес, ешқандай құқықтық статусы жоқ, бірақ ситуацияны шешуде көмектесетіндей болуы мүмкін.

Әкімшілік өзара іс-әрекет процесінде басқару құрылымының жоғары тұрған буыны төмендегілерге басқару өкілеттігін және жауапкершілікті, әртүрлі нұсқауларды, инструкцияларды, рекомендацияларды береді, олардан есеп алады және бақылау процесін жүзеге асырады.

Басқару субъектілері арасында өзара іс-әрекет жүргізілетін каналдардың жиынтығы коммуникациялық құрылымды құрайды, ол глобальды болуы мүмкін, яғни түгелімен ұйымды қамтиды және локальды болуы мүмкін, онда тек бір бөлігін, мысалы, бөлімшені ғана қамтиды.

Өзара іс-әрекет тек бір орталық буын арқылы жүргізілсе, онда коммуникациялық құрылым орталықтандырылған болып табылады, ал іс-әрекет жүргізілетін буын делдал ретінде ғана емес, сонымен бірге негізінен вертикальды байланыс формасында болатын коммуникация көзі және бақылаушысы ретінде болады.

Ұйым ішіндегі коммуникациялық каналдар формальды және формальды емес болуы мүмкін. Формальды каналдар қызметтер мен бөлімшелерді өзара байланыстырады, ал формальды еместер - жеке тұлғаларды. Формальды каналдар арқылы тек ресми ақпараттар беріледі, ал формальды емес каналдар арқылы жеке және ресми емес ақпараттар берілуі мүмкін.

Егер коммуникациялық каналдар әртүрлі деңгейге жататын басқару құрылымының элементтерін байланыстыратын болса, онда ол вертикальды болып табылады, ал бір деңгейдің элементтерін байланыстырса - горизонтальды. Тек әртүрлі деңгейге жататын ғана емес, сонымен бірге құрылымның әртүрлі бөліктеріне жататын элементтерді байланыстыратын каналдар диагональды деп аталады. Әдетте олар әкімшілік емес, негізінен әртүрлі комитеттер, комиссиялар, арнайы топтар арасындағы ақпараттық және техникалық байланыстарды жүзеге асыру үшін арналған. Қазіргі кезде горизонтальды және диагональды каналдардың көпшілігі ресми емес және жартылай ресми каналдарға да жатқызылады.

Вертикальды каналдар бойынша жоғарыдан төмен қарай командалар және инструкциялар беріледі, ал кері бағытта - істелген жұмыс туралы есептер, егер басқару стилі мүмкіндік беретін болса, онда жетекшілікке кеңестер мен ұсыныстар беріледі. Әртүрлі деңгейдегі қызметкерлер бір-бірінің жұмысы туралы жақсы біле бермейтін болғандықтан, бір-бірімен ақпарат алмасу кезінде жоғалулар болуы мүмкін. Ірі ұйымдарда бір деңгейден екінші деңгейге өту кезінде ақпараттың 30% жоғалатыны зерттеу барысында анықталған, ал жалпы жоғарыдан төмен қарай тізбек арқылы беруде ақпараттың 80%, төменнен жоғары қарай берілгенде 90% жоғалады.

Горизонтальды каналдар ұйымның статусы және жағдайлары әртүрлі элементтерін бір-бірімен байланыстырады, шешім қабылдаудағы оперативтілікті жоғарылата отырып жалпы мәселелер бойынша тиімді шешім қабылдауды қамтамасыз етеді. Тіпті әр бөлімшелерде істейтін болса да бір деңгейдің қызметкерлері бір-бірінің проблемаларын жақсы біледі және түсінеді, сондықтан ақпараттың жоғалуы бұл жерде онша үлкен емес - 10% артпайды.

4. Коммуникациялық желілер және олардың түрлері

Екі адамнан көп жұмыс істейтін ұйымдарда коммуникациялық каналдар желілерге біріктірілген, ол басқару құрылымының элементтерін байланыстырады және басқару құрылымы сияқты көп деңгейлі болады. Олар формальды және формальды емес коммуникацияларды, бір-бірін толықтыратын және қайталайтын каналдарды біріктіреді.

Практикады коммуникациялық желілердің 3 түрін бөлуге болады: ашық, тұйықталған және құрамалы (комбинированный). Ашық желілерде команданың немесе ақпараттың қозғалысы тоқталуы мүмкін, өйткені ол каналдың соңындағы басқару құрылымының элементіне келіп тіреледі. Ол сонымен бірге «делдалға» немесе «бақылаушыға» (коммуникация желісінің аралық буындары) келіп тоқтауы мүмкін, олар қандай да бір себептермен ақпараттың қозғалысына кедергі жасайды (тоқтатады, түзетеді, бұрмалайды, басқа жаққа бағыттайды). Тұйықталған желілерде тупик немесе бақылаушылар жоқ. Құрамалы желілерде алдыңғы екеуі де бар, бұл көбінесе ірі көп деңгейлі ұйымдарда болады.

Әрбір коммуникация желілерінің жетістіктерін және кемшіліктерін толық қарастырайық.

Ашық коммуникациялық желінің ең қарапайым түрі - «жылан» деп аталатын сызықтық, желі. Басқару құрылымының А және Б элементтері тупикте болады, ал В элементі делдалдың ролін ғана атқармайды, сонымен бірге бақылаушы болуы да мүмкін. Мұндай желі бір деңгейдің қызметкерлерін байланыстырады және көбінесе формальды емес сипатта болады немесе күрделі желінің элементі болып табылады.

А В Б

Схема 1. «Жылан» типті желі

Көбіне формальды иерархиялы құрылымдарға тән екі және одан да көп деңгейлерден тұратын желілерде орталық буын болады, олар вертикальды коммуникациялық каналдардың бастапқы буыны ретінде болады.

Егер иерархияның төменгі деңгейіне тиісті буындар саны бақылау диапазонының шегінен шықпайтын болса, онда «жұлдыз» деп аталатын коммуникациялық желі тиімді болып табылады. Ол ақпаратты оперативті алуға және оны орталық буында (А) жинақтап қысқа мерзімде орындаушыларға жіберуге мүмкіндік береді. А буынына басқаруда тәртіпті сақтау жеңілірек, себебі коммуникацияларда делдалдар және формальды емес каналдар жоқ.

В Б

       
   


А

 
 


Г

Схема 2. «Жұлдыз» типті желі

Бірақ ірі басқару құрылымдары үшін мұндай коммуникациялық желілер тиімді емес. А орталық буыны өз алдына шешімді қабылдап орындаушыларға жеткізуге шамасы келмейді. Оның көмекшісі Б (делдал) пайда болады, ол команданы нақтылайды және В, Г, Д орындаушылар арасында бөледі. Орта басқару деңгейінің өкілі бола тұра, ол үлкен билікке ие болады, яғни ақпаратты бақылайды. Мұндай желі «шпор» деп аталады.

А

 
 


Б

 
 


В Г Д

Схема 3. «Шпор» типті желі

Сондықтан ірі көп профильді функционалдық құрылымдар үшін басқа коммуника-циялық желілер қолданылады, мысалы «тент» (схема 4) және оның модификациялары. «Палатка» және «үй» деп аталатын модификациялардың маңызы мынада, оларда верти-кальды каналдармен қатар горизонтальды коммуникациялық каналдар болады, олардың көмегімен көптеген екінші дәрежелі мәселелерді шешуге болады, бұл жетекшіліктің оларға көңіл аудармауына және тек ең бастысына көңіл қоюына мүмкіндік береді.

«Палаткада» екінші тұлғалар арасында тек бір горизонтальды коммуникациялық деңгей болады, ал «үйде» басқару құрылымының барлық деңгейінде мұндай каналдардың болуы жіберіледі.

А

       
   


Б В

       
   


Г Д

Схема 4. «Тент» типті желі

А А

       
   


Б В Б В

               
   
       
 


Г Д Г Д

       
   


Схема 5. «Палатка» типті желі Схема 6. «Үй» типті желі

Коммуникациялық каналдарды пайдаланудың еркіндігі бірқатар мақсатты бағытталған деформацияларды тудыратыны практика жүзінде дәлелденді, олардың көмегміен басқару құрылымының жеке субъектілері коммуникация желісінен алдымен шығып қалуы, сонан кейін алынып тасталуы мүмкін.

Мысалы, алдын ала келісудің негізіде Д субъекті А үшін ақпаратты Б және Г арқылы жіберуі мүмкін (В жанай өтіп). Бірқатар уақыттан кейін В-ның керек еместігі дәлелденеді де, оны басқару құрылымынан шығарып тастайды.

Толығымен ашық коммуникациялық құрылымдар бюрократиялық ұйымдарға тән, онда бір буын екіншісіне бағынады және формальды байланыстар басымырақ. Дегенмен мұндай ұйымдарда икемді құрылымдар да болуы мүмкін - кеңес беруші және мәжілістік (комитеттер, комиссиялар, арнайы шығармашылық топтар), олар негізінен ішкі байланыстың және өзін-өзі басқарудың формальды емес және жартылай формальды байланыстарына негізделген. Коммуникация бұл жерде тұйық желілер арқылы жүргізіледі, онда делдалдар бақылаушылардың емес, құрылым элементтері арасындағы өзара байланысты жеңілдететін байланысшылардың ролін атқарады.

Тұйықталған желінің негізі «шеңбер» типті желі болып табылады (схема 7). Ірі ұйымдарда ол қосымша коммуникациялық каналдары бар күрделі болуы мүмкін. «Шеңбер» моральды-психологиялық климаты бар құрылымдарға тән. Ол адамдарды біріктіруге көмектеседі, ақпаратты және идеяларды айырбастауды жеңілдетеді, шығармашылық процестерге дем береді.

       
   

А Б А Б

               
       


В Г В Г

Схема 7. «Шеңбер» типті желі

Шығармашылыққа әрине, команда беруге болмайды. Үйлестіру болмаған жағдайда оның дамуы тиімді болмайды. Мұндай үйлестіру «дөңгелек» типті желінің көмегімен қамтамасыз етіледі, онда коммуникация процесін жеңілдететін және тездететін орталық субъект бар. Бірақ бұл нұсқау беретін администратор емес, қалғандарын өз артына ерте білетін жалпы танылған басшы (лидер).

А Б

       
   

Д

В Г


Схема 8. «Дөңгелек» типті желі.

Ірі ұйымдарда шығармашылық топтар бір-бірімен байланысты болуы мүмкін, онда коммуникациялық құрылым «ұялы» түрде болады (схема 9). Бұл желі ашық типті «жылан» және тұйықталған «дөңгелек» немесе «шеңбер» типті желілерді құрайды. Коммуникация процестердің бұл жерде өз тупиктері бар және байланысшылар бақылаушыларға айналуы мүмкін. Бұл тупиктерді «байланыстырушы буын» принципін қолданып айналып өтуге болады.

Б Г Ж И

               
       
 

А Е Л

 
 

В Д З К


Схема 9. «Ұялы» типті желі

 



  44   45   46   47   48   49   50   51   52   53   54   55   56   57   58   59   Наступна

Aring;ñåï. | Ograve;àïñûðìà. | Ograve;àïñûðìà. | Ograve;àïñûðìà. 1 страница | Ograve;àïñûðìà. 2 страница | Ograve;àïñûðìà. 3 страница | Ograve;àïñûðìà. 4 страница | Ograve;àïñûðìà. 5 страница | Ograve;àïñûðìà. 6 страница | Ograve;àïñûðìà. 7 страница |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати