Головна

Майбутнє. Перспективні напрямки розвитку організацій

  1. Amp; 10. Основні напрямки сучасної філософія історії
  2. Amp; 6. Типологія історичного розвитку суспільства
  3. I РЕГІОНИ проривного розвитку
  4. I. Для організацій, що мають самостійний баланс
  5. II. Поняття про вроджені дефекти розвитку (ВДР)
  6. II. Тип циклічного цивілізаційного розвитку (східний тип).
  7. III група - захворювання з аліментарних чинників ризику розвитку патології.

На рубежі двох століть, напередодні нового, XXI століття перспективні проблеми розвитку управління мають особливе значення для Росії, де відбуваються великомасштабні, глибинні процеси подолання економічного і управлінського криз, переходу до системи ринкових відносин.

Різноманітний досвід, накопичений в різних країнах світу, свідчить, що серед усіх ресурсів підприємств (матеріальних, трудових, фінансових та ін.) Найважливіше значення має саме управління, т. Е. Здатність і вміння виробляти цілі, визначати ціннісні орієнтири, координувати виконання завдань і функцій, навчати працівників і добиватися ефективних результатів їх діяльності. Саме це характеризує призначення управління, його якість і ефективність, його вплив на людей з різним рівнем освіти, досвідом, кваліфікацією і інтересами. Тому велике теоретичне і практичне значення мають виявлення та реалізація основних тенденцій зміни організації управління в XXI столітті. У зв'язку з цим інтерес представляє дослідження еволюції організаційних структур управління та її етапів, характерних для розвитку організацій в XX столітті. На 31.1 представлені основні характеристики цього процесу.

Визначаючи роль і майбутні зміни в управлінні, важливо виходити з реально створених факторів його розвитку в Росії при становленні ринкової економіки. Головною рисою перехідного періоду є створення принципово нових інституційних умов ринкових відносин і на цій основі - нових моделей поведінки підприємств. Досвід останніх років показує, що здійснити лібералізацію цін і приватизацію легше, ніж домогтися реальних, відчутних і довгострокових змін в поведінці підприємств. У цей період, який може зайняти десятиліття, ні обсяг виробництва, ні прибуток, ніякої іншої показник або сфера діяльності самі по собі не можуть служити кінцевим показником результативності управління. В рівній мірі важливим є і положення на ринку, і інвестиційна активність, і продуктивність, і розвиток людських ресурсів, і якість праці та фінансові результати. Доводиться витрачати чималі кошти на встановлення нових виробничих зв'язків. Контроль за всіма цими параметрами безпосередньо залежить від управління.

З урахуванням утверждающегося плюралізму форм власності можна сказати, що характер власності визначає характер влади. В умовах широкомасштабних процесів зміни форм власності інтереси виживання підприємства породжують тип управління, який є проміжним - вже не адміністративно-командний, але ще не ринковий. Це перехідний управління має дві сторони. Одна з них - зміни в самому управлінні (демократизація, децентралізація, перехід від вертикальних до горизонтальних зв'язків і ін.), А інша - управління самим переходом від однієї економічної системи до іншої.

У перехідний період підприємства опиняються в постійно мінливій економічній обстановці, в украй нестабільних інституційних умовах. Можливості виживання того чи іншого підприємства дуже часто не ясні. Структури і методи управління, які в західних фірмах відпрацьовувалися протягом багатьох десятиліть, не можуть переноситися на російські підприємства механічно, без урахування конкретних внутрішніх і зовнішніх умов. Потрібен час для накопичення власного досвіду. Це стосується і децентралізації внутрішньофірмових структур, і становлення контрактної системи, функцій маркетингу, використання цінних паперів, фінансової і банківської діяльності. Те ж саме можна сказати і про інші найважливіші аспекти управління - участі акціонерів в управлінні компаніями, формах і методах роботи рад директорів і правлінь, договірних відносинах, формуванні життєво необхідної ринкової інфраструктури. При цьому основне значення має надання в розпорядження керівників досконалих інформаційних систем, що відкриває величезні можливості для отримання ними точних даних про стан виробництва, дозволяє розробляти обґрунтовані стратегії господарського розвитку і успішно вести конкурентну боротьбу на світових ринках.

Не менш важливим фактором ефективного управління є ставлення до людей як до ведучого ресурсу, капіталу, а не як до чинника витрат виробництва. Поєднати інтереси акціонерів з інтересами економіки та суспільства в цілому - корінна проблема управління в перехідний період. Від її рішення буде залежати здатність російських підприємств конкурувати на світових ринках.

Інший приклад - транснаціональні корпорації, які покликані зіграти основну роль при побудові "економіки без кордонів", що об'єднує країни, що входили раніше в Радянський Союз. Перехід від адміністративних принципів і форм до ринкових в ділових зв'язках між цими країнами і Росією стане також найважливішим феноменом корпоративного управління в довгостроковій перспективі. З цього випливає завдання використання і розвитку світового досвіду управління багатонаціональними корпораціями, матричної організації, що охоплює одночасно кілька зрізів ділової активності - продуктовий, функціональний, територіальний, масштабний (великий і малий), інфраструктурний.

Все більш очевидним стає те, що головною характерною рисою нових систем внутрішньофірмового управління повинні стати орієнтація на довгострокову перспективу, проведення фундаментальних досліджень, диверсифікацію операцій, інноваційну діяльність, максимальне використання творчої активності персоналу. Децентралізація, скорочення рівнів управління, просування працівників та їх оплата в залежності від реальних результатів стануть основними напрямками змін в апараті управління. Деякі найбільш помітні тенденції розвитку організацій показані на 31.2.

Процес модифікації організаційних структур управління, конкретних форм і методів керівництва виробничо-збутовими операціями розвивається по ряду конкретних напрямків. В якості основних з них можна назвати наступні.

1. Здійснення децентралізації виробничих і збутових операцій. З цією метою в рамках найбільших компаній вже створені або створюються напівавтономні або автономні відділення, повністю відповідають за результати своєї роботи. На ці відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо-збутової діяльності. У відносно невеликому органі корпоративного управління концентрується рішення лише стратегічних питань розвитку, пов'язаних з великими інвестиціями. Кожне відділення повністю фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі в партнерські відносини з будь-якими організаціями.

2. нововведенческая експансія, пошук нових ринків і диверсифікація операцій. Цей напрямок реалізується через створення в рамках великих компаній нововведенческих фірм, орієнтованих на виробництво і самостійне просування на ринки нових виробів і технологій та діючих на принципах ризикового фінансування. Широко поширеною практикою великих компаній стає створення в найбільш перспективних галузях невеликих підприємств, націлених на завоювання в найкоротші терміни міцних позицій на ринку. Ці підприємства можуть створюватися як на самостійній основі, так і за угодою з іншими компаніями, на кооперативних засадах. У зазначених асоціаціях можуть брати участь сотні фірм.

3. Дебюрократизація, постійне підвищення творчої та виробничої віддачі персоналу. Для цього робляться найрізноманітніші заходи, включаючи розподіл акцій серед персоналу та освіта підприємств, що знаходяться в колективній власності їхніх працівників.

В перехідній економіці об'єктивно потрібні не тільки принципово нові для російських умов форми організації і методи управління, а й перехідні режими діяльності, поетапна трансформація одних структур в інші, стосовно яких змінюється характер державного і ринкового впливу. Для того щоб всебічно врахувати як внутрішні особливості господарюючих структур, так і динамічно мінливі зовнішні умови, а також складаються прогресивні тенденції, необхідно використовувати системний підхід до формування та реорганізації підприємств. У перехідний період повинні виникнути умови для використання нової наукової моделі управління, в основі якої лежать інтеграційні процеси в організаціях, об'єднання внутрішніх ринків компаній за допомогою глобальних інформаційних систем в промислові та інші союзи різного типу. Для Росії з її різноманітним історичним досвідом і величезним ресурсним потенціалом і масштабами виробництва така довгострокова перспектива управління в ринковій економіці видається цілком здійсненною.

Якщо спробувати узагальнити основні вимоги до організації управління, прогнозовані на основі аналізу вже намітилися тенденцій, то можна виділити наступні їх різновиди.

Орієнтація на передбачення. Організація може забезпечувати оперативні, незалежні і відповідальні дії своїх працівників, тільки коли передбачення буде служити загальною базою для прийняття рішень, представляти для працівників мета, на досягнення якої вони можуть зосередити зусилля. Це особливо важливо в умовах, коли організації повинні управляти різнорідними в культурному відношенні групами як усередині країни, так і за кордоном. Досягнення загального розуміння і реалізація такого підходу всередині і поза фірмою є одними з ключових функцій вищого управлінського персоналу.

Інтеграція і перехрещення функцій. Традиційна функціональна організація охоплює такі окремі сфери, як маркетинг, виробництво, наукові дослідження, дослідно-конструкторські розробки та ін. Організація управління в XXI столітті, судячи з усього, буде мати форму матриці, оскільки жодне важливе рішення не зможе прийматися, якщо воно не передбачатиме інтеграцію і координацію цілого ряду функції.

Глобалізація. Зростання виробничих і технологічних можливостей у всьому світі, загальність споживчих і ресурсних ринків вимагають глобальної організації дій. Фірма не може тільки виробляти або експортувати товари в інші країни. Вона повинна мати глобальну стратегію, яка дозволяє діяти в ряді країн на будь-якій стадії ланцюжка зі створення доданої вартості. Наприклад, людські ресурси, фінанси, сировина можуть бути знайдені в будь-якій частині світу. І аналогічно наукові дослідження і дослідно-конструкторські розробки, виробництво можуть здійснюватися в одній країні, а ринки можуть перебувати в ряді інших країн. Компанії повинні брати до уваги умови конкуренції і зовнішнього середовища в кожній країні для вироблення глобальної стратегії.

Розповсюдження інформаційних технологій. Фірма буде значною мірою залежати від використання інформаційних технологій в інтересах підвищення ефективності операцій і прийнятих рішень, досягнення стійких конкурентних переваг на ринку. Комп'ютери, інформаційні системи, системи зв'язку будуть робити істотний вплив на діяльність організацій і результати їх роботи, на інтеграцію виробничих і обслуговуючих процесів партнерів і підвищення їх конкурентоспроможності.

Орієнтація на акціонера. Компанія не зможе функціонувати як закрита організація, зацікавлена ??лише в досягненні своїх внутрішніх цілей. Менеджмент як і раніше буде приділяти переважну увагу акціонерам компанії, але інтереси інших власників капіталу також стануть одним з пріоритетів корпоративного управління. Фірми будуть грати більш активну роль в підтримці культурних та інших традиційних неприбуткових організацій. Зросте значимість питань етики ведення бізнесу в інших країнах. Буде потрібно вироблення певних світових стандартів для глобальної корпорації.

Гнучкість і адаптивність. Організація XXI століття буде швидко адаптуватися до змін галузевих ринків і зовнішнього середовища. Адаптивність як найважливіша властивість організації буде забезпечуватися цілеспрямованим навчанням і тренуванням працівників, включенням самоаналізу в процес діяльності. Частиною навчається системи організації стануть послідовне експериментування, застосування відповідних засобів оцінки діяльності.

Провідна роль клієнта. Ринкова орієнтація і задоволення потреб клієнтів залишаться ключовими факторами. Компанії повинні будуть сприйняти цей підхід як постійне умова прийняття рішень в області бізнесу. Найбільш повне відображення вимог клієнта до нового продукту або послуги стане їх нагальною потребою. Все більше число фірм буде засновувати свої системи заохочень та компенсацій виходячи з рівня задоволення потреб клієнта.

Орієнтація на створення доданої вартості і якість роботи. Щоб бути конкурентоспроможними, компанії повинні бути впевнені в тому, що їх діяльність забезпечує створення доданої вартості. Це вимагає концентрації зусиль і коштів в тих сферах, в яких фірма має переваги і можливість виробництва високоякісної продукції, створення доданої вартості. Це викличе потребу у підвищенні уваги до якості не тільки дизайну і розподілу продукції та послуг, а й діяльності всієї організації.

Прискорення виходу продукції. Конкуренція, заснована на часі, є відносно новим і дуже важливим параметром бізнес-стратегії. Компанії-лідери надають дедалі більшого значення оперативності бізнесу при створенні гнучких і мобільних організацій. Конкуренція, заснована на часі, є вирішальною у прискоренні розвитку та організації виробництва нових продуктів. Дослідження показують, що на загальні результати діяльності значний вплив робить затримка виходу нового продукту на ринок. Наприклад, затримка з виходом на ринок на шість місяців може призвести до втрати '/ д загального обсягу одержуваної за "період життя" продукту прибутку після оподаткування. Життєвий цикл продукту стає коротшим для більшості продуктів і послуг, тому вплив прискорення процесу розробки нового продукту і його виходу на ринок набуває особливого значення. Важливо також прискорювати інші види діяльності фірми, включаючи вироблення керуючих впливі в зв'язку зі змінами зовнішнього середовища.

Зростання ролі інновацій та підприємництва. У фахівців викликає велике занепокоєння той факт, що великі організації не є в достатній мірі інноваційними і підприємницькими, що інновації притаманні в основному малим фірмам. У швидко мінливих зовнішніх умовах інновації в кожній фірмі повинні здійснюватися своєчасно і ефективно. З цим питанням пов'язана і конкуренція, заснована на часі, оскільки економічно об'єктивною необхідністю є значне скорочення часу на випуск нового продукту.

Зазначені характеристики взаємопов'язані і при відповідній інтеграції можуть помножити ефективність фірми. Вони є засобами досягнення її успіху, збільшення акціонерного капіталу. Можливості для досягнення успіху сучасних підприємств значною мірою залежать від зовнішніх умов. Це інтенсивна і глобальна конкуренція, швидкий технологічний розвиток, демографічні чинники та ін. Щоб домогтися успіху, компанії повинні точно і оперативно враховувати ці зміни в програмах свого розвитку, з тим щоб створити гнучку і мобільну організацію. Це дуже впливає на можливість найму, підготовки та утримання кваліфікованих, адаптивних та інноваційних кадрів для виробництва високоякісного продукту з великою часткою доданої вартості. Всі перераховані вище характеристики організацій важливі, але їх пріоритетність різна освіта у залежність від умов різних країн, галузей, ринків і т. П.

Характерною рисою останніх років і, судячи з усього, майбутнього періоду стає перехід від вузької спеціалізації до інтеграції в змісті і характері самої управлінської діяльності, в стилі управління. Відомо, що в умовах спеціалізації зростання продуктивності праці забезпечується за рахунок дроблення робіт, функцій, знань. Підвищення рівня спеціалізації робіт вимагає і більшого обсягу зусиль з координації, яка здійснюється в основному працівниками середнього рівня управління та штабних служб. В результаті число рівнів управління постійно зростає, а кожен працівник відчуває все більше відчуження від своєї діяльності. Ясно, що шлях до надмірної спеціалізації є тупиковим. Курс береться на розвиток інтеграційних процесів в управлінській діяльності. Якщо при спеціалізації типовим є авторитарний стиль керівництва, то при інтеграції - координаційний, демократичний. Керівник повинен не наказувати своїм підлеглим, а спрямовувати їх зусилля, допомагати розкриттю їх здібностей, формувати навколо себе групу однодумців. При такому підході організаційні структури з пірамідальних повинні перетворюватися в плоскі, з мінімальним числом рівнів між вищим керівником і безпосередніми виконавцями, з орієнтацією на зв'язок зі споживачами.

Дослідження, що проводяться в різних країнах, показують, що ключовими напрямами змін в управлінні повинні стати: передбачення і лідерство; організаційну побудову; рушійні сили бізнесу. Якщо раніше у відповіді на питання, яка якість цінується керівниками найбільше, частіше відзначалася рішучість, то тепер найбільш цінним фактором вважається передбачення. Можна виділити наступні характеристики ефективного корпоративного передбачення: простота і ясність цілей; можливість їх оцінки; мета, яка стимулює організацію до більш високих досягнень; досяжність мети; комунікабельність з усіма акціонерами - від вищого керівництва до рядового персоналу підприємства; можливість для всіх працівників вносити свій вклад в реалізацію мети і т. п. У зв'язку з цим досить актуальне значення набуває організація стратегічного управління підприємствами, модель якого представлена ??на 31.3.

З розширенням кола питань, що вирішуються вищими посадовими особами, деякі організації вибирають групу лідерів, яка може розробляти перспективні проблеми. З цією ж метою вносяться зміни в організацію і діяльність ради директорів, а саме: розділяються функції вищих посадових осіб та голови; забезпечується повна підтримка ради директорів персоналом; зміцнюється роль зборів з висунення кандидатур до ради директорів; при радах директорів створюються рекомендаційні ради, що складаються з зовнішніх експертів. Мова, зокрема, йде і про те, щоб в різних формах і з використанням різних методів готувати і виховувати керівників, здатних:

* Нести відповідальність за якість життя (це відноситься до керівників всіх інститутів, а не тільки бізнесу);

* Стати учасниками інноваційного процесу, щоб справлятися з новими завданнями і змінами;

* Більш продуктивно використовувати ресурси організації та знання співробітників;

* Забезпечити такий рівень (мистецтво) управління організацією, який відповідав би вимогам сучасної науки про управління;

* Бути лідерами економічного і соціального розвитку.

У новітній літературі в галузі управління багато місця приділяється розгляду шляхів переходу до так званим горизонтальним корпораціям. Аналіз накопиченого досвіду показує, що просте зменшення розмірів підприємств не призвело до істотного збільшення продуктивності. Відбувається подальше переосмислення шляхів розвитку. Ті чи інші відмінності нових організаційних моделей не виключають того, що є деякі загальні ознаки горизонтальної корпорації, яка, як стверджується, посяде провідне місце серед ділових організацій майбутнього.

Організаційна структура горизонтальної корпорації формується не по відношенню до поставленого завдання, а навколо процесу. Замість створення структур на основі набору функцій і департаментів компанія будується навколо її трьох-п'яти основних процесів зі специфічними цілями кожного з них. Така структура являє собою плоску ієрархію. Скорочується вертикальне адміністрування, поєднуються фрагментарні завдання. Усуваються роботи, які не забезпечують створення доданої вартості. Відбувається мінімізація діяльності всередині кожного процесу, використовується менше число колективів для найбільш повного здійснення відповідних процесів.

Відомий вчений Пітер Дракер, роботи якого в галузі управління стали хрестоматійними, в своїй доповіді "Бізнес і управління", зробленому на загальноамериканської конференції "Створення нових організацій" (листопад 1994 г.), зазначив, що в XXI столітті зміняться принципові засади діяльності підприємств - від "базуються на раціональній організації" до "базуються назвах та інформації". В організаціях XXI століття переважно працюватимуть фахівці, які направляють і організовують свою діяльність за допомогою зворотного зв'язку від колег, споживачів і стратегічного центру корпорації.

Боротьба, що в даний час революція в інформаційних технологіях - глобальний процес, який створює повсюдно нові, небачені раніше можливості для підвищення ефективності управління. Якщо 20 років тому в світі існувало тільки 50 тис. Комп'ютерів, то в даний час 50 тис. Комп'ютерів продаються на світовому ринку кожні 10 годин. Наприклад, в діловому світі США використовується приблизно 75 млн. Персональних комп'ютерів (не рахуючи 35 млн. Таких комп'ютерів, встановлених в приватних будинках). Витрати компаній на використання персональних комп'ютерів і відноситься до них сервіс за останні 10 років подвоїлися. Близько половини всіх персональних комп'ютерів у світі з'єднані в інформаційні мережі. Наприклад, одна з них - Інтернет - стала найпопулярнішою серед керівників інформаційною системою в світі: вона обслуговує до 30 млн. Користувачів, охоплює 30 тис. Взаємопов'язаних інформаційних мереж, причому кожні 30 хв. до них підключається ще одна нова мережа.

В сучасних умовах керуючі можуть реально лідирувати тільки в тому випадку, якщо вони широко використовують інформаційні технології. Ухвалення обґрунтованих рішень знаходиться в прямій залежності від того, який обсяг інформації надходить і як вона використовується. Керівники постійно отримують величезний обсяг різноманітної інформації, проте багато з них не можуть достатньо ефективно її використовувати. Ця проблема в найближчому майбутньому стане ще більш актуальною. Інформація і за характером, і за обсягом в майбутні десять років зміниться більше, ніж в цілому за минулі 70 років. Для того щоб використовувати її результативно, треба навчитися накопичувати, узагальнювати і опановувати інформацією про зовнішнє середовище підприємства. І, зрозуміло, в майбутньому необхідно з'єднати або, як мінімум, зробити спільними дві інформаційні системи - старі облікові системи і нові інформаційні системи для управління.

Для більш чіткого розуміння основних тенденцій розвитку управління можна виділити дві основні фази його еволюції. Спочатку функції управління відокремилися від власності. Управління стало професійним зі своїм колом завдань, функцій і власних прав. Слідом за Джорджем Сименсом в Німеччині Джон П. Морган, Дейл Карнегі і Джон Рокфеллер в США провели реорганізацію підприємств і залізниць, що сприяло підвищенню престижу найманого керуючого, збройного стратегією, тактикою, методами прийняття та реалізації рішень.

Друга зміна фундаментального характеру управління відбулося через 20 років. Розвиток цього напрямку до останнього часу можна було спостерігати в сучасних корпораціях, основи яких заклав П'єр Дюпон спочатку 1920-х років і продовжив Альфред Слоун в результаті організаційної реконструкції "Дженерал моторз" кількома роками пізніше. Була впроваджена, зокрема, адміністративно-командна організація з її вертикально-супідрядним характером, прогресуючої орієнтацією на децентралізацію, централізованим обслуговуючим апаратом, професійним управлінським персоналом, бюджетним контролем. І, що дуже важливо, - з поділом функцій політики і оперативної діяльності. Ця фаза завершилася реорганізаціями великих компаній, в результаті чого була створена модель великого бізнесу, що поширена згодом у всьому світі.

В даний час організація управління вступає в третю фазу: відбувається перехід від командно-контрольної організації, розділеної на департаменти і відділення, до "інформаційно - базується" організації, організації фахівців. Основні напрямки змін окремих елементів моделей управління - сучасної і майбутньої - представлені в табл. 31.1.

Сьогодні можна тільки припускати, як буде виглядати організація XXI століття, якими будуть її основні характеристики, риси і вимоги, що з себе представлятимуть її цінності, структури і поведінка. Орієнтовно можна стверджувати, що така організація буде мати приблизно в два рази менше рівнів, ніж в даний час. Чисельність керівників складе лише 1/3 їх сучасного складу. Конструювання і створення подібної організації стає завданням найближчого майбутнього.




Попередня   25   26   27   28   29   30   31   32   33   34   35   36   37   38   39   40   Наступна

Форми організації підприємств | акціонерні товариства | Організація державних підприємств | Взаємодія держави і підприємств | Інтеграція. Корпоративні організації | Фінансово-промислові групи | транснаціональні компанії | Міжнародні спільні підприємства | Організаційне проектування. Аналіз і формування організаційних структур управління | Реорганізація: етапи і методи |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати