На головну

Мотивація як функція управління в організації.

  1. CES-функція.
  2. I Суб'єкти управління персоналом державної і муніципальної служби
  3. II Похідна функція
  4. III.1. Послідовна структура управління
  5. III.2. Умовна структура управління
  6. Quot; Тиха "революція в філософії управління туризмом
  7. А) Інноваційна спрямованість діяльності організації.

Мотивація персоналу займає одне з провідних місць в управлінні персоналом, тому що вона виступає безпосередньою причиною їхньої поведінки. Орієнтація працівників на досягнення цілей організації по суті є головним завданням керівництва персоналом. Мотивація як функція управління - це процес, за допомогою якого керівництво організації спонукає працівників діяти так, як було раніше заплановано та організовано, оскільки успіх організації в певній мірі залежить від того, наскільки ефективно діють учасники виробничого процесу. Таким чином, мотивацію в організації можна трактувати як спонукання членів організації до дії.

Поведінка людини в трудовому процесі визначається взаємодією різних зовнішніх і внутрішніх спонукальних сил. Внутрішні спонукальні сили, які мають складну структуру, безпосередньо пов'язані з процесом мотивації трудового поводження, серед яких можна виділити стимули і мотиви. Стимул розуміється як зовнішня причина, яка спонукає людей до діяльності, а мотив виступає як внутрішня спонукальна сила. Але, якщо стимул помітний і його можна заздалегідь спланувати або скасувати, то мотив прихований, його дія часто буває несподіваним для оточуючих, так як він залежить від потреб, імпульсів, потягів. Разом з тим стимули і мотиви найтіснішим чином пов'язані між собою. Стимулювання реалізується через створення умов, що змінюють трудову ситуацію, щоб у працівника виникало бажання, прагнення до ефективної діяльності. У той же час, для успішного стимулювання необхідно знати внутрішні мотиви, які можна придбати, тільки вивчаючи соціологію і психологію особистості, тому що ця внутрішня структура (в разі її активізації) формує безпосередній мотив дій. Таким чином, мотивація - результат складного і багатоступінчастого взаємодії потреб людини і здатних задовольнити їх стимулів, а так же ситуації, в якій здійснюється досягнення стимулу.

Мотивація в організації може розглядатися в двох аспектах:

- Як функція управління, коли мотивація являє собою процес спонукання до діяльності, що можна співвіднести з поняттям «стимулювання»;

- Як сила, що спонукає до дії, коли поняття «мотивація» схоже з значно ширшим поняттям «мотив», до якого відносяться всі компоненти внутрішнього спонукання до діяльності: потреби, інтереси, цінності, інстинкти, потяги, емоції, ідеали.

По-думці В.П. Пугачова, мотивація характеризується за трьома основними позиціями: 1) спрямованість мотивації (що людина збирається зробити і до якої саме мети він прагне); 2) сила мотивації (зусилля, які він готовий зробити); 3) наполегливість (тривалість зусилля, що показує як довго діятиме спонукання).

Сутність мотиваційного процесу реалізується через притаманні йому функції:

- Пояснювально-обгрунтовує - аргументує доцільність поведінки суб'єкта;

- Регулятивна - блокує одні дії і роздільна інші;

- Комунікативна - пояснює і прогнозуюче спілкування в сфері праці;

- Соціалізаціонная - усвідомлення своєї ролі в трудовому колективі;

- Коригувальна - або виступає як механізм уточнення і формування ідеалів, норм, ціннісних орієнтацій.

Таким чином, побудова системи мотивації в організації являє собою як економічну проблему, тому що ефективна система мотивації дозволяє підвищити економічні показники діяльності організації, задовольняти економічні потреби її членів, так і психологічну проблему, оскільки при її побудові повинні враховуватися ідеали, прагнення, потреби в досягненні і самовираженні її учасників.

Наукове пояснення механізму реалізації цих функцій в процесі мотивації здійснюється, виходячи з тієї чи іншої наукової теорії (концепції) мотивації праці.

Стосовно до управління господарською діяльністю, вперше проблема мотивів і стимулів була поставлена ??Адамом Смітом, який вважав, що людьми керують егоїстичні мотиви, постійне і незнищенне прагнення людей покращувати своє матеріальне становище. Але А. Сміт розглядав мотивацію підприємців, а не робітників.
 Цю прогалину в подальшому був заповнений Ф.У. Тейлором. Творець наукової організації праці стверджував, що робітникам властиві тільки інстинкти задоволення потреб фізіологічного рівня, тому їх можна «приводити в дію» за допомогою елементарних стимулів.

Практика управління мотивацією членів організації складалася в епоху зародження великого машинного виробництва, коли в завдання керівника входило пояснення працівникові того, що і як він повинен робити, коли завершувати роботу, після чого здійснювався контроль за виконанням завдання. Іншими словами, дана система була розрахована на сліпе підпорядкування працівників вказівками керівників. Реалізація таких управлінських завдань виключала необхідність у впровадженні складної системи мотивації працівників. Стимули, що застосовуються для управління поведінкою працівників, були гранично простими - якщо працівник не виконував завдань керівника, його звільняли.

Приблизно з середини 1950-х років економічна ситуація в ряді країн змінилася, зокрема повсюдно спостерігалося затоварювання ринку продуктами виробництва. Це викликало різкі зміни у ставленні членів організацій до виконуваної роботи: дисципліна праці падала, працівники стали більш вимогливі до керуючих в організаціях. У зв'язку з цим виникла необхідність перегляду принципів стимулювання трудової активності, що призвело до появи нових підходів до проблеми стимулювання працівників, заснованих, насамперед, на теорії підкріплення і теорії очікування.

В кінці 1960-х років результативність діяльності організацій знову почала падати, оскільки змінилися установкам працівників не відповідали стилі управління продуктивністю, вироблені ще в 1930-1940-х років.

В даний час філософія і стиль управління швидко змінюються, що вимагає нових комбінованих підходів до проблеми мотивації працівників в організації, заснованих на останніх досягненнях в області поведінкових наук і наук про управління і поєднують економічні та соціально-психологічні методи впливу на поведінку працівників.

У науковій літературі представлено багато теорій мотивації. Найбільший інтерес представляє класифікація Х. Штольца, що позначає три головних напрямки в дослідженні мотивації, в залежності від предмета аналізу:

- Теорії, в основі яких лежить специфічна картина працівника - людини і які походять від певного образу працівника, його потреб і мотивів;

- Внутріособистісні теорії мотивації, в яких аналізується структура потреб і мотивів особистості і їх прояв;

- Процесуальні мотиваційні теорії, в яких аналізується вплив на мотивацію різних чинників середовища.

До числа основних, класичних внутрішньоособистісних теорій мотивації, які стали основою для побудови багатьох мотиваційних теорій, відноситься теорія ієрархії потреб А. Маслоу.

Відповідно до теорії ієрархічних потреб А. Маслоу, людську поведінку визначається потребами двох видів: базисними і
 похідними. Останні рівні один одному, а базисні розташовані в
 порядку від «нижчих» до «вищим». Причому потреби більш високого
 рівня актуалізуються для індивіда після задоволення попередніх
 рівнів. Ієрархія потреб може бути представлена ??наступною схемою.
 1. фізичні потреби - Потреби у відтворенні людей, їжі, диханні, фізичних рухах, одязі, житлі, відпочинку та ін. Найважливіший стимул до їх задоволення - гроші, тобто перспектива економічної
 спроможності, життя без матеріальних нестатків. Сьогодні для багатьох з
 нас значимо матеріальне стимулювання - високий заробіток, гідне існування.
 2. екзистенційні потреби - Потреби в безпеці свого
 існування, впевненість у завтрашньому дні, стабільність умов
 життєдіяльності, потреби в певній сталості навколишнього людини соціуму і т. д. Цим потребам відповідають такі стимули як гарантована робота, соціальне страхування, пенсійне забезпечення.
 3. соціальні потреби - Потреби в прихильності, приналежності до колективу, спілкуванні, турботі про інших, увазі до себе, участь у спільній трудовій діяльності. Е. Мейо, який досліджував даний вид потреб і створив теорію людських відносин, відрив таку характеристику особистості як социабельность. Задоволення соціальних потреб працівника, на думку Е. Мейо, відіграє значну роль в його задоволеності своєю працею. І навпаки, недооцінка соціальних потреб працівника знижує мотивацію його трудової діяльності.
 4. престижні потреби - Потреби в повазі з боку «значущих інших», в службовому зростанні, статусі, престижі і визнання. Мало відчувати власну потрібність для організації, люди хочуть бути в своєму середовищі шанованими, визнаними в якості унікальних особистостей.
 5. духовні потреби - Потреби в самовираженні через творчість.
 Передбачається, що кожна людина прагне реалізувати свій
 потенціал, постійно самовдосконалюється, хоче знайти своє місце в житті.

Базисні потреби являють собою мотиваційні змінні, які в міру дорослішання людини і
 у міру їх реалізації в якості необхідних умов соціального буття
 індивіда, слідують один за одним. Перші два типи А. Маслоу називав
 первинними (вродженими), три інших - вторинними (набутими). Вищі потреби актуалізуються, стають головними і визначають поведінку людини лише після того, як задовольняються нижчі потреби. Задоволеність працівника настає тоді, коли ступінь насичення потреби відповідає його очікуванням. В іншому випадку настає почуття незадоволеності, яке блокує актуалізацію більш високих потреб.

Виходячи з цих базових теоретичних положень, керівник організації повинен забезпечити мотивацію до праці конкретного працівника шляхом задоволення його найважливіших потреб таким чином, щоб це сприяло досягненню цілей всієї організації або її підрозділів.

Теорія потреб Д. Макклеланда.Також относітсякпсіхологіческім теоріям мотивації, так чи інакше розглядають поведінку членів організації, в основі якого лежить вплив на особистість працівника, вивчаються його реакції на стимули.

При розробці своєї теорії англійський дослідник Д. Макклеланд приділяв переважне увагу обліку та використання в практиці управління потреб вищого рівня (психогенні потреби по Мюррею, соціальні по Маслоу, мотиватори по Герцберг).

За Макклеланда, найбільш важливими мотивуючими потребами членів організації є наступні.

Потреба у владі, виражається у вигляді бажання впливати на поведінку інших людей для досягнення власних цілей. Члени організації з яскраво вираженою потребою у владі найчастіше виявляють себе як відверті й енергійні люди, вони не бояться конфронтації, прагнуть відстоювати свою точку зору, добре організовують свою діяльність і вимагають до себе підвищеної уваги з боку оточуючих.

Потреба в успіху, яка задовольняється проголошенням успішних дій члена організації (для нього це лише підтвердження його провідної позиції), а доведенням роботи (виконання завдання) до успішного завершення. Працівники з розвиненою потребою в досягненні успіху зазвичай помірно ризикують (розважливі), люблять брати відповідальність на себе, вимагають цілком конкретного і відчутного заохочення. Мотивація по відношенню до них вельми істотно відрізняється від мотивації інших членів організації.

Потреба в причетності до дій,яка проявляється насамперед у зацікавленості членів організації в спілкуванні, розвинених неформальних зв'язках, компанії знайомих, в прагненні бути весь час «в курсі». Таких працівників приваблює в першу чергу робота з широкими можливостями спілкування; в цьому випадку сам зміст роботи може бути мотивуючим фактором.

Задоволення нижчих потреб дозволяє організації лише з працею виживати і не мотивує її працівників, в той час як при опорі на вищі потреби організація працює з високим ступенем віддачі, високою ефективністю.

До найбільш відомих теорій мотивації трудової діяльності, в основі яких лежить специфічна картина людини, належить концепція «XY-теорія» американського теоретика управління Д. МакГрегора, що включає в себе дві протилежні теорії: теорію «X» і теорію «Y».

Теорія «Х» грунтується на традиційному погляді на управління, суть якого в тому, що управління - це примус і контроль з боку керівництва. При цьому керівники, здійснюючи мотивацію працівників, припускають, що:

- Середній працівник організації повинен мати постійну неприязнь до виконуваної ним роботи і при першій-ліпшій можливості уникатиме її, спрощувати одержувані завдання, перекладати роботу на інших;

- Більшу частину працівників організації необхідно примушувати до виконання завдань, постійно контролювати їх або загрожувати покаранням, щоб змусити їх і надалі докладати відповідних зусиль для досягнення організаційних цілей. Працівники будуть охоче приймати винагороду і навіть постійно вимагати більш високого, але це не буде підштовхувати їх до додатка необхідних зусиль, і тільки загроза покарання здатна змусити посилено працювати, що вказує на єдиний шлях підвищення продуктивності праці;

- Середній працівник в організації воліє, щоб ним керували, бажає уникати відповідальності за доручену справу, має відносно невисокий рівень честолюбства або не пов'язує своє честолюбство з виконуваної в організації роботою. Разом з тим він бажає мати гарантію свого становища і добробуту і вирішення проблеми безпеки.

Теорія «Y» є протилежний погляд на діяльність працівника і проблему його мотивації. Дана теорія припускає управління поведінкою членів організації шляхом збільшення ступеня інтеграції і через самоконтроль.

При здійсненні мотивації керівник, наступний теорії «Y» , засновує роботу з персоналом на наступних положеннях:

- Для середнього працівника в організації витрата фізичних і розумових зусиль так само природна, як гра або відпочинок, і в силу цього багато працівників неохоче залишають робочі місця, якщо вони виконують важливу, складну і цікаву роботу. Залежно від умов контролю робота сама по собі може бути джерелом задоволення (і буде виконуватися добровільно) або бути джерелом покарання (і її уникатимуть);

- Зовнішній контроль і загроза покарання не є єдиними засобами для об'єднання зусиль в досягненні цілей організації. Працівник може здійснювати самоврядування і самоконтроль, служачи цілям, яким він прихильний; прихильність з'являється як результат винагороди, одержуваного за досягнення поставлених цілей;

- Втілення цілей організації або її підрозділів являє собою функцію винагороди, яке тісно пов'язане з досягненням результатів;

- Середній працівник в певних умовах може не тільки брати на себе відповідальність за доручену справу, а й шукати її. Його бажання уникати відповідальності може бути або пов'язане з минулими розчаруваннями, або викликано поганим керівництвом його діяльністю;

- Багато працівників мають досить високим рівнем уяви, здатністю до винахідництва і прагненням до творчого вирішення поставлених завдань. Мотивація через винагороду сприяє розкриттю у членів організації цих задатків і прагнень.

Таким чином, основний принцип організаційної поведінки, відповідно до теорії «Х » - Це управління і контроль через владу примусу. При цьому індивід відразу ставиться в досить жорсткі рамки організаційних норм, від нього потрібні неухильне підпорядкування нормам, слухняність і лояльність по відношенню до існуючої в організації системи влади. В даному випадку винагорода розцінюється в першу чергу як нагорода за лояльність і прийняття відносин влади, а вже в другу чергу - за якісне виконання дорученого завдання. Навпаки, основним принципом теорії «Y»Є створення таких умов життєдіяльності організації, при яких працівники можуть поєднувати досягнення власних цілей з цілями організації, вони мобілізують свої сили для вирішення власних проблем і в той же час їх розумова і фізична енергія забезпечує процвітання фірми. Керівництво ж орієнтоване на відносини довіри, заохочення особистої ініціативи працівників, на самоконтроль за виконанням виробничих завдань. При цьому у керівництва (через відсутність необхідності в постійному контролі) вивільняється час і зусилля на розвиток організації і здійснення змін відповідно до вимог ринку.

Теорія мотиваційної гігієни, або двухфакторная модель Ф. Херцберга.У своїй теорії мотивації Ф.Херцберг спирався на систему потреб «соціальної людини», основи якої були розроблені в рамках теорії людських відносин. Обробивши дані понад 200 експертів (працівники, що належать до різних професійних груп в різних країнах), Герцберг виділив дві групи факторів, що впливають на поведінку членів організації - гігієнічні та мотиваційні.

Гігієнічні факторипрепятствуют виникнення розчарування у праці, є основою відтворення життєвих і творчих сил працівників, дозволяють зняти напруженість під час трудової діяльності. Гігієнічних факторів відповідають потреби нижчого рівня по Маслоу. До них відносяться: стиль керівництва; управлінська політика організації; заробітня плата; умови праці; МіжособистіснІ стосунки; соціальний статус працівника; гарантії збереження роботи; вплив трудового процесу на особисте життя члена організації. Ці фактори є зовнішніми по відношенню до самої роботі, відносяться до оточення працівника. З цієї причини самі по собі вони не сприяють задоволенню роботою, але створюють умови, що запобігають негативне ставлення до своєї праці у працівників організації.

Мотиваційні факторисоставляют другу групу факторів. Їх дія є мотивуючим по відношенню до поведінки працівників, вони виступають як активні мотиваційні сили. Мотиваційним факторам відповідають вищі потреби по Маслоу. До цих факторів, перш за все, відносяться: трудові успіхи працівника; визнання заслуг працівника за якісно виконані завдання на основі принципу справедливості; надання працівникові самостійності в ході виконання виробничих завдань; забезпечення службового зростання; професійне вдосконалення; збагачення праці елементами творчості.

Наявність одного, двох, трьох або всіх шести чинників в умовах трудового процесу підвищує ступінь задоволеності людини роботою і, отже, підсилює його мотивацію. При цьому для багатьох працівників задоволеність працею найчастіше забезпечується змістом праці.

Представлені фактори досить тісно взаємодіють один з одним: якщо гігієнічні фактори пред'являються слабо, то слабшає і трудова мотивація, а якщо гігієнічні фактори проявляються в повній мірі, то трудова мотивація посилюється. Однак прямої залежності між цими двома групами факторів все ж немає. Для забезпечення ефективної мотивації працівників необхідно використовувати дію і гігієнічних, і мотиваційних чинників

Для того щоб ефективно використовувати теорію Ф.Херцберг, необхідно виділити (скласти перелік) все мотиваційні і гігієнічні фактори і дати можливість членам організації або її підрозділу самим визначити, які з цих факторів вони вважають для себе найбільш важливими. Це дозволить уникнути помилок, що часто зустрічаються у керівників організації, які виявляють потреби підлеглих на основі власного досвіду.

Теорія орієнтації на роботу Д.Х. Голдторпа, Д. Локвуда і ін. Центральним моментом цієї теорії є цілі, яких прагнуть досягти члени організації, здійснюючи свою роботу, що становить їх пріоритетну орієнтацію. Діапазон цільових орієнтації членів організації досить широкий - від ціннісного джерела внутрішнього задоволення змістом праці до чисто інструментальних засобів підвищення фінансової винагороди.

Виділяються чотири основних орієнтації на роботу.

1. Інструментальна орієнтація - член організації розглядає роботу переважно як засіб отримання необхідного фінансового винагороди для підтримки рівня життя, відповідного його статусу (утилітарна включеність).

2. Бюрократична орієнтація - такі індивідуальні цінності, як лояльність по відношенню до норм організації, бездоганна служба обмінюються на винагороди типу просування по службі і гарантії членства (моральна включеність).

3. Орієнтація на основі солідарності - робота в організації розуміється її членами як групова діяльність, що дозволяє сподіватися як на суспільне, так і на фінансову винагороду. Така орієнтація призводить члена організації до ідентифікації або з нанимающей його організацією, або зі службовцями, які виступають як джерело влади (моральна або альтернативна включеність).

4. Професійна орієнтація - працівник відчуває почуття задоволення від змістовності праці, що вимагає спеціальних знань.

Походження цих орієнтації слід шукати поза місцем роботи - в соціальній ситуації, під впливом якої знаходиться даний член організації, включаючи сім'ю, оточення колег, економічний, класовий і статево-віковою чинники. Не допускається будь-яка можливість зміни пріоритетів, що виникли з різних цілей і бажань людей, які вони хочуть задовольняти за допомогою роботи в організації.

Мотивація працівника в організації складається з багатьох складових, пов'язаних не тільки з його безпосередньою діяльністю в організації, але і з його життям поза стінами установи (в родині, на відпочинку, в колі друзів і т.д.).

Теорія очікування В. Врума. За пропозицією американського теоретика організацій В. Врума, мотивацію слід розглядати як процес управління вибором. Наявність активної потреби не є єдино необхідною умовою мотивації, його поведінка детермінується також цінностями і переконаннями, на основі яких відбувається вибір трудових витрат для досягнення мети. При цьому людина повинна сподіватися на те, що обраний ним тип поведінки дійсно приведе до задоволення потреб, до придбання бажаних цінностей і благ.

В. Врум розглядає очікування індивіда як оцінку їм ймовірності вчинення певної події, що становить основу його теорії. При аналізі мотивації до праці слід враховувати три важливих змінних (три взаємозв'язку).

1. Очікування працівника О, засновані на зіставленні витрат праці та результатів виконання завдання, являють собою співвідношення між оцінкою окремим працівником складності роботи, її трудомісткості, відповідності власним уявленням про цікаву роботу і оцінкою її можливих результатів. Очевидно, що якщо при витраті значних зусиль досягнутий результат оцінюється як незначний, мотивація працівника буде в значній мірі слабшати. Нерідко працівник просто не поінформований про результати праці і вважає свою роботу незначною або марною (з нульовим результатом). Іншими причинами зниження очікування можуть бути: неадекватна самооцінка працівника; слабка рольова підготовка або недостатнє (або неправильне) навчання члена організації; недостатні права для виконання поставленого завдання. Очікування витрати праці - результати можна змінювати від нуля, якщо працівник сумнівається в тому, коли і як він може завершити роботу, не бачить кінцевого результату, до одиниці, якщо він чітко знає, як завершити роботу, які етапи при цьому він повинен пройти.

2. Інструментальність І, або очікування винагороди - результат діяльності. Будь-який працівник в організації завжди зіставляє винагороду за досягнуті ним результати з змістовністю, трудомісткістю і тривалістю виконуваної роботи. У тому випадку, коли член організації вважає, що за виконання складної і важкої роботи він отримує недостатню винагороду, мотивація буде слабшати. Значення инструментальности може коливатися в межах від -1, коли працівник, порівнюючи віз-нагородження з виконуваної роботою, оцінює його як недостатнє і не прагне виконувати завдання, уникає його, до +1, якщо працівник вважає, що робота порівнянна з розміром винагороди, прагне її виконати.

3. Валентність В, Або цінність винагороди, визначається як передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що формується внаслідок отримання певної винагороди. Іншими словами, валентність показує, в якому ступені працівник прагне до даного винагороди або уникає його. Оскільки у членів організації завжди будуть різні потреби й інтереси щодо винагороди, то загальне для всіх винагорода може не мати для багатьох з них цінності і мотивація може слабшати. Будь-яка неясність або недомовленість щодо розміру винагороди, термінів і умов його отримання призводить до зниження валентності. Валентність варіюється в діапазоні від -1 (дуже небажано) до +1 (дуже бажано).

Теорія Врума спирається на математичне обґрунтування і емпіричні дослідження і має як теоретичну, так і практичну значимість.

Помітне місце серед процесуальних теорій мотивації займає теорія справедливості, розробкою якої займалося багато авторів. Можна назвати імена Дж. Хоманса, Адамса і ін. Відповідно до цієї теорії працівники суб'єктивно оцінюють значимість і важливість одержуваного винагороди і витрачених ними зусиль, співвідносячи їх з тими ж показниками інших працівників, що виконують аналогічні завдання.

Якщо подібного роду порівняння показують дисбаланс або нерівність в розмірі та утриманні винагороди, то у члена організації може виникнути психологічна напруженість. Щоб підвищити мотивацію такого працівника, важливо нейтралізувати відчуття несправедливості і усунути дисбаланс. Тут прийнятні два способи:

- Зміна кількості витрачених зусиль для виконання доручених завдань;

- Зміна рівня одержуваного винагороди.

Основний практичний висновок теорії справедливості наступний: до тих пір, поки працівники отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність своєї праці; працівникам, які оцінюють свою винагороду як несправедливе, потрібно вселити (пояснити), чому існує різниця у винагороді у нього і у інших (більше досвіду, велика результативність і т.д.).

У деяких організаціях цю проблему намагаються вирішити шляхом збереження таємниці розмірів оплати праці. Це призводить не тільки до технічних складнощів, але і до того, що працівники починають підозрювати можливість несправедливого розподілу винагороди. Крім того, організація може втратити позитивне мотиваційний вплив від збільшення зарплати праці і втрати почуття власної значущості у співробітників в порівнянні з іншими.

Синтетична модель мотивації Е. Лоулера і Л. Портера.Американські дослідники проблем мотивації Е. Лоулер і Л. Портер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорій ієрархії потреб А. Маслоу, Ф. Герцберга, теорій очікування В. Врума і теорії справедливості. Відповідно до цієї моделі результати, досягнуті членом організації, залежать від трьох змінних:

- Кількості витрачених зусиль;

- Здібностей і особистісних якостей працівника;

- Усвідомлення працівником своєї ролі в трудовому процесі.

Кількість витрачених працівником зусиль в свою чергу залежить від визнаного ним цінності винагороди і того, наскільки працівник вірить в існування міцного зв'язку між затраченими зусиллями і розміром винагороди.

Само по собі досягнення необхідного результату є внутрішнє винагороду, а саме: почуття задоволеності, почуття, пов'язане з усвідомленням своєї компетентності, з визнанням іншими членами організації, почуття самоповаги. До цього додається зовнішнє винагороду - похвала керівника, премія, просування по службі, причому керівництво організації може встановити тісний зв'язок між результативністю працівника і зовнішніх винагородою, регулюючи спрямованість стимулів і їх розміри.

Відповідно до теорії справедливості члени організації виробляють власну оцінку того, наскільки правильно, справедливо винагорода, отримана за будь-якої результат, що в значній мірі позначається на їх мотивації до діяльності.

Задоволення можна визначити як результат впливу з боку внутрішніх і зовнішніх винагород на поведінку працівників з урахуванням оцінки справедливості і тих і інших, іншими словами, як міру цінності винагороди. Ця оцінка впливає на сприйняття людиною ситуацій, що виникають в ході трудової діяльності.

В даний час дана модель мотивації знаходить багато прихильників серед керівників організацій.

Існуючі теорії мотивації далеко не вичерпуються розглянутими в цьому розділі, але можуть служити основою для вироблення мотиваційних моделей, як сукупності підходів і практичних заходів,
 побудованих на певних припущеннях і поглядах.

 



Попередня   1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11   12   13   Наступна

Федеральне агентство з освіти | Москва 2008 | Людські ресурси, їх роль, формування та використання в постіндустріальному суспільстві. | Організаційні основи менеджменту. | глава 3 | недоліки | Організація системи управління персоналом на підприємстві. | Характеристика джерел залучення кадрів | глава 5 | Культура організації. |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати