загрузка...
загрузка...
На головну

Приклад розроблення маркетингових стратегій на основі матриці Бостонської консультативної групи

  1. Аналіз економічного зростання підприємства на основі концепції вартості активів
  2. Аналіз маркетингових можливостей та загроз
  3. АНАЛІЗ СИЛЬНИХ ТА СЛАБКИХ СТОРІН ФІРМИ, МАРКЕТИНГОВИХ МОЖЛИВОСТЕЙ ТА ЗАГРОЗ
  4. Взаимосвязь фундаментальных и прикладных наук
  5. Види цінових стратегій
  6. Військово-прикладне значення дисципліни, її місце і роль в підготовці військового інженера-метеоролога
  7. Военно-прикладная физическая подготовка

Припустимо, що ринкові позиції СГП фірми "X" та темпи росту її ринків збуту відтворені в матриці БКГ (рис. 5.6).

Проаналізуємо ринкові позиції СГП фірми.

Фірма має у своєму складі сім стратегічних господарських підроз-ділів - А, В, С, D, Е, Р, G.

СГП А і В діють на перспективних ринках збуту та займають на них стійкі ринкові позиції. Це - "зірки".

СГП С діє на ринку збуту, який звужується, але має на ньому стійкі ринкові позиції. Це - "дійна корова".

СГП F,D діють на перспективних ринках збуту, але займають невелику ринкову частку. Це - "важкі діти".

СГП Е і G діють на неперспективних ринках збуту та мають слабкі ринкові позиції. Це - "собаки".

 
 


В цілому ринкове положення фірми "X" слід охарактеризувати як задовільне і перспективне, оскільки:

фірма має вагоме джерело фінансування завдяки тому, що стратегічний господарський підрозділ С належить до категорії "дійних корів" та займає найбільшу питому вагу в загальному обсязі продаж фірми;

фірма має стратегічні господарські підрозділи, які діють на зростаючих, перспективних ринках збуту - СГП А і В.

До негативних рис ринкового становища фірми необхідно віднести:

наявність двох стратегічних господарських підрозділів, які належать до категорії "важких дітей" - СГП D і F;

наявність двох стратегічних господарських підрозділів, які діють на неперспективних ринках збуту і належать до категорії "собаки" - СГП Е і G.

Враховуючи ринкові позиції СГП фірми та перспективність її ринків збуту, можна запропонувати такі стратегічні рішення:

1. Підтримувати розвиток нового товару А з метою збільшення його ринкової частки - стратегія "BUILD". ]

2. Підтримувати існуючі ринкові позиції стратегічних господарських підрозділів В і С- стратегія "HOLD".

3. Інвестувати розвиток стратегічного господарського підрозділу D з метою підвищення його ринкової частки - стратегія "BUILD".

4. Зменшення інвестицій і маркетингової уваги щодо стратегічного господарського підрозділу Е-стратегія "збору урожаю".

5. Виключення із портфеля бізнесу фірми стратегічних господарських підрозділів F і G, які належать, відповідно, до неперспективних "знаків питання" та "собак"-стратегія елімінації.

Прогнозований стан СГП фірми "X" з урахуванням запропонованих маркетингових стратегій наведено на рис. 5.7.

4. Матриця "Мак Кінсі - Дженерал Електрик" (матриця привабливості ринку)

Ця матриця була розроблена у 1970-х роках консультативною фірмою "Мак Кінсі" для компанії "Дженерал Електрик" і тому має подвійну назву "Мак Кінсі -Дженерал Електрик". Вона відзначається більшою складністю, ніж матриця Бостонської консультативної групи. Основою матриці є два фактори - привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічного господарського підрозділу.

Показники, які відтворюють сутність привабливості ринку і конкурентоспроможності СГП, відтворені в табл. 5. 5.

Етапи побудови матриці:

1. Формуються показники за факторами "привабливості ринку" та "конкурентоспроможність" залежно від специфіки певного СГП підприємства.

Таблиця 5.5

Показники, які відтворюють сутність факторів "привабливість ринку" і "конкурентоспроможність" (при побудові матриці "Мак Кінсі -Дженерал Електрик")

Фактор
Привабливість ринку Конкурентоспроможність СГП
Показники Показники
1. Місткість ринку 1. Якість товару
- національне виробництво 2. Абсолютна ринкова частка
- сальдо експорту-імпорту 3. Відносна ринкова частка
2. Темпи зростання ринку 4. Привабливість асортименту
3. Рентабельність 5. Ефективність каналів збуту
4. Рівень конкуренції 6. Ефективність рекламної діяльності
- кількість конкурентів 7. Рівень ціни
- концентрація конкурентів 8. Фінансові ресурси
- ринкова частка найбільших 9. Виробничі можливості
конкурентів  
5. Розмір необхідних інвестицій  
6. Ризик ринку  
7. Наявність і доступність  
матеріально-технічних ресурсів  
8. Державне регулювання ринку  

2. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначаються коефіцієнти вагомості.

Присвоюючи коефіцієнти вагомості, ми приймаємо вагу фактора за одиницю (1,00), і коефіцієнт вагомості кожного показника в межах цього фактора визначаємо, виходячи з його питомої ваги у цьому факторі (тобто на основі того впливу, який здійснює певний показник на розмір фактора). Коефіцієнти вагомості змінюються від 0,01 до 0,99.

Існує також практика визначення вагомості показників не у

коефіцієнтах, а у відсотках: вага фактора приймається за 100%, а вага показника визначається згідно з його питомою вагою також у відсотках.

3. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначається ранг.

Ранг встановлюється виходячи із діапазону від 1 до 5 (або від 1 до 10). Він характеризує стан показника на рівні підприємства. Найнижчим вважається ранг " 1", найвищим - "5" або " 10".

4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг:

Oij = Kij - Pij ,

де Oij - загальна оцінка i-показника j-фактора,

Kij - коефіцієнт вагомості i-показника j-фактора,

Pij - ранг i-показника j-фактора.

5. Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином ми одержуємо загальну оцінку за фактором:

n

Oj = ∑ Oij ,

I=1

де Оj - загальна оцінкау-фактора,

n - кількість показників у межах у-фактора.

6. Будуємо поле матриці:

на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності в межах від "5" до "1" за діапазону рангу від "1" до "5", або в межах від "10" до "1" (за відповідного діапазону рангу),

на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку в межах від "1" до "5" (або до "10").

7. Поле матриці розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення проходять відповідно через значення 2,33 і 3,67 (у разі зміни рангу від "1"до"5").

8. Положення кожного СГП в матриці визначаємо, відкладаючи його узагальнювальну оцінку за факторами конкурентоспроможності і привабливості ринку.

9. Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринку. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку нашого підприємства.

10. Для кожного СГП формується маркетингова стратегія.

Розглянемо частково матрицю, яку побудувала консультативна фірма "Мак Кінсі" для компанії "Дженерал Електрик".

У складі "Дженерал Електрик" було виділено 49 СГП. У нашому прикладі ми розглянемо визначення місця гідравлічного електрообладнання в матриці.

На першому етапі були визначені показники факторів "привабливість ринку" та "конкурентоспроможність" стосовно гідравлічного електрообладнання.

Показники привабливості ринку гідравлічного електрообладнання: місткість ринку, річний темп росту ринку, прибутковість, рівень конкуренції, технологічна укомплектованість, схильність до інфляції, енергетична! укомплектованість, схильність до змін навколишнього середовища. |

Показники конкурентоспроможності гідравлічного електрообладнання: ринкова частка фірми, темп зростання ринкової частки, якість товару, імідж товарної марки, ефективність системи товарного руху, ефективність реклами, виробничі можливості, виробнича ефективність, загальні витрати, матеріально-технічне забезпечення, науково-дослідницьке забезпечення, кадрове забезпечення.

На наступних етапах були визначені коефіцієнти вагомості тарангкожного показника в межах відповідного фактора. Ранг був присвоєний у межах від " 1" до "5".

Потім множенням коефіцієнта вагомості на ранг визначили загальну оцінку за кожним показником і за кожним фактором.

Результати розрахунків представлені в табл. 5.6.

Наступний етап передбачає побудову поля матриці:

- на вертикальній лінії відкладаємо привабливість ринку в діапазоні від"1"до"5",

- на горизонтальній лінії відкладаємо конкурентоспроможність в межах від "5" до "1",

- поле матриці розділяємо на 9 квадратів (рис. 5.8).

Для того щоб показати положення СГП гідравлічного електрообладнання в матриці, ми відкладаємо узагальнену оцінку за факторами "привабливість ринку" та "конкурентоспроможність" (відповідно 3,7 і 3,4 - із табл. 5.6) на відповідних лініях матриці.

Положення СГП гідравлічного електрообладнання в матриці показуємо у вигляді кола, розмір (діаметр) якого адекватний розміру (місткості) ринку гідравлічного електрообладнання. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку компанії "Дженерал Електрик": на ринку гідравлічного електрообладнання вона становить 14%.

Аналогічо були визначені положення всіх інших СГП "Дженерал Електрик" у матриці (гнучкі діафрагми, радіолампи, з'єднувальне, аерокосмічне, паливне електрообладнання та ін.).

Види маркетингових стратегій за матрицею "Мак Кінсі". Під час формування стратегій поле матриці розділяється на три зони (рис. 5.9). Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1,2,3 - зона росту:

- квадрат 1 включає СГП, які діють на дуже перспективному ринку і мають на ньому сильні конкурентні позиції;

- квадрат 2 включає ті СГП, які мають також сильні конкурентні позиції, але діють на ринку середньої привабливості;

- квадрат 3 включає середні за конкурентним станом СГП, які діють на привабливому ринку.

Для першої зони рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Друга 'стратегічна зона (зона вибіркового розвитку) охоплює квадрати 4, 5, 6:

- квадрат 4 включає СГП великої конкурентоспроможності, які діють на

малопривабливому ринку;

- квадрат 5 включає середні за рівнем конкурентоспроможності і за рівнем привабливості ринку збуту стратегічні господарські підрозділи підприємства;

- квадрат 6 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на високопривабливому ринку збуту.

Для другої стратегічної зони рекомендується стратегія вибіркового розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.

Таблиця 5. 6.



  27   28   29   30   31   32   33   34   35   36   37   38   39   40   41   42   Наступна

Цільових сегментів | Маркетингові стратегії | За матрицею Ансоффа | Маркетингові стратегії інтегративного росту | Маркетингові стратегії диверсифікації | Портфелем бізнесу фірми | Стратегічна модель Портера | Порівняльна характеристика стратегій Портера | Матриця БКГ (матриця росту) | Етапи побудови матриці БКГ. |

загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати