загрузка...
загрузка...
На головну

Лекція 10. ОРГАНІЗАЦІЯ ВЗАЄМОДІЇ І ПОВНОВАЖЕННЯ

  1. II. Організація діяльності загальноосвітнього закладу
  2. II. Технологія індивідуального виховного взаємодії з дитиною
  3. II.4.3) Повноваження монарха.
  4. II.5.3) Повноваження і посадова влада магістрату.
  5. II.6.2.) Організація і правоздатність корпорацій.
  6. III. Технологія педагогічної взаємодії з батьками школярів
  7. Interaction diagram (діаграма взаємодії)

Щоб плани були реалізовані, хтось, Очевидно, повинен фактично виконати кожну із завдань, що випливають з цілей організації.

Для цього керівництво зобов'язане знайти ефективний спосіб поєднання ключових змінних, що характеризується завдання і людей. Постановка цілей і забезпечення їх політикою, стратегією, процедурами і правилами сприяє вирішенню цього завдання. Мотивація і контроль також відіграють істотну роль в забезпеченні ефективності виконання завдань. Організація як процес являє собою функцію, яка найбільш очевидно і безпосередньо пов'язана із систематичною координацією багатьох завдань і, відповідно, формальних взаємовідносин людей, їх виконують.

ОРГАНІЗАЦІЯ - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

є два основних аспекти організаційного процесу:

1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.

2. Взаємовідносини повноважень, які пов'язують вище виробництву нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації задач.

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень, є делегування.

Делегування, як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Це засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщо завдання не делеговано іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Делегування є акт, який перетворює людину на керівника. Мері Паркер Фоллетт, - один із класиків менеджменту, «сутність управління полягає в вміння« домогтися виконання роботи іншими ». делегування є одним із найбільш незрозумілих і неправильно застосовуваних концепцій управління. Не розуміючи повністю необхідності делегування або того, що потрібно для зростання його ефективності, багато блискучих підприємці зазнавали невдачі саме в той час, коли їх організації ставали великими. (Причини - ТМ 29 АВЧ с.70).

Щоб зрозуміти як ефективно здійснювати делегування, необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень.

ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ являє собою зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл.

Під зобов'язанням ми розуміємо те, що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації в обмін на отримання певної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Важливо усвідомити, що делегування реалізується тільки в випадку прийняття повноважень, І власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, Передаючи її підлеглому.

Гаррі С. Трумен, нині всім відомої написом на своєму столі, яка свідчила: «Більше відповідальність звалювати не так на кого», продемонстрував розуміння своєї кінцевої відповідальності за діяльність уряду.

Обсяг відповідальності - ось одна з причин високих окладів у менеджерів, особливо керівних великими корпораціями.

Якщо передбачається, що якесь особа прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із задачами.

ПОВНОВАЖЕННЯ являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, Який займає її в даний момент. Це відображено в старої військової приказці - «честь віддається мундиру, а не людині». Коли людина змінює роботу, він втрачає повноваження старої посади і отримує повноваження нової.

Наприклад, хоча керуючий зі збуту фірми «Проктер енд Гембл» виявляється на більш високому рівні управління при переміщенні на посаду керуючого по товарній марці, він вже не може давати накази своїм колишнім підлеглим у відділі збуту. Однак, оскільки делегування неможливо поки на посаді немає людини, зазвичай говорять про делегування повноважень індивіду.

повноваження завжди обмежені. (АВЧ ТМ 27). Люди, що виходять за ці межі перевищують свої повноваження навіть, коли це необхідно для виконання делегованих завдань. Межі повноважень розширюються у напрямку більш високих рівнів управління організації.

Правила передачі і переваги (Ш і 1V ТМ 28,30 АВЧ стр.71 тетр.)

Розглянемо відносини між рівнями повноважень, Які проявляються у вигляді двох загальних типів. Вони позначаються як лінійні і апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах.

ЛІНІЙНІ ПОВНОВАЖЕННЯ - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу для спрямування своїх прямих підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти в певних питаннях без узгодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією, законом або звичаєм.

Наприклад, директор лікарні, що володіє повними лінійними повноваженнями по розпорядженню її ресурсами, може використовувати лікарняні гроші на покупку будь-якого товару шляхом простого розпорядження бухгалтеру здійснити платіж. Цей директор також може мати право приймати рішення, яких лікарів слід прийняти на роботу, який оклад повинен встановлюватися для кожної посади, а також вибирати керівників підрозділів і встановлювати цілі для лікарні. Аналогічним чином, керуючий зі збуту може зазвичай приймати остаточне рішення по прийому нових торгових агентів, щодо величини передбачених кошторисом витрат для кожного торгового агента, з питання, які торгові агенти будуть обслуговувати певних клієнтів.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації.

Протягом багатьох років використання штабного апарату в сучасних організаціях було відносно обмеженим. Але коли стала стремітельноразвіваться технологія і зовнішнє середовище бізнесастала більш мінливому і складної, багатьом організаціям було потрібно велику кількість різноманітних і кваліфікованих кадрів. Фармацевтичній фірмі, наприклад, потрібні хіміки, лікарі, техніки з контролю якості, програмісти, фахівці з підготовки торгових агентів і юристи, щоб забезпечити дотримання урядових нормативних документів. Концепція штабу була розширено і модифіковано, щоб задовольнити потреби організацій. В результаті сьогодні існує безліч типів адміністративних апаратів (штабів) і варіантів штабних повноважень.

Адміністративний апарат виконує так багато функцій в сучасних організаціях, що все їх неможливо перерахувати. Однак можна класифікувати штабний апарат по двох або трьох основних типів, Враховуючи функції, які він виконує. До трьох типів апарату відносяться консультативний, обслуговуючий і особистий апарат, Який іноді розглядають як варіант обслуговуючого апарату.

КОНСУЛЬТАТИВНИЙ АПАРАТ. До обов'язків цих фахівців входить консультування лінійного керівництва в їх області знань. Найбільш часто консультативний апарат використовується в області права, новітньої або спеціальної технології, навчання та підвищення кваліфікації, а також консультування по роботі з кадрами.

До СПЕЦІАЛІСТІВ З ОБСЛУГОВУВАННЯ АПАРАТУ відноситься відділ кадрів, служба зв'язку з громадськістю, маркетингові дослідження, фінансування, планування, матеріально-технічне постачання, оцінка впливу будь-яких проектів на навколишнє середовище і юридичні проблеми. Дані функціональні підрозділи надають керівництву інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень.

ОСОБИСТИЙ АПАРАТ - це різновид обслуговуючого апарату, який формується, коли керівник наймає секретаря або помічника. В обов'язки особистого апарату входить виконання того, що вимагає керівник. В організації член цього апарату не має ніяких повноважень, хоча його члени можуть володіти великою владою. За допомогою планування призначень і фільтрування інформації вони можуть контролювати доступ до керівника, для якого працюють.

Особисті секретарі керівників вищого рангу часто в змозі досягти такої влади, яка значно перевищує їх формальні повноваження.

Основні види штабних повноважень і підстави їх застосування.

РЕКОМЕНДАЦІЙНІ ПОВНОВАЖЕННЯ. Лінійне керівництво звертатиметься за консультаціями до консультативного апарату, коли будуть потрібні його знання. Але лінійні керівники не зобов'язані так поступати. вони можуть, за своїм вибором, вирішити проблему, навіть ставлячи апарат до відома.

фірма іноді розширює повноваження апарату до обов'язкового узгодження з ним будь-яких рішень. Коли узгодження обов'язкові, лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж почати дії або представити пропозиції вищому керівництву. Однак лінійні керівники не зобов'язані дотримуватися рекомендацій апарату. Широко поширеним прикладом обов'язкових погоджень є залучення апарату до дослідження ринку. У багатьох організаціях відділ маркетингу або виробничий відділ повинні отримати оцінку передбачуваної реалізації нового продукту від апарату з дослідження маркетингу перш, ніж приступить до справи. Проводячи дослідження, цей апарат проводить оцінку реалізації, яку лінійне керівництво може прийняти або не прийняти. Але правила компанії вимагають проведення цієї оцінки до того, як вище керівництво навіть прийме до розгляду новий продукт.

ПАРАЛЕЛЬНІ ПОВНОВАЖЕННЯ. Вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, даючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. метою ПАРАЛЕЛЬНИХ ПОВНОВАЖЕНЬ є встановлення системи контролю для врівноваження влади та запобігання грубих помилок. Не дивно, що найбільш широко використовуються паралельні повноваження в урядових організаціях. Наприклад, як палата представників, так і сенат, повинні схвалити всі закони перш, ніж вони придбають офіційний статус. Президент також володіє паралельними повноваженнями в обмеженій мірі, але його вето може бути предметом опротестування конгресом.

У багатьох компаніях застосовуються паралельні повноваження для контролю j фінансових витрат, для чого потрібні два підписи в разі всіх великих покупок.

ФУНКЦІОНАЛЬНІ ПОВНОВАЖЕННЯ. Апарат, що володіє ними може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї компетенції. По суті, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях. Таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними і штабними обов'язками для всіх практичних цілей.

ЛІНІЙНІ ПОВНОВАЖЕННЯ ВСЕРЕДИНІ АПАРАТУ. Важливо усвідомити, що в великих організаціях адміністративний апарат може складатися з великої кількості людей. У таких ситуаціях апарат являє собою підрозділ з більш ніж одним рівнем управління. Таким чином, сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд всередині себе. Природно, менеджери в апаратної ієрархії мають лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих, незалежно від характеру повноважень апарату по відношенню до організації в цілому.

розберемо ще два поняття, Які відносяться до координації та лінійним повноважень. це принцип єдиноначальності і необхідність обмеження норми керованості.

Згідно принципівєдиноначальності, працівник повинен отримувати повноваження лише від одного начальника і відповідати тільки перед цією людиною. Особа, у якого виникла якась проблема, не може звернутися через голову свого безпосереднього начальника до керівника вищого рангу з даного питання. також і керівник вищого рангу не може видати наказ співробітникові нижчого рівня, минаючи керівників проміжних рівнів. Звичайно, завдяки владі і неформальним відносинам, людям вдається іноді обійти ланцюг команд навіть в організаціях типу збройних сил, де жорстко забезпечується дотримання цього принципу. При великій довжині ланцюга команд дотримання принципу єдиноначальності може значно сповільнити обмін інформацією та прийняття рішень в деяких випадках. Однак протягом століть в незліченній кількості організацій принцип єдиноначальності підтвердив свою цінність як координуючого механізму. Анрі Файоль включив його в свої 14 принципів організації. Тому більшість організацій намагаються його застосовувати.

ОБМЕЖЕННЯ НОРМИ КЕРОВАНОСТІ. Норма керованості, визначається кількістю працівників, які безпосередньо підпорядковуються даному керівнику, встановлюється шляхом делегування лінійних повноважень. Невміння утримати норму керованості на досить низькому рівні робить координацію майже неможливою.

Теоретики управління значну увагу приділили визначенню того, якою має бути ідеальна норма керованості. Особливо була зацікавлена ??цим питанням «адміністративна» школа управління. Пропонувався широкий діапазон чисел, причому ряд авторів вважав найкращою норму від 7 до 10 підлеглих. Однак, як буде розглянуто нижче, сучасні дослідження показують, що величина норми широко варіюється. Рівень управління, характер виконуваних завдань, характеристики підлеглих і відносні здібності керівника - все це грає роль у визначенні кількості людей, безпосередньо і ефективно контрольованих керівником.

Ясно тільки, що якщо не утримувати норми керованості на досить низькому рівні, керівництво буде не в змозі не тільки виконувати обов'язки з координування, а й контролювати діяльність, підвищувати кваліфікацію і мотивацію підлеглих.

 



Попередня   27   28   29   30   31   32   33   34   35   36   37   38   39   40   41   42   Наступна

УПРАВЛІНСЬКІ ДІЇ. | СИСТЕМИ ЗВОРОТНОГО ЗВ'ЯЗКУ. | Лекція 6. Прийняття рішень | ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. | ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ. | Лекція 7. МОДЕЛІ І МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ | МЕТОДИ ПЛАТІЖНОЇ МАТРИЦІ І ДЕРЕВА РІШЕНЬ. | АНАЛІЗ ТИМЧАСОВИХ РЯДІВ. | ПОЛІТИКА | ПРОЦЕДУРА |

загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати