Головна |
Кадрове консультування в умовах кризи в організації (на досвіді проведення конкурсу на шахті "Воргашорская")
Запит на проведення конкретних консультаційних заходів нерідко роблять в ситуації кризи в організації. Розглянемо поетапне розгортання консультаційного процесу на прикладі роботи кадрових консультантів з колективом шахти "Воргашорская", страйкували протягом декількох місяців в кінці 1992 - початку 1993 р
Вибір саме цієї ситуації як приклад пояснюється двома причинами. По-перше, страйковий рух в країні, ставши останнім часом частиною суспільного життя, вимагає професійного підходу до його розуміння. По-друге, хоча, як відомо, страйки найчастіше переслідують економічні або політичні цілі, в даному випадку криза в організації був прямо пов'язаний з кадрової проблематикою.
Етап аналізу процесів
Формулювання замовлення. Конкретна мета консультування, яку заявив Замовник (а саме - Міністерство палива та енергетики РФ в особі голови Російської вугільної компанії), полягала в наданні допомоги шахті "Воргашорская" в підборі кандидатури на посаду директора. Це замовлення став одним з кроків в реалізації угоди з припинення страйку, укладеного між Міністерством палива та енергетики РФ і представниками трудового колективу шахти.
Аналіз передісторії подій і уточнення замовлення. Дана угода була укладено 5 лютого 1993 року в цілях нормалізації ситуації на шахті після тримісячного страйку. Серед узгоджених умов були як економічні, пов'язані з умовами оплати праці шахтарів, комерційною діяльністю підрозділів шахти, контролем за продажем вугілля, так і організаційно-кадрові. Останні виявилися найбільш гострими, так як до моменту укладення угоди робітники обрали "народним директором" лідера однієї з профспілок, а адміністрація і ІТП шахти ні в якому разі не погоджувалися з цим вибором. Таким чином, мова йшла про рішення кадрової проблеми в організації, яка перебувала в стані конфлікту.
Замовник одночасно займав дві позиції по відношенню до учасників конфлікту. З одного боку, він як вищестояща організація у своєму розпорядженні можливостями адміністративного впливу на нижчу структуру (наприклад, через розподіл державної дотації), з іншого - формально його функції обмежувалися комерційним управлінням, тобто розпорядженням пакетом акцій, який знаходиться в державній власності. Таким чином, позиція Замовника була, з одного боку, управлінської, диктувала необхідність ставити цілі, формувати адекватну організаційну структуру, пропонувати програми діяльності, відслідковувати і коригувати процес виробництва і розвиток організацій, а з іншого боку, чисто адміністративної, пов'язаної з розподілом ресурсів, плануванням і контролем за діяльністю. Причому роль адміністратора для Замовника була більш звичною. Тому протягом усього ходу розвитку ситуації Замовник робив спроби адміністративного тиску (наприклад, відмовляючись затверджувати рішення, прийняті конференцією трудового колективу).
Замовник сприймався по-різному учасниками конфлікту. Якщо управлінський і інженерно-технічний персонал брали Замовника як вищу інстанцію, уповноважену вирішувати питання про призначення керівника шахти, то лідери незалежної профспілки, що поєднував значну частину шахтарів, вважали, що єдиним легітимним органом влади на шахті є конференція трудового колективу. Замовнику в цьому випадку відводилася роль інстанції, лише стверджує рішення конференції.
Збір додаткової інформації, висування гіпотез про кадрові процеси на шахті і стратегіях консультування. Для визначення змісту і спрямованості кадрових процесів консультантами було проведено попередній аналіз ситуації. Матеріалом для аналізу послужили дані, отримані з різних джерел (інтерв'ю з представниками замовника, телефонні розмови з працівниками шахти, виступи учасників подій в місцевій і центральній пресі, опису аналогічних подій, що відбувалися в минулому як в Росії, так і за кордоном), а також інформація експертів про виробничому і фінансовому становищі справ на об'єкті консультування.
Таблиця 2
Опис факторів і визначення гіпотез про процеси, що детермінують склалося ___становище___
факти
Гіпотези про процеси
Межгрупповая поляризація Автономізація - поділ колективу на професійно-кадрових ряд протистоять один груп як наслідок одному груп суверенізації предпріятіяСніженіе рівня трудової Маргіналізація моралі і професійної професійних груп і підготовленості люмпенізація кадрових працівників работніковОбостреніе боротьби за Соціальна ідентифікація в владу між групами ситуації загрози приватизації підприємства "чужими" |
Отримані дані групувалися з таких підстав:
інформація про подібні ситуації, що відбувалися в минулому (про причини страйків, регіональної специфіки страйкового руху та ін.);
дані про учасників (індивідуальних та групових) конфлікту, їхні цілі та очікування від результатів вирішення ситуації;
очікування учасників конфлікту від роботи консультантів;
опис динаміки розвитку ситуації в організації.
За результатами збору даних була побудована гіпотетична модель, що включала основні елементи реальної ситуації, взаємини між ними, історію розвитку і припущення про перспективи. Отримана модель дозволила побудувати фактичну картину подій і сформулювати гіпотези щодо соціально-психологічних процесів, що призвели до нинішнього конфліктного стану (див. Таблицю 2).
Спираючись на розроблені в соціально-психологічній науці закономірності розвитку і вирішення конфліктних ситуацій, консультанти дійшли висновку про необхідність побудови переговорного процесу як загальної стратегії консультування.
Діагностика ситуації на об'єкті консультування. Для перевірки створеної моделі, уточнення уявлень про причини процесів і областях напруженості на шахті, перспективи розвитку ситуації і можливі шляхи побудови переговорного процесу, необхідно було отримати додаткову фактичну інформацію.
Для цього було проведено соціально-психологічне дослідження на шахті і в міністерстві. Дослідження дало можливість отримати додаткові дані про:
діючих в організації групах, їх метою, складі і наміри, бачення перспектив розвитку ситуації;
взаєминах між групами;
очікуваних учасниками дій по зняттю напруженості;
виявленні існуючих проблем.
Отримана інформація дала можливість уточнити наявні дані і перевірити гіпотези про спрямованість і зміст професійно-кадрових процесів, що розгорнулися в організації.
1. Підтвердилося припущення про активно розвивається процесі автономізації професійних груп і його зв'язку з процесом суверенізації підприємства. На шахті "Воргашорская", яка три роки тому вийшла зі складу об'єднання "Воркута-вугілля", ці процеси почалися набагато раніше, ніж на інших шахтах, і саме на ній існувала велика кількість різних профспілкових організацій, які об'єднують і роз'єднують людей за ознакою професійної приналежності .
2. Підтвердилася гіпотеза про маргіналізацію груп і зниженні трудової моралі. Різко знизилися престижність шахтарської праці, привабливість підприємства, трудова і виробнича (технологічна) дисципліна. Ще одним фактором, детермінованих маргіналізацію груп, стало зміщення індивідуальних і групових інтересів з основних виробничих процесів на процес розподілу.
3. Що стосується фактів, пов'язаних з боротьбою за владу між групами, то вони зачіпали невелику частину працівників, що висунулися в лідери профспілок. Між цими групами дійсно посилювалося протистояння і боротьба за вплив.
В результаті дослідження була також отримана інформація, необхідна для побудови самого процесу консультування. Важливим було виділити ті аспекти ситуації, за якими існувала згода між учасниками протистояння (як можливі "площадки" для побудови конструктивного діалогу) і ті, за якими думки сторін діаметрально розходилися ("області протистояння"). Так, до "майданчикам" ставилися наступні проблеми - організаційні, які опинилися в значній мірі пов'язаними з неповним використанням потенціалу шахти (в широкому сенсі), ціннісні - обумовлені втратою шахтою свого статусу (а з ним і певних привілеїв) і соціально-екологічні, пов'язані з регіональною специфікою Печорського вугільного басейну.
"Області протистояння" були виявлені на таких зрізах ситуації, як політичний (боротьба за владу на шахті), економічний (конфлікт різних уявлень про шляхи подальшого розвитку шахти, формах її існування, шляхи приватизації), організаційно-культурний (існування в одній організації груп, що живуть в різних організаційних культурах, а саме: підприємницької, бюрократичної та органічної [см. (1)].
Уточнення стратегії і визначення програми кадрового консультування. За результатами діагностики стало ясно, що замовлення керівництва Міністерства палива та енергетики відноситься до проблемних, оскільки не було чіткого і єдиного уявлення про підсумкову продукті консультування (мова йшла не тільки про подолання конфліктної ситуації, а й про рішення кадрового питання про керівника), а також не було готового інструментарію для вирішення поставлених завдань. Відповідно, консультаційна допомога могла бути здійснена в парадигмі консультування по процесу.
Продуктом процесу консультування повинно було бути рішення наступних проблем:
вказівка ??шляхів виходу з існуючого конфлікту;
досягнення стабілізації ситуації;
визначення кандидатури нa посаду керівника шахти.
Процесом, в руслі якого можна було б цього досягти, на думку консультантів, була робота з підготовки та проведення конкурсу на посаду керівника шахти. Конкурс в даному випадку виступав формою організації двох процесів: переговорного та відбору керівника.
Програма кадрового консультування включала наступні кроки:
формування "простору" протікання процесу консультування, включення в неї всіх учасників реальної ситуації;
створення і підтримання норм, загальних для всіх учасників процесу;
виявлення і дозвіл, відповідно до прийнятих норм, проблем, що детермінують конфліктну ситуацію.
В ході реалізації програми передбачалися такі конкретні заходи:
формування конкурсної комісії за участю представників конфліктуючих сторін;
створення нормативних документів, що регулюють діяльність конкурсної комісії;
проектування і підготовка процедури конкурсу; проведення конкурсних заходів;
підведення підсумків конкурсу та припинення діяльності конкурсної комісії.
Етап програмування процесу (Всеросійський конкурс на заміщення посади керівника шахти "Воргашорская")
Створення процесу (психологічні підходи до розробки конкурсу). В рамках програми консультування і з урахуванням основних принципів моделювання процесів були проведені наступні заходи з підготовки конкурсу:
1. Створена конкурсна комісія (КК) - "простір" протікання модельного процесу.
Відповідно до принципів реальності і привабливості процесу до складу КК увійшли представники всіх угрупувань, що діють в організації. При формуванні її складу консультанти зіткнулися з проблемою індивідуальної прийнятності учасників друг для друга. КК створювалася по "квотним" принципом (кожна група мала певну кількість місць)5.
Крім того, реальність створюваного процесу задавалася і тим, що запропонована організаційна форма (засідання КК) була досить природна як для робітників (лідерів профспілкових рухів), так і для управлінського персоналу.
2. Розроблені та затверджені документи, що регламентують діяльність КК.
В ході даного заходу, відповідно до принципу керованості процесу, йшло створення норм, засобів роботи і атрибутів нового органу.
Важливим для процесу консультування виявилося те, що всі учасники, які представляють різні угруповання, були активно включені в роботу над загальним змістом, в ході якої неодноразово виникали ситуації протистояння позицій, які потребують, проте, вироблення взаємоприйнятного рішення.
3. Проектування процедури конкурсу. Після досягнення домовленості про те, як (якими засобами і за якими нормами) буде працювати конкурсна комісія, почався процес проектування того майбутнього, до якого прагнули різні групи, які діяли в організації.
Відповідно до принципу привабливості робота почалася з розгляду узагальненого "прототипу" процедури конкурсу, створеного за результатами зібраних раніше уявлень, що існують у різних груп, про те, яким повинен бути конкурс, які процедури він повинен в себе включати, якими параметрами повинен характеризуватися кандидат.
Далі робота йшла по формуванню єдиного для всіх членів конкурсної комісії бачення конкурсу як загального бажаного майбутнього. В ході цієї роботи відбувалася презентація цілей різних груп по відношенню до майбутнього організації, пошуки єдиного уявлення про цілі і шляхи їх досягнення.
Змодельований на шахті процес роботи конкурсної комісії тривав з квітня по червень 1993 року і пройшов наступні змістовні етапи:
самовизначення різних учасників переговорів в їх відношенні до проблеми конкурсу на посаду керівника шахти і до шляхів її вирішення;
вироблення єдиного для учасників конкурсної комісії подання про тoм, в якій парадигмі можуть бути реалізовані поставлені цілі, розроблені норми проведення конкурсу;
реалізація в ході проведення конкурсних заходів розроблених норм;
формування у управлінського персоналу і колективу в цілому уявлень про перспективи розвитку шахти і ефективних способах подолання кризи.
Необхідно відзначити специфіку позиції консультанта на даному етапі - консультант виступав швидше як посередник, який давав можливість висловитися кожному, знаходити спільне, будувати переговорний процес. Він володів і пропонував іншим скористатися найбільш ефективним для цього випадку засобом - формою роботи, мінімально втручаючись в її зміст.
Підтримка процесу (соціально-психологічне забезпечення проведення конкурсу). На етапі проведення конкурсу необхідно було вирішити основну конкретну кадрову завдання - підібрати керівника шахти. У той же час необхідно було продовжувати використовувати модельний процес роботи конкурсної комісії в якості засобу зняття розбіжностей, зближення позицій представників різних груп, зниження напруженості. Напруга, пов'язане з вибором між проходженням створеним нормам і процедурам проведення конкурсу і бажанням допомогти виграти "своєму", могло бути настільки сильним, що загрожувало б протіканню самого процесу.
Позиція консультанта на цьому етапі може бути охарактеризована як позиція учасника (рядового члена КК). Він поступово передає іншим відповідальність за дотримання норм роботи і включається в обговорення змістовних аспектів виникаючих проблем.
Даний етап був найтривалішим - з 12 квітня по 20 червня 1993 р Причому безпосередньо до етапу підтримки процесу відноситься, швидше, останній місяць, коли КК почала працювати самостійно.
5 З досвіду проведеної роботи можна говорити про те, що найбільш ефективною виявилася б процедура взаємного узгодження кандидатур, запропонованих в члени КК, між всіма сторонами. Це, ймовірно, була б тривала і напружена процедура, але вона могла б дати можливість сформувати такий склад, який би не міг викликати в подальшому заперечень у жодної з включених в роботу груп, що могло б стати першим кроком на спільному шляху
Етап виходу з консультаційного процесу
Завдання цього етапу - дати замовнику можливість (ще під контролем консультанта) почати використовувати набуті кошти діагностики процесів, що протікають для розв'язання нових проблем. На даному етапі консультант поступово зменшує час свого активного втручання, мінімізує своє включення в роботу організації. На шахті "Воргашорская" даний етап був дуже нетривалим за часом (з 20 по 26 червня 1993 г.) і почався в той момент, коли вперше при обговоренні складної проблеми у вкрай напруженій ситуації самим учасникам вдалося знайти влаштовує всіх рішення. Вперше було продемонстровано володіння засобами пошуку та знаходження порозуміння. З цього моменту консультант почав істотно мінімізувати власне включення в процес роботи групи, віддаючи всю ініціативу самим учасникам.
Побудова процесу кадрового консультування в знову утворених і реорганізованих організаціях (на прикладі проведення атестації представників Президента РФ)
Аналіз передісторії подій ц формування замовлення
Інститут представників Президента створено в Росії після відомих подій серпня 1991 г. Перші призначення носили перш за все політичний характер, що диктувалося необхідністю тримати під ефективним контролем розвиток ситуації в країні. Однак з початку 1993 р з'явилася потреба в оцінці успішності діяльності корпусу представників, для чого передбачалося скористатися такою кадровою процедурою, як атестація.
В ході підготовки до атестації виявилася висока ступінь невизначеності щодо як посадових обов'язків наказом Міністерства освіти України, так і цілей діяльності інституту представників Президента і його місця в структурі органів виконавчої влади. Неясність цілей і завдань діяльності атестуються, відсутність традицій, невизначеність критеріїв успішності роботи, а також своєрідність політичної ситуації літа 1993 р зажадали від консультантів розробки принципово нового підходу до процедури атестації та вибору відповідного методичного інструментарію.
Збір додаткової інформації та формулювання цілей консультаційної роботи
Додаткова інформація збиралася шляхом інтерв'ювання представників замовника (працівників адміністрації Президента), майбутніх атестуються (представників Президента), в ході ділової гри з членами Ради представників Президента, а також через аналіз нормативних документів і преси.
Збір додаткової інформації дозволив з'ясувати, що потреба в проведенні атестації пов'язана насамперед зі зміною акцентів в реалізації політики Президента з "політичної перемоги" до "будівництва правової держави". Природним умовою успішності реалізації нової парадигми для "команди Президента" виступила необхідність унормування діяльності представника Президента (як і будь-якого іншого посадовця в державі). У той же час досвід проведення атестації представників Президента розглядався як етап в удосконаленні структури органів виконавчої влади.
Таким чином, було сформульовано такі цілі атестації:
1) сприяння оформленню інституту представництва Президента РФ як однієї зі складових частин системи органів виконавчої влади;
2) формування цілісної системи кадрової роботи в адміністрації Президента РФ (на першому етапі через апробування підходів до оцінки персоналу, збір персональної інформації та планування кар'єри високопоставлених чиновників і політиків).
Уточнення стратегії і визначення програми кадрового консультування
Для створення системи кадрової роботи з представниками Президента необхідно було вивчити особливості їх діяльності, визначити місце інституту представників в ряду інших структур виконавчої влади.
За результатами аналізу нормативних документів загальними для представників Президента з'явилися такі цілі:
1) сприяння виконанню передвиборної програми Президента РФ і реалізації його політики;
2) зміцнення вертикальної структури виконавчої (насамперед президентської) влади в Росії;
3) виконання особистих прохань Президента. За результатами співбесід і ділової гри були виділені наступні параметри, що детермінують успішність діяльності представника Президента:
1. Здатність аналізувати і прогнозувати політичну ситуацію в регіоні.
2. Здатність адаптуватися в умовах:
а) специфіки регіону:
б) відсутність президентської партії на місцях;
в) політичної нестабільності;
г) напруженості між федеральними та місцевими органами влади.
3. Комунікативні і організаторські здібності.
Всього було виділено 39 конкретних критеріїв оцінки, які включали, поряд з перерахованими вище, ряд конкретних знань і умінь.
На наступному етапі роботи була спроектована оцінна процедура як основа цілісної системи кадрової роботи. Програма атестації складалася з чотирьох етапів:
1. Підготовка до атестації - звіт представника Президента про результати своєї діяльності за минулий період. Структура звіту була підготовлена ??заздалегідь, і він представлявся в атестаційну комісію за 14 днів до початку атестації. За його матеріалами експерти оцінювали випробуваного, представляючи в атестаційну комісію як бальні оцінки, так і опис особливостей особистості наказом Міністерства освіти України.
2. Проведення атестаційного семінару - 1 день, який включав в себе як комплекс психодіагностичних процедур, так і групових вправ і співбесід. Програма атестаційного семінару, побудована в руслі технології центрів оцінки, передбачала залучення в якості спостерігачів і експертів співробітників кадрової служби, керівників і колег атестуються.
3. Проведення медичного обстеження - 2,5 дня, в ході якого оцінювався загальний рівень здоров'я атестуються, давався прогноз зміни їх стану та рекомендації щодо збереження працездатності.
4. Обговорення отриманих результатів - 2 дня, підготовка підсумкових висновків для атестаційної колегії (ці дні проходили без участі атестуються). Робота проводилася за безпосередньої участі працівників кадрових служб і керівників атестуються і завершилася підготовкою індивідуальних підсумкових висновків, що включали:
оцінку рівня політичного професіоналізму, особистісних і комунікативних умінь, організаторських здібностей, теоретичної підготовки (з виділенням найбільш і найменш розвинених якостей);
загальний висновок з висновками про відповідність / невідповідність вимогам, що пред'являються;
пропозиції про напрями та форми навчання наказом Міністерства освіти України.
Створення та підтримка процесу
Процедура підготовки та проведення атестації, як передбачалося, повинна була стати початком розгортання кадрової роботи в адміністрації Президента. Включення з перших кроків керівництва і працівників кадрових служб, а також членів Ради представників Президента в підготовку процедури дало можливість поступового переведення процесу з "зовнішнього" у внутрішній, здійснюваний безпосередньо самими співробітниками кадрової служби. З цією метою консультанти не тільки привертали цих співробітників до проведення оціночних заходів, процедур підбиття підсумків і написання індивідуальних висновків, але і передавали їм всю первинну і аналітичну інформацію, як у вигляді текстів, так і у вигляді бази даних.
Отже, форми і методи роботи консультанта з управління персоналом включають як то, що характерно для дослідницьких (особливо дослідження дією), так і проектних видів діяльності, коли консультант моделює процеси, що розгортаються в організації, визначає шляхи спільного вирішення проблем, фасилітує групподинамических процеси.
На закінчення додамо, що рішення проблем в сфері управління персоналом необхідно розглядати в тісному зв'язку, по крайней мере, з такими аспектами життя організації, як виробничий, організаційно-управлінський та соціально-психологічний. У той же час особливої ??актуальності починає набувати форма власності. (Цей аспект проблеми ми тут не зачіпали, його науковий аналіз - справа майбутнього.)
Контрольні питання
1. У чому відмінність працівника кадрової служби традиційного типу від менеджера з персоналу?
2. Які основні професійні вимоги до консультанта з управління персоналом?
3. У чому принципова відмінність основних типів замовлень на кадрове консультування?
4. Які етапи аналізу процесів в кадровому консультуванні?
5. Які основні проблеми, що виникли перед консультантами при роботі на шахті "Воргашорская"?
6. Яку програму створення системи кадрової роботи в інституті представників Президента ви могли б запропонувати?
ЛІТЕРАТУРА
1. Малиновський П. В. Ідейно-теоретичні та методологічні основи організаційно-управлінських ігор // Управлінські нововведення і ігропрактіка. М., 1990.
2. МесконМ. Х., АльбертМ., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М., 1992.
3. Управлінське консультування. М., 1992. Т. 1.
4. Weiss А. Million dollar consulting: The professional's guide to growing practice. N.Y .. тисячі дев'ятсот дев'яносто дві.
Г л а в а 3
ГУМАНІТАРНА ЕКСПЕРТИЗА
В екстремальних ситуаціях:
ІДЕОЛОГІЯ, МЕТОДОЛОГІЯ, ПРОЦЕДУРА
А. У. Хараш
Екстремальна ситуація, сприйняття ризику, соціальне замовлення, масовий запит, експертне дослідження, суспільна потреба, проблемне поле, взаємодія (населення і влади)
Словосполучення "гуманітарна експертиза", принаймні на моїй пам'яті, вперше вжив професор В. П. Зінченко, пропонуючи автору даної глави взяти на себе соціально-психологічний блок експертного дослідження в г. Запорожье в 1989 р На той час ми вже мали досвід польового дослідження екстремальних ситуацій, жанрова приналежність якого диктувалася і прямувала силовими лініями самого "поля" і яку було важко встановити в узаконених соціологічних або соціально-психологічних термінах.
Йдеться в першу чергу про зондажное обстеженнях, з червня до жовтня 1986 р проводилися в зоні Чорнобильської катастрофи на предмет виявлення можливих форм психологічної допомоги постраждалому населенню, а також про досвід більш масштабного вивчення життя і потреб чорнобильських переселенців (точніше, жителів Прип'яті, міста -супутників ЧАЕС, евакуйованих до Києва в 1986 р), силами групи добровольців - студентів і аспірантів факультету психології МГУ - в січні-лютому 1988 р6 З методичної точки зору ці обстеження носили характер клінічних експрес-інтерв'ю, основна мета яких полягала не в тому, щоб отримати матеріал, який відповідає кондиціям дисертації або якого-небудь іншого вченого твори, а в тому, щоб отримана інформація відповідала критерію спонтанності і життєвої достовірності та сприяла виробленню адекватної стратегії практичної роботи з постраждалими. До моменту поїздки до Києва ця практична робота мислилася вже аж ніяк не тільки як суто психологічна підтримка постраждалих, але в першу чергу як комплекс всіх практичних заходів, що вживаються владою та іншими відповідальними інстанціями з метою подолання наслідків катастрофи, а також вироблення у осіб, що приймають рішення, адекватних уявлень про катастрофу, її наслідки для населення і його дійсних проблемах, потребах і намірах.
Так що автор, подібно популярному мольєрівському персонажу, став займатися гуманітарною експертизою екстремальних ситуацій до того, як дізнався, чим займається. Хоча, звичайно, поява припала якраз "шапки", яка сприяла кодифікації цих занять як особливої ??сфери діяльності, не могло не стати стимулом до більш систематичного осмислення їх методологічних основ і методичного оснащення. Автор резюмує стан справ на сьогодні і не претендує на створення так званого остаточного зводу законів. Це не стільки звід, скільки зведення з місця подій, зміст якої неминуче буде зазнавати ті чи інші зміни в залежності від характеру і числа самих подій. Тому ми не будемо робити вигляд, що дана версія гуманітарної експертизи є єдино легітимною і всеосяжної, але, навпаки, предпошлем викладу методологічних узагальнень конспективний огляд емпіричного матеріалу, що став для них базою, щоб надати читачеві можливість паралельно зробити свої власні узагальнюючі висновки.
Позиції психолога-практика при роботі з клієнтом | Основні "території" практичної роботи соціального психолога | Основні стратегії практичної роботи психолога в організації | Соціальних психологів з організацією | Основні форми практичної роботи соціального психолога з мезагруппамі в контексті міжгрупових відносин | Маркетинг: мода чи життя? | Хто купить "такий маркетинг"? | Маркетинг в дитячому садку | I. Причини звернення за допомогою до консультанта по роботі з персоналом | Управління персоналом, або до кого звертається за допомогою керівник? |