На головну

Процессное консультування (консультування з процесу)

  1. Альошина Ю. Є. Індивідуальне та сімейне психологічне консультування. - Изд. 2-е. - М., 1999. - 208 с
  2. Альошина Ю. Є. Індивідуальне та сімейне психологічне консультування. - Изд. 2-е. - М., 1999. - 208 с
  3. Види консультантів. Зовнішнє і внутрішнє консультування
  4. Глава 4. Нейропсихологическая діагностика і консультування .......... 145
  5. І КОНСУЛЬТУВАННЯ
  6. Індивідуальне консультування підлітків
  7. кадрове консультування

Метод «консультування з процесу», як складова частина концепції управлінського консультування, був розроблений в 1940 - 1950 рр. в Сполучених Штатах Америки. Його родоначальниками прийнято вважати Курта Левіна та Карла Роджерса. Концепція бере свій початок в області гуманістичної психології, в основу якої покладено індивідуальний аспект людського буття: кожна людина від природи наділена певними здібностями, має волю самостійно приймати рішення і обдумувати свою поведінку.

Метод «консультування з процесу змін» передбачає, що без активної участі з боку клієнта неможливо домогтися успішних результатів в процесі зміни організації. Процесний консультант допомагає не тільки зробити роботу, але і змінити ті способи, за допомогою яких співробітники виконують роботу.

Потреба в процесному консультанта виникає тоді, коли виникає проблема, яку клієнт не може вирішити сам, і коли клієнт хоче змін, трансформації. У процесному консультуванні є позитивний підхід заклики до кращого, що є в людини, а не виявлення поганого.

Крім того, цей метод виходить з переваг роботи в команді. Командою слід називати групу рівноправних фахівців (що мають різну спеціалізацію), спільно несуть рівну відповідальність за результати своєї діяльності і на паритетній основі здійснюють поділ праці. Ознакою команди вважається наявність горизонтальної ієрархії, що є важливою умовою ефективної взаємодії. Зазвичай команда створюється на обмежений час, необхідне для реалізації проекту, над яким вона працює.

Консультування з процесу є методом зміни і розвитку організацій. Метою застосування даного методу є підвищення продуктивності і / або поліпшення психологічного клімату в організації, що досягаються за участю незалежного зовнішнього консультанта. Відправною точкою для роботи є припущення, що при аналізі в рішенні проблем керівництво організації потребує підтримки. В якості центральної завдання ставиться не тільки вирішення актуальних проблем організації, а й набуття навичок аналізу, оцінки та вирішення проблем самою організацією клієнта. Отже, консультант повинен виконати два завдання: з одного боку - допомагати у вирішенні існуючих проблем, з іншого - показати організації шляху самостійного рішення проблем в майбутньому.

Під час процесного консультування використовуються методи, спеціально розроблені для забезпечення взаємодії з клієнтом, які можна розбити на дві основні групи:

- Організаційна діагностика;

- Організаційні інтервенції.

організаційна діагностика - Це сукупність методів, за допомогою яких консультант збирає інформацію про стан організації клієнта. Основними методами діагностики є індивідуальні та групові інтерв'ю, спостереження за діяльністю організації зсередини, знайомство з документами та історією організації. Результатом діагностики зазвичай служить короткий звіт, що містить структурований виклад отриманої інформації, можливо, з переліком виявлених проблем. Цей звіт служить як би "запалом" для подальшої роботи клієнта і консультанта.

організаційні інтервенції - Це заходи, пов'язані з впливом на організацію, які покликані внести в її діяльність позитивні зміни і закріпити їх. Особи, які за своїм становищем можуть і повинні брати участь в стратегічному плануванні діяльності та розвитку організації, знайомляться з результатами діагностики, а потім запрошуються на спеціальну зустріч - сесію стратегічного планування.

При процесному консультірованііконсультанти на всіх етапах проекту активно взаємодіють з клієнтом, спонукаючи його висловлювати свої ідеї, міркування, пропозиції, проводити за допомогою консультантів аналіз проблем і вироблення рішень, - це відбувається в рамках заходів і процедур, запропонованих консультантом (консультант на весь час роботи залишається незалежним зовнішнім експертом, зберігаючи дистанцію між собою і організацією клієнта). При цьому роль консультантів полягає в організації та управлінні процесами збору інформації та її аналізу, а також розробки, обговорення, оцінки і прийняття рішень, отриманих в процесі спільної з клієнтом роботи і приведенні їх в систему рекомендацій.

Найважливішою умовою при консультуванні з процесу вважається готовність беруть участь в ньому людей відкрито і чесно обмінюватися між собою думками. При цьому не слід побоюватися міжособистісних конфліктів, а треба намагатися бути терпимим до думки тих, хто думає інакше.

Консультант і клієнт повинні домовитися про дотримання довірчих відносин. Важливо, щоб конфіденційна інформація ні в якій мірі не виходила за рамки організації клієнта. Лише сумлінне участь всіх, включених в роботу осіб, здійснення полеміки без оглядки на будь-чию авторитет і посаду можуть привести процес змін до успіху.

Всі учасники повинні усвідомлювати, що результат процесу змін, в якому вони беруть участь, заздалегідь не відомий. Консультант і організація клієнта беруть на себе спільну відповідальність за реалізацію проекту і його результати. Визначення компетентності в цій ситуації вважається засадничою умовою процесу консультування. Консультант повинен сконцентруватися на користь організації, вміти абстрагуватися від особистих оцінок і стандартів, зуміти в цілому зрозуміти систему клієнта і не вдаватися до передчасних висновків.

У практиці немає випадків, коли консультування процесу змін протікало б строго в рамках вищезгаданих ідеально-типових параметрів. Однак необхідно чітко уявляти собі критерії і принципи, на яких цей процес ґрунтується, щоб плідно і продуктивно будувати взаємини між організацією і консультантом.

В першу чергу, консультант повинен провести збір інформації, щоб скласти уявлення про організацію, що стоять перед нею проблеми і наявних в її розпорядженні ресурси для їх вирішення. Як не існує абсолютно однакових організацій, так немає і консультанта, здатного без попереднього збору інформації викласти на стіл клієнта готовий рецепт вирішення проблеми. Оскільки точка зору незалежного експерта в більшості випадків відрізняється від самооцінки керівництва організації, існує необхідність обміну думками між консультантом і керівництвом (метод зворотного зв'язку). Це дозволяє виробити спільну точку зору на бачення проблеми і, отже, скласти план необхідних заходів.

Особливо важливо, щоб консультант і керівництво були єдині в розумінні суті і причин проблеми, що полегшить їм постановку спільних цілей. Не маючи загальних, узгоджених між клієнтом і консультантом цілей, проект зміни організації приречений на невдачу.

Здійснювані в рамках програми розвитку організації заходу можуть бути самими різними. Зазвичай - це дії, спрямовані на зміну діяльності, структури або культури організації. Важливо враховувати, що для здійснення змін потрібен час, а при будь-яких змінах у учасників може виникати почуття психологічного дискомфорту. Після проведення заходів необхідно оцінити їх успішність, а потім визначити необхідність прийняття додаткових дій для вдосконалення досягнутих результатів.

Коротко описати риси процесного консультування можна наступним чином:

· Організація процесу пошуку рішень і аналізу альтернатив фахівцями компанії без суджень, оцінок і коментарів консультанта по суті розглянутої проблеми.

· Організація і проведення ділових і інноваційних ігор з проблематики, інших форм групової та індивідуальної роботи.

· Участь в процесі прийняття рішень (участь в робочих нарадах, дискусіях з правом дорадчого голосу).

· Нагляд за впровадженням рекомендацій (проведення контрольних замірів, виявлення відхилень від нормативів, планів, графіків).

· Участь у впровадженні (коригування та розробка нових рекомендацій з ініціативи консультантів).

· Пряме втручання в управління (прийняття управлінських рішень, спрямованих на впровадження рекомендацій).

Як показує практика, стиль поведінки, орієнтований на процес зміни організації, може бути використаний в Росії в тому випадку, якщо консультанту вдасться об'єднати переваги описаного методу з особливостями російської культури. Для цього необхідно заздалегідь уточнити, яких результатів очікує клієнт і що може запропонувати консультант. Так як консультант не має універсального рецепта, придатного для вирішення будь-якої проблеми, основою будь-якого процесу управлінського консультування є глибокий аналіз організації, її ресурсів і змісту самої проблеми. Консультування з процесу відрізняється від експертного консультування тим, що організація клієнта за допомогою експерта отримує можливість здобувати знання і, використовуючи їх, самостійно вирішує існуючі проблеми. Експертна консультант дає рішення, а процесний консультант знаходить разом з людьми їх власне рішення.

Інший важливий момент - прийняття обома сторонами відповідальності за здійснення процесу і його результати. Необхідно усвідомити і прийняти той факт, що консультант на період всього процесу консультування залишається незалежним (зовнішнім) експертом. Він стежить за організацією і що відбуваються в ній змінами з позиції стороннього спостерігача. Різке зближення консультанта з організацією клієнта призводить до зайвої асиміляції, в результаті якої консультант буде не в змозі зберегти об'єктивність суджень, необхідних організації клієнта для здійснення змін.

З кожним роком все більша кількість людей займається процесним консультуванням, з одного боку. З іншого боку, все більше менеджерів запрошують для співпраці в свої компанії процесних консультантів. Процессное консультування в Росії отримало розвиток - на те є дві причини. По-перше, процессное консультування вже існує в світі. Росію як країну, яка входить у світової спільноти, не могло залишити поза увагою це явище. По-друге, тому, що саме зараз Росія перебуває в процесі зміни і трансформації.

Процессное консультування - це не одномоментне отримання результату, це кропіткий процес роботи консультанта і компанії клієнта крок за кроком.

 



Попередня   4   5   6   7   8   9   10   11   12   13   14   15   16   17   18   19   Наступна

Москва 2006 | Вступ | Цілі, завдання, підходи до управлінського консультування | Перерахуйте завдання управлінського консультування. | Класифікація методів консультування | Методи роботи консультантів під час здійснення консультаційного проекту | Суб'єкти і об'єкти консультування | Нетрадиційні джерела послуг з консультування. | Відмінності між поганим і хорошим консультантами в процесі комунікації при подачі пропозицій | Типологія управлінського консультування |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати