Головна

І послідовність його розробки

  1. I. НОРМАТИВНА БАЗА ДЛЯ РОЗРОБКИ ПОЛОЖЕННЯ ПРО ПЕРВИННОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОФСПІЛКИ
  2. VI. ЛОГІКА І ПОСЛІДОВНІСТЬ
  3. VI. ЛОГІКА І ПОСЛІДОВНІСТЬ
  4. Автоматизація розробки ПОС
  5. Автоматизація розробки ППР
  6. Аналіз процесу розробки родовищ.
  7. Введення в технологію розробки промислового ПО

План маркетингу розробляється для кожної СГО організації і охоплює плани для окремих продуктових ліній, окремих видів продуктів і окремих ринків; він може бути орієнтований на окремі групи споживачів.

Як стратегічний, так і тактичний плани маркетингової діяльності можуть включати наступні розділи:

· Продуктовий план (що і в який час буде випускатися);

· Дослідження і розробка нових продуктів;

· План збуту - підвищення ефективності збуту (чисельність, оснащеність новою сучасною технікою, навчання співробітників збутових служб, стимулювання їх роботи, вибір їх територіальної структури);

· План рекламної роботи і стимулювання продажів;

· План функціонування каналів розподілу (тип і кількість каналів, управління цими каналами);

· План цін, включаючи зміну цін в майбутньому;

· План маркетингових досліджень;

· План функціонування фізичної системи розподілу (зберігання і доставка товарів споживачам);

· План організації маркетингу (вдосконалення роботи відділу маркетингу, його інформаційної системи, зв'язок з іншими підрозділами організації).

З точки зору формальної структури плани маркетингу зазвичай складаються з наступних розділів: анотація для керівництва, поточна маркетингова ситуація, небезпеки і можливості, цілі маркетингу, стратегії маркетингу, програма дій, бюджет маркетингу і контроль.

Анотація для керівництва - Початковий розділ плану маркетингу, в якому представлена ??коротка анотація головних цілей і рекомендацій, включених до плану. Даний розділ допомагає керівництву швидко зрозуміти основну спрямованість плану. За ним зазвичай слідує зміст плану.

Поточна маркетингова ситуація - Розділ плану маркетингу, який описує цільовий ринок і положення організації на ньому. Включає наступні підрозділи: опис ринку (до рівня головних ринкових сегментів), огляд продуктів (обсяг продажів, ціни, рівень прибутковості), конкуренція (для головних конкурентів міститься інформація щодо їх стратегій в області продуктів, ринкової частки, цін, розподілу і просування), розподіл (тенденції зміни збуту і розвиток головних каналів розподілу). У додатку 2 наводиться запитальник по проведенню ситуаційного аналізу.

Небезпеки і можливості - Розділ плану маркетингу, в якому вказуються головні небезпеки і можливості, з якими продукт може зіткнутися на ринку. Оцінюється потенційна шкода кожної небезпеки, тобто ускладнення, що виникає в зв'язку з несприятливими тенденціями і подіями, які за відсутності цілеспрямованих маркетингових зусиль можуть привести до підриву живучості продукту або навіть до його загибелі. Кожна можливість, тобто привабливий напрямок маркетингових зусиль, на якому організація може отримати переваги над конкурентами, має бути оцінений з точки зору її перспективності та можливості успішно її використовувати.

маркетингові цілі характеризують цільову спрямованість плану і спочатку формулюють бажані результати діяльності на конкретних ринках. Цілі в області продуктової політики, ціноутворення, доведення продуктів до споживачів, реклами і т.п. є цілями нижчого рівня. Вони з'являються в результаті опрацювання вихідних маркетингових цілей щодо окремих елементів комплексу маркетингу.

маркетингові стратегії - Головні напрямки маркетингової діяльності, дотримуючись яких СХЕ організації прагнуть досягти своїх маркетингових цілей. Маркетингова стратегія включає конкретні стратегії діяльності на цільових ринках, використовуваний комплекс маркетингу і витрати на маркетинг. У стратегіях, розроблених для кожного ринкового сегмента, повинні бути розглянуті нові і випущені продукти, ціни, просування продуктів, доведення продукту до споживачів, має бути зазначено, як стратегія реагує на небезпеки і можливості ринку.

програма дій (Оперативно-календарний план), іноді звана просто програмою, - детальна програма, в якій показано, що повинно бути зроблено, хто і коли повинен виконувати прийняті завдання, скільки це буде коштувати, які рішення та дії мають бути скоординовані з метою виконання плану маркетингу .

Зазвичай в програмі коротко охарактеризовані також цілі, на досягнення яких спрямовані заходи програми. Іншими словами, програма - це сукупність заходів, які повинні здійснити маркетингові та інші служби організації, щоб за допомогою вибраних стратегій можна було досягти мети маркетингового плану. (Однак при плануванні маркетингу застосовуються і спеціальні цільові програми, спрямовані на вирішення особливо важливих проблем маркетингу, про які йтиметься нижче.)

бюджет маркетингу - Розділ плану маркетингу, який відбиває проектовані величини доходів, витрат і прибутку. Величина доходу обгрунтовується з точки зору прогнозних значень обсягу продажів і цін. Витрати визначаються як сума витрат виробництва, товароруху і маркетингу, останні в даному бюджеті розписуються детально.

розділ«Контроль» характеризує процедури і методи контролю, які необхідно здійснити для оцінки рівня успішності виконання плану. Для цього встановлюються стандарти (критерії), за якими вимірюється прогрес у реалізації планів маркетингу. Це ще раз підкреслює важливість кількісної і тимчасової визначеності цілей, стратегій і заходів маркетингової діяльності. Вимірювання успішності виконання плану може здійснюватися і для річного інтервалу часу, і в квартальному розрізі, і для кожного місяця або тижня.

Всі зазначені вище розділи характеризують як стратегічні, так і тактичні плани, головне ж відмінність між ними полягає в ступені детальності опрацювання окремих розділів плану маркетингу.

На ріс.15.1, 15.2 і 15.3 послідовно представлені узагальнені процедури розробки плану компанії в цілому як в її штаб-квартирі, так і на рівні окремих підрозділів, наділених правами стратегічних одиниць бізнесу. При цьому акцент робиться на тому, що стратегічний план маркетингу є тільки одним з розділів стратегічного плану компанії в цілому.

Процес планування в компанії починається з визначення вихідних цілей її розвитку і діяльності (рис. 15.1).

Ряд компаній за основу розробки цілей свого розвитку приймають так звані стратегічні цілі-місії, розглянуті раніше. Останнім часом ряд компаній розробляють також цілі-місії для стратегічного плану маркетингу, контурних його головну спрямованість. Приклад формулювання таких цілей-місій наводиться в табл. 15.3.

Узагальнені цілі розвитку компанії зазвичай формуються в фінансових термінах і характеризують діяльність компанії в перспективі. Часовий діапазон, природно, може бути різним. Наприклад, моторобудівний корпорація не очікує, що план її стратегічного розвитку буде реалізований раніше 10 років, в той час як компанії, що випускають диски з поп-музикою, планують отримання прибутку протягом кількох місяців.

Таблиця 15.3

Цілі-місії для стратегічного плану маркетингу

 характеристика  приклад
 Хто ми?  Ми - компанія з випуску споживчих товарів
 Що ми пропонуємо?  Ми пропонуємо товари для домогосподарок, які підтримують чистоту в будинку
 На кого орієнтовані наші товари?  Наші товари орієнтовані на освічених домогосподарок, які замужем, мають дітей і чий сімейний дохід перевищує 30000 доларів
 Де ми реалізуємо наші товари?  Ми реалізуємо наші товари домогосподаркам, які живуть в США і Канаді

Зазвичай цілі намагаються виразити кількісно. Однак далеко не всі з них можна визначити таким чином. Прикладами якісних цілей можуть служити наступні формулювання: вижити в умовах конкурентної боротьби, бути хорошим громадянином в інших країнах, підтримка високого престижу фірми і т.п.

Вихідні мети пропускають через потрійний фільтр: доступні ресурси в країні і за кордоном, стан навколишнього середовища (зовнішня ревізія), а також внутрішні можливості і результати діяльності компанії. Останні два фільтри по суті справи є ситуаційний аналіз. Результати ситуаційного аналізу часто підсумовуються в розділі плану маркетингу під назвою «SWOT-аналіз», розглянутого нами вище. На основі цих припущень і оцінок в наступних розділах плану маркетингу встановлюються цілі маркетингової діяльності, вибираються стратегії та розробляються програми маркетингу. Досяжні цілі характеризують напрями розвитку окремих видів бізнесу.

Далі аналізуються і вибираються стратегії досягнення цілей. Ці стратегії можуть носити альтернативний характер. У підрозділах компанії вони переводяться в узгоджені плани окремих видів діяльності (функціональні плани), серед яких знаходиться і маркетинг (ріс.15.2).

Як правило, на перший рік планування ці плани опрацьовуються більш детально.

Функціональні плани розробляються в рамках функціональних підрозділів окремих СГО компанії. Кожне функціональне підрозділ (маркетингу, фінансів, виробництва, постачання та ін.) Виходячи з стратегічного плану компанії розробляє стратегічні плани своєї діяльності (ріс.15.2).

Розглянемо докладніше розробку плану маркетингу (рис. 15.3).

Виходячи з цілей і стратегій розвитку компанії здійснюєтьсяаналіз маркетингової діяльності, який поділяється на три частини: аналіз зовнішнього середовища маркетингу, внутрішньої маркетингової діяльності компанії та її системи маркетингу. Більш детально цей аналіз можна охарактеризувати наступним чином.

I. Аналіз зовнішнього середовища маркетингу:

1. Ділова і економічна зовнішнє середовище: стан економіки, фінансова політика, соціально-культурні умови, технологічні умови, соціально-економічні умови всередині компанії.

2. Ринкове середовище: загальний стан ринку; розвиток ринку (продукт, ціна, рух товару); канали розподілу; комунікації (реклама, виставки, збутові служби, зв'язку з громадськістю); стан галузі.

3. Середовище конкурентів (економічна, фінансова, технологічний стан, маркетингова діяльність).

II. Детальний аналіз маркетингової діяльності: обсяг продажів; ринкова частка; прибуток; маркетингові процедури; організація маркетингу; контроль маркетингової діяльності; аналіз всіх елементів комплексу маркетингу.

III. Аналіз системи маркетингу: цілі маркетингу; стратегія маркетингу; права і обов'язки керівників в області маркетингу; інформаційна система; система планування; система контролю; взаємодія з іншими функціями управління; аналіз прибутковості; аналіз за критерієм «вартість-ефективність».

Наступний крок у розробці плану маркетингу -формулювання припущень, гіпотез, щодо деяких зовнішніх по відношенню до компанії факторів, які можуть впливати на її діяльність. Припущення слід класифікувати і представити в явному вигляді. Класифікація припущень може бути проведена в наступних напрямках: країна в цілому, конкретна галузь, дана організація. Приклади таких припущень:

· Перенасичення ринку даною продукцією через введення конкурентами нових виробничих потужностей може збільшитися з 105 до 115%;

· Конкуренція в області ціноутворення призведе до падіння цін на 10%;

· Головним конкурентом в кінці другого кварталу буде випущений на ринок новий продукт.

Коли на наступних етапах планування будуть оцінюватися альтернативні стратегії маркетингу, необхідно знати діапазон зміни кінцевих результатів маркетингової діяльності, заснований на різних припущеннях. Наприклад, якщо припустити, що ринок зросте на х%, то обсяг продажів для обраної стратегії буде оцінений рівним П. Однак необхідно також оцінити обсяг продажів при більш високих і більш низькі темпи зростання ринку. Бажаною є оцінка ймовірностей реалізації окремих припущень.

Наступний етап планування маркетингу -постановка маркетингових цілей.

Визначення та впорядкування цілей є важливим аспектом маркетингової діяльності. В даний час практично будь-який планово-управлінський документ, присвячений питанням маркетингу (план маркетингової діяльності, програма виходу на певний ринок з певною продукцією і т.п.), містить в одному зі своїх початкових розділів як мінімум простий словесний перелік цілей, при отриманні якого не використовуються будь-які спеціальні методи і підходи. Однак посилення в планово-управлінської діяльності орієнтації на кінцеві результати, активізація застосування спеціальних методів управління (управління по цілям), зростання необхідність підвищення якості виконання окремих управлінських функцій (організації, контролю і т.п.) вимагають використання при побудові системи цілей спеціальних методів і підходів.

На рис. 15.4 наводиться схема, яка характеризує місце цілей маркетингової діяльності в системі цілей компанії і послідовність розгортання спільної мети маркетингової діяльності на її складові елементи (побудова дерева цілей).

Пунктир між окремими рівнями цілей на рис. 15.4 характеризує наявність декількох рівнів структуризації цілей компанії, не зазначених на даному малюнку.

Під кожною метою (цілі компанії, загальна мета маркетингової діяльності і т.д.) наводяться можливі варіанти їх формулювань. Так, як приклад цілей маркетингу можна назвати:

· Задоволення потреб споживачів;

· Завоювання конкурентних переваг;

· Отримання певного прибутку;

· Зростання обсягу продажів;

· Збільшення ринкової частки.

Розглядаючи питання визначення мети докладніше, можна говорити і про альтернативність формулювань окремих цілей. Наприклад, в області ціноутворення можна виділити наступні альтернативні цілі:

· Проникнення на ринок шляхом призначення відносно низьку ціну;

· Швидке відшкодування витрат;

· Одержання звичайної норми прибутку;

· Сприяння якнайшвидшому продажі групи товарів, ніж отримання прибутку від одного товару;

· Призначення початкової високої ціни на товар, зумовленої його високими споживчими властивостями, з подальшим зниженням цієї ціни для підтримки обсягу продажів.

Можливо визначення відносної важливості (пріоритетності) окремих цілей.

Щоб визначити рівень досягнення цілей, вони повинні бути сформульовані кількісно. Такі терміни, як «максимізувати», «мінімізувати», «проникнути», «збільшити», представляють цінність, якщо вони мають кількісні оцінки. Це стосується обсягу продажів, частки на ринку, величини доходу і т.п. Наприклад, мета маркетингової діяльності може мати наступне кількісне вираження: вийти з продуктом Х на ринок У і захопити 10% його частки протягом одного року. Оскільки така мета сформульована кількісно, ??легко перевірити рівень її досягнення. Однак існує думка, що маркетинг не підпорядковується причинно-наслідковим закономірностям. Керівництво однієї хімічної компанії втратило свою колишню впевненість в тому, що можна досягти кількісно визначених цілей, використовуючи чітко визначену кількість реклами. У цій та інших компаніях спроби визначити діапазон і показники маркетингових програм, що призводять до досягнення певних цілей, в даний час носять прагматичний характер і не засновані на прагненні висловити все кількісно. Часто в маркетинговому плані проводяться оцінки ймовірностей досягнення кожної цілі й обговорюються загрози, цьому перешкоджають.

Керівники маркетингових служб деяких компаній рекомендують включати в маркетинговий план не більше шести-восьми цілей. В цьому випадку при виборі стратегій і розробки оперативних планів легше сконцентрувати увагу на ключових напрямках дій.

Однак інші компанії в свої маркетингові плани включають численні цілі, що випливають з обмеженої кількості життєво необхідних цілей.

У табл. 15.4 наводяться дані експертного опитування керівників фірм США і Японії щодо цілей маркетингової діяльності. Там же наводяться чотири найбільш пріоритетні цілі з дев'яти, поміщених в анкету. Отримані дані підтвердили раніше усталена думка про те, що японські підприємці більшою мірою, ніж підприємці США і Західної Європи, орієнтують свою маркетингову діяльність на довгострокову перспективу (вони значно вище оцінили важливість таких цілей, як збільшення ринкової частки і збільшення частки нових продуктів).

Таблиця 15.4



Попередня   162   163   164   165   166   167   168   169   170   171   172   173   174   175   176   177   Наступна

Засоби масової інформації | Первинний ринок | Ринок роздрібної торгівлі | ринок споживачів | Ринок споживачів-професіоналів | Персональний продаж | компанії DEC | Зв'язки з громадськістю | Спонсорські витрати в США по окремих заходах в 1995 р | Криза в компанії Perrier і ПР |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати