Головна

Організація системи управління персоналом на підприємстві.

  1. B.3. Системи економетричних рівнянь
  2. D.3. Системи економетричних рівнянь
  3. I Суб'єкти управління персоналом державної і муніципальної служби
  4. I. Причини звернення за допомогою до консультанта по роботі з персоналом
  5. I. Суб'єктивні методи дослідження ендокринної системи.
  6. I.Суб'ектівние методи дослідження кровотворної системи.
  7. II. Об'єктивні методи дослідження ендокринної системи. Особливості загального огляду.

В умовах сучасної економіки ефективне рішення різноманітних виробничо-господарських питань багато в чому залежить від того, наскільки творчо і цілеспрямовано люди будуть проводити в життя відповідні заходи. Це пов'язано з тим, що всі без винятку управлінські рішення, яких би сфер діяльності вони не стосувалися, по-перше, приймаються і реалізуються людьми, а по-друге, зачіпають інтереси як колективу в цілому, так і окремих його членів.

Перехід до ринкових відносин, пріоритетність питань якості продукції та забезпечення її конкурентоспроможності змінили вимоги до адміністративно-управлінським працівникам, підвищили значимість творчого ставлення до праці і високого професіоналізму. Це підвищило роль кадрів у досягненні цілей підприємства, що призвело до істотних змін у принципах і методах управління персоналом.

В даний час загальноприйнятою є концепція, відповідно до якої в центрі системи управління будь-яким підприємством знаходиться людина, яка розглядається як найвища цінність для організації. Відповідно до цієї концепції всі системи управління повинні бути націлені на те, щоб залучати, відбирати, просувати, винагороджувати, використовувати, розвивати і утримувати працівників, що відповідають цілям і вимогам підприємства.

Таким чином, відбувся перехід від «управління кадрами» до «управлінню« людськими ресурсами »». Це було не просте зміною понять, а було розширенням функцій кадрових служб. При цьому передбачалося, що підхід до персоналу як ресурсу означає:

- По-перше, його персоналізацію, тобто індивідуальний підхід до всіх працівників в межах поєднання інтересів фірми і працівника. У разі ж розбіжності цих інтересів в дію наводяться стимулюючі і мотивуючі важелі впливу на людину для того, щоб він пов'язав свою діяльність з інтересами організації;

- По-друге, такий перехід визнає усвідомлення проблеми дефіциту кваліфікованого і висококваліфікованого персоналу, що призводить до конкурентної боротьби за його знання, навички, здатності на ринку праці;

- По-третє, перехід до управління «людськими ресурсами» означає відхід від уявлень про персонал як «даровому капіталі», освоєння якого не потребує ні фінансових, ні трудових, ні організаційних, ні часових, ні інших витрат з боку роботодавця.

Відповідно сконцепціей «людських ресурсів» визнається необхідність капіталовкладень у формування, використання і розвиток людскіхресурсов для залучення більш якісного в професійному плані працівника, його навчання і підтримки в високому працездатному стані, створення умов для творчого і професійного розвитку кожного співробітника. Такий підхід тягне за собою необхідність більш повного використання знань, навичок, здібностей працівників. Звідси змінюються і акценти роботи з персоналом, зокрема, робляться зусилля з розвитку і виявлення «прихованих» можливостей працівника.

У концепції «управління кадрами» ці питання не розглядалися в такому обсязі, оскільки виходили за сферу внутрішньофірмового управління, а управління персоналом не виходило за рамки підприємства.

Основні відмінності управління «людськими ресурсами» від традиційного управління кадрами представлені в табл. 1.

Таблиця 1

Відмінності управління кадрами та управління людськими ресурсами.

управління кадрами Управління людськими ресурсами
 Вертикальне управління підлеглими.  Горизонтальне управління.
 Централізована кадрова функція.  Децентралізована кадрова функція.
 Мета - забезпечити наявність потрібних людей у ??потрібних місцях і в потрібний час.  Мета - поєднання наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями фірми.
 Кадрове планування - наслідок виробничого плану і реакція на нього.  Планування людських ресурсів інтегрування корпоративне планування.
 Націлене на досягнення компромісу між економічними і соціальними партнерами.  Націлене на розвиток цілісної корпоративної культуриі балансування поточних потребностейінтегрірованной організації з окружающейделовой середовищем.

Управління людьми в силу специфіки людського фактора - особлива сфера управлінської діяльності.

По-перше, люди, завдяки інтелекту, реагують на зовнішній вплив, не механічно, а осмислено.

По-друге, вони здатні до постійного розвитку, до вдосконалення своїх професійних навичок на протязі всієї трудової діяльності.

По-третє, відносини людини з організацією можуть носити довгостроковий характер, оскільки його трудове життя в сучасному суспільстві триває 30-50 років.

По-четверте, люди приходять в організацію усвідомлено, з певними цілями, і задоволеність співробітника взаємодією з організацією є необхідною умовою їх ефективної роботи.

Основним завданням управління «людськими ресурсами» є найбільш ефективне використання здібностей співробітників відповідно до цілей підприємства та суспільства.

В даний час прийнято вважати, що управління персоналом- це комплексне, цілеспрямоване вплив на колективи і окремих працівників з метою забезпечення оптимальних умов для їх творчого, ініціативного, творчого праці при досягненні цілей підприємства.

Це потребує вирішення таких завдань, як:

-забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідній кількості і потрібної кваліфікації;

-досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу і структурою трудового потенціалу;

- Повне і ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;

-забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;

-закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу;

-забезпечення реалізації потреб і інтересів працівників у відношенні змісту і умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування і т.п .;

-узгодження виробничої та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної і соціальної ефективності);

-підвищення ефективності управління персоналом, достіженіецелей управління підприємством при скороченні витрат на робочу силу.

На основі усього вищевикладеного можна визначити перелік основних функцій, що реалізуються при управлінні персоналом.

Планування персоналу: визначення потреби в кількості і якості співробітників. Планування кадрів зазвичай розглядають як вихідну функцію кадрового менеджменту, оскільки за часом вона випереджає всі інші його функції.

Визначення способів залучення персоналу. Реалізація цієї функції передбачає відповіді на питання: де знайти потрібних працівників, як привернути їх на дане підприємство, скільки чоловік узяти ззовні.

Маркетинг персоналу. Його завдання - забезпечення попиту на робочі місця на даному підприємстві з боку найбільш підготовлених людей, в першу чергу, висококваліфікованих фахівців і менеджерів.

Підбір, оцінка, відбір і прийняття на роботу співробітників.

Адаптація, навчання, підвищення кваліфікації працівників.

Планування кар'єри, забезпечення професійно-посадового зростання працівника. Ця функція важлива як для окремих співробітників, так і для підприємства в цілому, так як дозволяє повніше й ефективніше використовувати потенціал працівників.

Мотивація персоналу. Вона означає спонукання працівників до ініціативної праці. Мотивація досягається, перш за все, завдяки забезпеченню збігу організаційних і особистих цілей.

Управління витратами на персонал. Це передбачає підрахунок, скільки коштує залучення, навчання, оформлення, оцінка, оплата персоналу, соціальні та інші витрати, а також співвіднесення цих витрат з прибутком, яку приносить працю співробітника.

Організація робочого місця, що дозволяє оптимально використовувати потенціал співробітника і дає йому можливість проявити себе в трудовій діяльності.

Забезпечення оптимального розпорядку роботи: складання графіків роботи, відпусток, заміни у випадку хвороби або прогулов.Четкоевиполненіе цієї функції дозволяє підтримувати оптимальний трудовий ритм організації, заощаджувати значні кошти, підвищувати задоволеність працівника перебуванням в організації.

Кадрове діловодство: збір, зберігання і облік анкетних даних, стажу, підвищення кваліфікації і т.д. Ця функція необхідного для ефективного використання персоналу.

Управління інформацією. Функціонування сучасної організації неможливе без налагодження систематичного поширення інформації. При цьому завдання управління персоналом полягає в тому, щоб своєчасно отримувати в оптимальному обсязі, поширювати потрібну і дезактивувати непотрібну, а тим більше шкідливу інформацію.

Оцінка результатів діяльності і трудового потенціалу персоналу. Ця функція проявляється, перш за все, в атестації працівників.

Контроль діяльності персоналу, забезпечення дисципліни і організаційного порядку. Ця функція передбачає не тільки вплив на працівників з боку керівників, а й розвиток у них самоконтролю.

Управління конфліктами. Мається на увазі створення в колективі клімату, що виключає виникнення деструктивних конфліктів.

Правове регулювання трудових відносин. Управління персоналом базується на використанні трудового законодавства і організаційних норм, зафіксованих у статуті підприємства.

Соціальне забезпечення співробітників. Це передбачає контроль ситуації на робочих місцях, облік індивідуальних запитів і побажань працівників. Воно може включати соціальне страхування за віком, хворобою, інвалідністю або у зв'язку з нещасним випадком і т. Д.

Планування і розвиток організаційної культури.Об'ем робіт по кожній з цих функцій залежить від розмірів підприємства, характеристик продукції, що виробляється, ситуації на ринку праці, кваліфікації персоналу, ступеня автоматизації виробництва, соціально-психологічної обстановки на підприємстві і за його межами.

Управління персоналом відповідно до концепції «людських ресурсів» формує сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал людини, розвиваються її здібності; люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільного визнання своїх досягнень. Таким чином, система управління «людськими ресурсами» включає в себе три найважливіші напрямки діяльності:

-максимально ефективне використання кадрового потенціалу підприємства і особистісного потенціалу кожного з його співробітників;

- Розвиток кадрового потенціалу фірми і особистісного потенціалу працівників підприємства;

- Формування середовища, сприятливого для використання і розвитку кадрового і особистісного потенціалів.

Отже, у функціональному відношенні управління «людськими ресурсами» націлене, в першу чергу, на розробку і впровадження специфічних механізмів, що дозволяють не тільки реалізувати, а й розвинути кадровий потенціал підприємства. Це ємна і багатогранна соціально-економічна категорія, що можна проілюструвати наступною системою факторів, що становлять кадровий потенціал і поділяються на наступні чотири групи:

1. Вплив середовища, що включає в себе дві підгрупи:

- Фактори «зовнішньої» середовища (макросередовища): політичні, економічні та інші;

- Фактори «внутрішньої» середовища (мікросередовища): економічні, технологічні та інші.

2. Вплив кадрових характеристик, де можна виділити три підгрупи:

- Якісний і кількісний склад колективу: вік, стать і т.д .;

- Освітня структура кадрів: вид і рівень освіти і т.д .;

- Професійно-кваліфікаційна структура кадрів: професія, кваліфікація і т.д.

3. Вплив структури колективу включає дві підгрупи:

- Формальна структура: організаційна структура, посадові інструкції і т.д .;

- Неформальна структура: психологічний клімат, ступінь згуртованості, колективні цінності і т.д.

4. Вплив індивідуальних характеристик, де можна виділити три підгрупи:

- Індивідуально-психологічні якості: характер, інтелект, темперамент і інші;

- Суспільно-психологічні якості: сумісність, ступінь соціалізації особистості та інші;

- Трудовий потенціал: честолюбство, прагнення до професійного росту та інші.

Не менш важливе значення при управлінні «людськими ресурсами» має і процес розвитку особистісного потенціалу, так як успіх будь-якого колективу визначається, в першу чергу, ефективністю роботи кожного з його членів.

При вивченні особистісного потенціалу прийнято розглядати шість його складових:

Кваліфікаційний потенціал: професійна компетентність.

Освітній потенціал: пізнавальні здібності.

Творчий потенціал: креативні здібності.

Комунікативний потенціал: здатність до співпраці.

Моральний потенціал: цінності, мотивація.

Психо-фізіологічний потенціал:здоров'я, стресостійкість.

Природно, що перехід до нової концепції кадрової діяльності вимагає і нових підходів до організації управління персоналом. Ефективність управління персоналом багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору оптимальних технологій і методів роботи з людьми.

Сучасні служби управління персоналом створюються на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки і т.д. Завдання нових служб полягає в реалізації кадрової політики і координації діяльності з управління людськими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобіганням конфліктів, вивченню ринку «людських ресурсів» і т.д.

Схема управління роботою з персоналом організації приведена на рис.1.


Мал. 1.Технологіческая схема роботи з персоналом.

Реалізація зазначених функцій знаходить своє вираження в складі підсистем системи управління персоналом організації:

1. Підсистема умов праці: дотримання вимог психофізіології праці; дотримання вимог ергономіки праці; дотримання вимог технічної естетики; охорона праці і техніка безпеки; охорона навколишнього середовища.

2. Підсистема трудових відносин: аналіз і регулювання групових і особистісних взаємин; аналіз і регулювання відносин керівництва; управління виробничими конфліктами і стресами; соціально-психологічна діагностика; управління взаємодією з профспілками.

3. Підсистема оформлення та обліку кадрів: оформлення та облік прийому, звільнень, переміщень; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; забезпечення зайнятості.

4. Підсистема планування, прогнозування і маркетингу персоналу: розробка стратегії управління персоналом; аналіз кадрового потенціалу; аналіз ринку праці, планування і прогнозування потреби в персоналі, організація реклами; планування кадрів; оцінка кандидатів на вакантну посаду; поточна періодична оцінка кадрів.

5. Підсистема розвитку кадрів: технічне та економічне навчання; перепідготовка та підвищення кваліфікації; робота з кадровим резервом; планування і контроль ділової кар'єри; професійна і соціально-психологічна адаптація нових працівників.

6. Підсистема аналізу і розвитку засобів стимулювання праці: нормування і тарифікація трудового процесу; розробка систем оплати та стимулювання праці; розробка форм участі в прибутках і капіталі; управління трудовою мотивацією.

7. Підсистема юридичних послуг: рішення правових питань трудових відносин; узгодження розпорядчих документів з управління персоналом; вирішення правових питань трудової діяльності.

8. Підсистема розвитку соціальної інфраструктури: організація громадського харчування; управління житлово-побутовим обслуговуванням; розвиток культури і фізичного виховання; забезпечення охорони здоров'я і відпочинку; забезпечення дитячими установами; організація продажу продуктів харчування і товарів народного споживання.

9. Підсистема розробки організаційних структур управління: аналіз ситуації, організаційної структури управління; розробка штатного розкладу; побудова нової організаційної структури управління.

Цілі управління персоналом досягаються шляхом реалізації певних принципів,охоплюють два основних стану системи: формування (первинності функцій управління персоналом, економічності, комплексності та ін.) і її розвиток (спеціалізації, безперервності та ін.). Дотримання даного комплексу принципів дозволяє в значній мірі підвищити ефективність системи управління персоналом фірми в частині розглянутих вище видів кадрової діяльності.

Структура системи управління персоналом, розглянута вище і включає дев'ять підсистем, орієнтована на досить велике підприємство з широкими фінансовими можливостями. Природно, що особливості тієї чи іншої організації визначають видозміна структури системи управління персоналом і її структурний місце розташування на підприємстві.

Що ж стосується структурного розташування кадрової служби, то, як показали дослідження вітчизняних і зарубіжних практик, тут можливі такі варіанти:

Варіант 1:

 
 

 Мал. 2.Структурная підпорядкованість кадрової служби керівнику з адміністрування.

В даному варіанті виконання завдань службою персоналу розглядається в рамках його ролі як штабного підрозділу функціональної підсистеми.

Варіант 2:

Перевагою другого варіанта є близькість кадрової служби до всіх сфер керівництва організації. Така структура найбільш доцільна для невеликих організацій на початкових етапах їх розвитку, коли керівництво ще чітко не визначило статус кадрової служби. Втім, тут може бути виникнути небезпека надходження кількох суперечливих вказівок.

 
 

Мал. 3. Структурний підпорядкування служби управління персоналом в якості штабного органу загальному керівництву організації.

Варіант 3:


Мал. 4. Структурний підпорядкування служби управління персоналом в якості штабного органу вищого керівництва організації.

Даний варіант найбільш прийнятний на початкових етапах розвитку організації, коли перший керівник намагається таким чином підняти статус і роль кадрової служби, хоча ієрархічний рівень заступників керівника ще не готовий до сприйняття цієї служби як підрозділу, рівнозначного другому рівню управління.

Варіант 4:

Даний варіант можна розглядати як найбільш типовий для достатньо розвинених фірм з виділенням сфери управління персоналом як рівнозначної підсистеми управління в ряду інших підсистем.

У цій ситуації діяльність служби управління персоналом охоплює максимально можливе число видів кадрової роботи. Крім того, високий статус дозволяє їй брати активну участь в розробці і реалізації всіх сфер господарської діяльності фірми.


Мал. 5. Організаційне включення служби управління персоналом в керівництво організації.

Організація раціонального планування використання людських ресурсів є запорукою ефективного функціонування персоналу підприємства. На думку зарубіжних фахівців, важливими аспектами прогнозування використання робочої сили на підприємстві слід вважати фірмову кадрову політику.

Під кадровою політикою зазвичай розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, що визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми і методи. Вона визначає генеральний напрямок на тривалу перспективу, загальні та специфічні вимоги до підбору, використання і розвитку кадрів.

В даний час складається комплексне поняття кадрової політики як єдності взаємопов'язаних напрямків:

- забезпечення всіх ділянок виробництва необхідною робочою силою;

- Створення умов, які налаштовують працівника на ефективний високопродуктивну працю.

Кадрова політика організації визначається рядом факторів, які можна розділити на зовнішні і внутрішні. До зовнішніх факторів належать: національне трудове законодавство; взаємини з профспілками; стан економіки; перспективи ринку праці та інші. Внутрішніми факторами виступають: структура та цілі організації; територіальне розміщення; застосовувані технології; організаційна культура; морально-психологічний клімат в колективі і т.д.

Кадрова політика, орієнтована на майбутнє, повинна будуватися відповідно до наступних правил:

- Повна довіра співробітникові і надання йому максимальної самостійності;

- В центрі економічного управління повинні бути не гроші, а людина і його ініціатива;

- Результат діяльності фірми визначається ступенем згуртованості колективу;

- Максимальне делегування функцій управління рядовим співробітникам;

- Необхідно розвивати мотивацію працівників.

Відповідно до даних принципів передбачається кілька головних напрямків реалізації кадрової політики:

- Визначення основних вимог до персоналу з урахуванням прогнозу внутрішню і зовнішню ситуацію, перспектив розвитку організації;

- Формування нових кадрових структур і механізмів управління персоналом;

- Формування концепції винагороди (компенсації) співробітників;

- Вибір шляхів залучення, використання, збереження та вивільнення кадрів, допомога в працевлаштуванні в разі масових звільнень;

- Визначення шляхів професійного зростання кадрів, їх навчання, перепідготовка в зв'язку з переходом до нових технологій;

- Розвиток соціальних відносин;

- Підтримання морально-психологічного клімату в колективі;

- Виявлення проблем у сфері використання людських ресурсів і залучення до них уваги керівників різних рівнів для прийняття відповідних рішень;

- Створення умов для високопродуктивної роботи і підтримка творчості, ініціативності та новаторства.

Методологічні напрямки кадрової стратегії підприємства можна диференціювати таким чином:

- організація відносин і зв'язків з ринком праці і з внутріфірмовими трудовими ресурсами;

- політика використання персоналу;

- вибір і реалізація стилю управління кадрами, організація горизонтальної кооперації;

- організація робочого місця та умов праці;

- вибір системи оплати праці (включаючи соціальні послуги);

- політика підготовки кадрів і підвищення їх кваліфікації;

- комунікаційна політика.

При розгляді кадрової політики необхідно враховувати, що однією з найважливіших її складових є формування трудових ресурсів.

Формування персоналу включає в себе планування потреби фірми в трудових ресурсах і їх набір.

Кадрове планування має дати відповіді на наступні питання:

- Скільки працівників, якого рівня кваліфікації, коли і де будуть необхідні?

- Яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, враховуючи соціальні аспекти?

- Яким чином можна використовувати працівників відповідно до їх здібностей?

- Яким чином можна цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів і пристосовувати їх знання до мінливих вимог?

- Яких витрат зажадають плановані кадрові заходи?

Планування трудових ресурсів в чинній організації логічно почати з оцінки їх наявності: скільки людина зайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей фірми. При цьому розраховується як загальна потреба в робочій силі, так і потреби по окремих посадах і спеціальностям. Тут головне визначати кваліфікації і здібності, які потрібні для досягнення поставленої мети. Коли ця мета встановлена, менеджер повинен визначити, як це перекладається в кадрові потреби.

При цьому слід розрізняти:

- Загальну потребу в персоналі, що представляє собою всю чисельність персоналу, яка необхідна підприємству для виконання запланованого обсягу робіт (брутто-потреба в кадрах);

- Додаткову потребу - кількість працівників, яка необхідна в планованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлене поточними потребами підприємства (нетто-потреба в кадрах).

Для того, щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинно знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і якіособисті і громадські характеристики цих робіт. Ці знання отримують за допомогою аналізу змісту роботи, який є наріжним каменем управління трудовими ресурсами. Всебічна оцінка всіх спеціальностей створює надійну основу для прийняття рішень про наймання, відборі, призначенні зарплати, оцінці діяльності та підвищення на посаді.

Існує кілька методів аналізу змісту роботи. Один з них полягає в спостереженні за працівниками і формальному визначенні та реєстрації всіх виконуваних ним завдань і дій. Інший метод передбачає збір подібної інформації за допомогою співбесіди з працівником або його безпосереднім начальником. Це метод може виявитися менш точним через перекручування, внесених сприйняттям опитуваного чиопитуваних. Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити запитальник або дати опис його роботи та вимог до неї.

Інформація, отримана при аналізі змісту роботи, є основою для більшості наступних заходів щодо планування, набору робочої сили і т.п. На її основі створюється комплекс нормативних кадрових документів. Серед них найбільшого поширення набула посадова інструкція, яка представляє собою перелік основних обов'язків, необхідних знань і навичок, а також прав працівника.

Щоб полегшити процес підбору кандидатів, багато підприємств створюють на додаток до посадових інструкцій документи, що описують основні характеристики, якими повинен володіти співробітник для успішної роботи на даній посаді - кваліфікаційні карти і карти компетенції.

Кваліфікаціоннаякартапредставляет собою набір кваліфікаційних характеристик, як загальних (освіта і т.д.), так і спеціальних (володіння комп'ютером, водіння автомобіля і т.п.), якими повинен володіти «ідеальний» співробітник, який займає цю посаду.

Картакомпетенційпредставляет собою характеристики особистісних якостей людини, його здатності до виконання тих чи інших функцій, типу його поведінки і т.п., тобто особистісний портрет «ідеального» співробітника.

Останнім часом все більшого поширення набувають професіограми, в яких вказуються визначальні якості, що вимагаються від кандидата на цю посаду, тобто його «ідеальний» образ.

Після формування необхідної документації, що дозволяє визначити вимоги до кандидатів, здійснюється власне набір персоналу.

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Набір звичайно ведуть як з зовнішніх, так і з внутрішніх джерел.

Позитивні і негативні сторони кожного з цих джерел представлені в табл. 2.

Таблиця 2

 



Попередня   1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11   12   13   Наступна

Федеральне агентство з освіти | Москва 2008 | Людські ресурси, їх роль, формування та використання в постіндустріальному суспільстві. | Організаційні основи менеджменту. | глава 3 | глава 5 | У сфері управління. | Мотивація як функція управління в організації. | Особливості прояву і способи вирішення. | Культура організації. |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати