загрузка...
загрузка...
На головну

Організація праці менеджера. Самоменеджмент

  1. II. Організація діяльності загальноосвітнього закладу
  2. II.6.2.) Організація і правоздатність корпорацій.
  3. VIII. Реорганізація і ліквідація
  4. А. Система оплати праці в залежності від кваліфікації працівника
  5. Адаптація до ринку. Форми власності і організація управління
  6. адміністративна організація
  7. Адміністративна організація румунських держав

Основні причини дефіциту часу. Аналіз використання робочого часу

Неправильна організація менеджером своєї діяльності створює дефіцит робочого часу, що істотно впливає на ефективність роботи всього підприємства.

Фахівці виділяють наступні найбільш характерні причини дефіциту часу:

постійна поспіх у виконанні роботи не дає можливості менеджеру повністю зосередитися на тій проблемі, яку він вирішує в даний момент. В результаті у нього немає часу навіть на розгляд альтернативних способів вирішення проблеми; нагромадження робіт. Для виявлення причин дефіциту часу необхідно періодично проводити інвентаризацію часу за кілька робочих днів.

Стурбованість менеджера станом своїх справ можна визначити за такими ознаками:

-відсутня чіткий розклад роботи на поточний день, т. е. менеджер не знає черговості своїх справ;

-секретар або помічник не знає розпорядку дня свого керівника, не знає, де він буде перебувати в певний момент робочого дня;

-з через надмірну зайнятість менеджер несвоєчасно відповідає на ділові листи;

-через брак часу протягом робочого дня менеджер змушений працювати з діловими паперами вечорами вдома;

-часті телефонні дзвінки і прихід відвідувачів не дають можливості зосередитися на основній роботі;

-менеджер постійно виконує роботу за своїх підлеглих, оскільки йому здається, що він її зробить краще;

-великий потік рутинних справ не дає менеджеру можливості займатися основною роботою.

Менеджер змушений займатися великими і дрібними справами, не виділяючи головні з них, в тому числі ключові і перспективні; постійна доробка справ у позаробочий час.

В результаті час, призначене для відпочинку, витрачається на доопрацювання невиконаного. Недотримання нормального режиму праці та відпочинку істотно знижує працездатність менеджера в наступний робочий день і створює проблеми зі здоров'ям; перевтома як наслідок роботи в умовах постійного поспіху призводить до неефективного використання робочого часу; метушливість як результат поганої організації робочого часу; часто залежить від імпульсивності керівника і особливостей його психіки; безплановість роботи як результат діяльності не тільки самого менеджера, але і стилю роботи всієї організації; слабка мотивація праці призводить до низької продуктивності, породжує хронічну нестачу часу.

Самоменеджмент - Це застосування раціональних процедур, ефективних методів роботи в повсякденній, поточної діяльності, щоб оптимально використовувати свій час. Основна мета самоменеджменту - максимально реалізувати свої можливості як на роботі, так і в особистому житті, долаючи несприятливі обставини і свідомо керуючи своїм життям.

Планування робочого часу менеджера

Планування означає підготовку до реалізації цілей і упорядкування робочого часу. З практики відомо, що при витраті 10 хв на планування робочого часу можна щодня заощадити до двох годин.

Принципи і правила планування часу.

Для раціонального використання свого часу менеджеру необхідно перш за все чітко усвідомити свої основні функції, цілі, завдання та бюджет часу.

При плануванні слід враховувати такі основні правила:

- При складанні плану на день залишити 40% часу вільним, т. Е. 60% часу відвести на планові роботи, 20 - на непередбачені, 20% - на спонтанно виникають.

Система планування часу

-необхідно постійно фіксувати витрачений час, при цьому слід вказувати, як і на які потреби воно було витрачено. В результаті менеджер, маючи повне уявлення про витрати свого часу, може становити план на майбутнє;

-для складання хорошого плану з чітким зазначенням використаного часу необхідно розподілити свої завдання на довго-, середньо- та короткострокові;

-основні принципи складання плану: регулярність, системність, послідовність;

-для забезпечення реальності планування слід планувати такий обсяг завдань, з якими менеджер може реально впоратися.

Основою плану використання часу менеджера може служити його перспективний план. З урахуванням цього багаторічного плану складають річний план, який охоплює квартальні плани. Квартальні плани можуть бути скоординовані з річним планом і поділені на місячні плани. Виходячи з цього недельно-добовий план буде найбільш точним планом використання робочого часу менеджера. План на робочий день являє собою найважливішу сходинку в плануванні робочого часу, він постійно контролюється і коригується з урахуванням обстановки.

Методи впорядкування планів робочого часу

Впорядкування планів дня за допомогою методу "Альп". Цей метод охоплює п'ять стадій:

-упорядоченіе завдань;

-оценіваніе тривалості дій;

-резервірованіі часу (у співвідношенні 60:40);

-Прийняття рішень щодо пріоритетів і передоручення;

-контроль обліку виконаного.

Черговість виконання справ можна встановлювати за допомогою принципу Паретто (в співвідношенні 80:20). Цей принцип означає, що в середині цієї групи або множини окремі малі частини є більш значущими, ніж в загальному в цій групі. Відповідно до цієї теорії можна зробити висновок щодо використання робочого часу менеджера: за перші 20% витраченого часу досягається 80% результату. Решту 80% витраченого часу дають лише 20% загального результату.

Встановлення пріоритетів за допомогою аналізу АБВ (Таблиця). Ця техніка заснована на тому, що частки у відсотках найбільш важливих і найменш важливих справ в сумі залишаються незмінними. За допомогою букв А, Б і В задачі підрозділяються на три класи відповідно до їх значимості.

Аналіз АБВ базується на трьох закономірностях:

-найбільш важливі справи становлять 15% загальної їх кількості, якими займається менеджер. Внесок цих задач для досягнення цілі складає близько 65%;

-важливі завдання становлять 20% загальної їх кількості, значимість їх для досягнення мети приблизно дорівнює 20%;

-менш важливі (малоістотні) завдання складають 65% загальної їх кількості, а їх значущість дорівнює 15%.

Для використання аналізу АБВ необхідно слідувати таким правилам:

• скласти список всіх майбутніх завдань;

-сістематізіровать їх за важливістю та встановити черговість;

-пронумеровать ці завдання;

-Оцінити завдання відповідно за категоріями А, Б і В;

-завдання категорії А (15% загальної їх кількості) вирішує перший керівник;

-завдання категорії Б (20%) підлягають передоручення;

-завдання категорії В у силу своєї меншовартості підлягають обов'язковому передоручення.

Прискорений аналіз за принципом Ейзенхауера. Цей принцип є допоміжним у тих випадках, коли необхідно терміново прийняти рішення про пріоритетність виконання завдань. Пріоритети встановлюються за такими критеріями, як терміновість і важливість завдання. Вони підрозділяються на чотири групи:

1) термінові (важливі) завдання. Їх виконує менеджер;

2) термінові (менш важливі) завдання. Менеджер може передоручити їх рішення іншим особам;

3) менш термінові (важливі) завдання. Менеджеру необов'язково вирішувати їх відразу, але вирішити їх він може пізніше сам;

4) менш термінові (менш важливі) завдання. Менеджер повинен передоручити їх рішення іншим особам.

 



Попередня   35   36   37   38   39   40   41   42   43   44   45   46   47   48   49   50   Наступна

Життєвий цикл організації | Типологія і класифікація організацій. | Закони функціонування організації | Внутрішнє середовище організації. | Оцінка зовнішнього середовища. | Поняття бізнес-процес | Принципи формування бізнес-процесів | Реінжиніринг бізнес-процесів | Менеджер як професійний керівник | Якості, ролі і типи менеджерів |

загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати