загрузка...
загрузка...
На головну

Поняття і характеристика стилів керівництва

  1. A. Характеристика Фінансової діяльності підприємства
  2. Cedil; Наведена характеристика насоса
  3. Divide; Характеристика трубопроводу
  4. I. 1. 1. Поняття про психологію
  5. I. 1. 3. Поняття про свідомість
  6. I. Загальна характеристика міжнародних відносин в Новий час.
  7. I.2.1) Поняття права.

Слово «стиль» грецького походження. Спочатку воно означало стрижень для писання на восковій дошці, а пізніше вживалося в значенні «почерк». Звідси можна вважати, що стиль керівництва - це свого роду «почерк» у діях менеджера.

Більш повне визначення стилю керівництва: щодо стійка система способів, методів і форм практичної діяльності менеджера.

Крім того, під стилем управління розуміють манеру і спосіб поведінки менеджера в процесі підготовки і реалізації управлінських рішень.

Всі визначення стилю управління зводяться до сукупності характерних для менеджера прийомів і способів вирішення завдань управління, т. Е. Стиль - це система постійно застосовуваних методів керівництва.

Як видно, стиль і метод керівництва існують в певній єдності. Стиль є форму реалізації методів керівництва, прийняту даним менеджером відповідно до його особистими, суб'єктивно-психологічними характеристиками.

Кожному зі сформованих методів керівництва адекватний цілком визначений стиль управління. Це означає, що кожен метод для своєї реалізації потребує особистостях, що володіють цілком визначеними якостями. Крім того, метод управління є більш рухливим і чутливим до нових потреб у сфері управлінських відносин, ніж стиль керівництва. Стиль як явище виробничого порядку в певній мірі відстає від розвитку і вдосконалення методів управління і в зв'язку з цим може вступати з ним в протиріччя, т. Е. Внаслідок певної автономізації стиль керівництва як відображення застарілих методів управління може привносити в них нові, більш прогресивні елементи.

Єдність методів і стилю керівництва полягає в тому, що стиль служить формою реалізації методу. Менеджер з притаманним тільки йому стилем керівництва в своїй діяльності може використовувати різні методи управління (економічні, організаційно-адміністративні, соціально-психологічні).

Як видно, стиль керівництва - явище суворо індивідуальне, тому що він визначається специфічними характеристиками конкретної особистості і відображає особливості роботи з людьми і технологію прийняття рішення саме даної особистості. Регламентується стиль особистими якостями менеджера.

У процесі трудової діяльності формується певний суворо індивідуальний тип, «почерк» керівника, дії якого повторити в деталях практично неможливо. Як немає двох однакових відбитків пальців на руці, так і не існує двох однакових менеджерів з однаковим стилем керівництва.

Вперше питання про стилі керівництва було розглянуто К. Левіним, який виділив авторитарний, демократичний і анархічний стілі1 (рис. 6.8).

для авторитарного (автократичного) стилю характерна централізація влади в руках одного керівника, що вимагає, щоб про всі справи доповідали тільки йому. Стилю властиві ставка на адміністрування і обмежені контакти з підлеглими. Такий менеджер одноосібно приймає (або скасовує) рішення, не даючи можливості проявити ініціативу підлеглим, категоричний, часто різкий з людьми. Завжди що-небудь наказує, розпоряджається, наставляє, але ніколи не просить. Іншими словами, основний зміст його управлінської діяльності складається з наказів і команд.

 
 


Мал. 6.8. Види стилів керівництва

Для автократа характерні догматизм і стереотипність мислення. Все нове сприймається ним з обережністю або взагалі не сприймається, так як в управлінській роботі він практично користується одними і тими ж методами, т. Е. Вся влада зосереджена в руках керівника-автократа. Навіть розміщення людей в процесі проведення нарад підпорядковане його ідеології (всі постійно повинні бути на виду) (рис. 6.9). Це створює напружену обстановку, так як підлеглі в цьому випадку бажали б уникнути тісного контакту з таким менеджером.

 
 


Мал. 6.9. Місце керівника-автократа (а) і

керівника-демократа (б) під час проведення ділових нарад

Авторитарний ( «жорсткий») стиль може бути виправданий в групі з нерозвиненими матеріальними і вищими потребами, а також в екстремальних ситуаціях (рис. 6.10).

 
 


Мал. 6.10. авторитарний стиль

Керівник стає автократом тоді, коли він за своїми якостями стоїть нижче людей, якими керує, або якщо його підлеглі мають занадто низьку загальну і професійну культуру.

Даний стиль не стимулює ініціативу підлеглих, вона, навпаки, часто карається автократом, що унеможливлює підвищення ефективності роботи організації. Під керівництвом автократа неприємно працювати, бо звільнення «неугодних» є метою його управлінської діяльності. У суперечці він часто вимовляє сакраментальну фразу: «Ми з тобою не спрацюємося». В таких умовах, природно, відсутня задоволеність працею, оскільки підлеглі автократові співробітники вважають, що їх творчі сили не знаходять належного застосування.

Таблиця 6.5

Порівняльна характеристика авторитарного і

демократичного стилів керівництва

 Характеристики  стиль керівництва
 Авторитарний (директивний)  демократичний
 «Кредо» принцип АвторітетСтепень організованностіВід решеніяВід распоряженійДелегірованіе повноважень Вид контролю  Керівник - повелитель; керований - подчіненнийПо посади (формальний) Детальна організація виконання работЕдінолічние решеніяПріказДелегіруются тільки виконавчі завдання і відповідальність за ніхКонтроль виконання  Керівник - координатор; керівник - партнерПо роботі (реальний) Гнучкі організаційні рамки виконання работКоллегіальние решеніяПросьбаДелегіруются тільки виконавчі завдання і відповідальність за ніхКонтроль результату

Менеджер, який використовує переважно демократичний стиль, прагне якомога більше питань вирішувати колегіально, систематично інформувати підлеглих про стан справ у колективі, правильно реагує на критику. У спілкуванні з підлеглими гранично ввічливий і доброзичливий, знаходиться в постійному контакті, частина управлінських функцій делегує іншим фахівцям, довіряє людям. Вимогливий, але справедливий. У підготовці до реалізації управлінських рішень беруть участь всі члени колективу.

Демократичний ( «прогресивний») стиль слід застосовувати за умови зацікавленості працівників у отриманні результатів, ініціативності та відповідальності.

Демократичний менеджер при проведенні ділових нарад розміщується, як правило, в середині групи. Це створює невимушену обстановку під час обговорення проблем розвитку організації (рис. 6.11).

 
 


Мал. 6.11. демократичний стиль

Як видно, прийоми і способи впливу на підлеглих у автократа і демократа істотно різняться.

застосування ліберального ( «клубного») стилю свідчить про нечіткість у визначенні цілей групи та її ролі у виробничому процесі (рис. 6.12).

 
 


Мал. 6.12. ліберальний стиль

Керівник з ліберальним (невмешательскім) стилем керівництва практично не втручається в діяльність колективу, а працівникам надано повна самостійність, можливість індивідуальної та колективної творчості. Такий керівник з підлеглими зазвичай чемний, готовий скасувати раніше прийняте ним рішення, особливо якщо це загрожує його популярності. Відрізняє лібералів безініціативність, неосмислене виконання директив вищестоящих органів управління.

З наявного арсеналу засобів впливу на колектив основне місце у ліберала займають вмовляння і прохання. При виконанні управлінських функцій пасивний, можна сказати, «пливе за течією». Менеджер-ліберал боїться конфліктів, в основному погоджується з думкою підлеглих.

М'якість в поводженні з людьми заважає йому придбати реальний авторитет, оскільки окремі співробітники вимагають від нього поблажок, які він і робить, боячись зіпсувати з ними стосунки. Наслідком цього може бути панібратство, а «дистанція» керівника зі своїми підлеглими на роботі вкрай незначна. В кінцевому рахунку, керівник ліберального стилю не проявляє скільки-небудь виражених організаторських здібностей, слабко контролює і регулює дії підлеглих і, як наслідок, його управлінська діяльність нерезультативна.

В кінцевому підсумку все зводиться до технології прийняття управлінських рішень, зокрема, менеджер:

1) одноосібно приймає рішення і повідомляє про це ( «чистий автократ»);

2) «вселяє» рішення;

3) висловлює свої думки, ідеї та пропонує ставити питання;

4) пропонує пробне рішення в якості досвідченого зразка (моделі) для вирішення;

5) розкриває суть проблеми, дає вказівки, оцінює пропозиції, приймає рішення ( «чистий» демократ);

6) встановлює обмеження і просить співробітників прийняти рішення;

7) дозволяє підлеглим діяти без обмежень, встановлених керівництвом «згори» ( «чисте невтручання»).

Визначення ефективного стилю керівництва має відбуватися з урахуванням багатьох факторів: психологічних особливостей особистості самого керівника, потреб та інтересів підлеглих, ступеня їх кваліфікації та відповідальності, внутрішніх і зовнішніх факторів, що впливають на організацію. Вибір адекватного ситуації стилю керівництва з урахуванням найбільш істотних факторів може бути визначений як ситуаційне лідерство.

ситуаційне лідерство - Визначення стилю керівництва в залежності від рівня зрілості робочої групи: ступеня кваліфікації та прагнення до її росту (рис. 6.13).

 Рівень зрілості рабочейгруппи  відповідний стільруководства
 Повністю кваліфіцірованнаяі бажає дальшесовершенствоваться  Надання самостійності. (Визначення функції і відповідальність працівників. Спільне обговорення результатів.)
 Досить кваліфіцірованнаяі продолжающаясовершенствоваться    Участь у прийнятті рішень. (Залучення працівників до постановки цілей. Консультації та заохочення самостійності.)
 Малокваліфікованих, але прагне до повишеніюкваліфікаціі    Координація. (Менш глибокий інструктаж і контроль. Заохочення ініціативи і ділових контактів.)
 Низькокваліфікована іне расположеннаясовершенствоваться    Вказування. (Ретельний інструктаж і детальний контроль.Поощреніе виконавчої особистих досягнень.)

Мал. 6.13. ситуаційне лідерство

Дослідження німецьких учених виявили залежність між результатами праці і стилем керівництва. Ефективність різних стилів оцінювалася протягом трьох років. Найвищі результати у колективу, де переважає демократичний стиль керівництва, найнижчі - у колективу з ліберальним і авторитарним стилями керівництва (рис. 6.14).

 
 


Мал. 6.14. Ефективність різних стилів роботи

керівника

Досліджувалися продуктивність праці, психологічний клімат, плинність кадрів і прибуток.

Необхідно відзначити, що кожний із зазначених стилів «в чистому вигляді» зустрічається дуже рідко. Гнучкість керівника і полягає в тому, щоб використовувати переваги кожного стилю і застосовувати його в залежності від особливостей ситуації. На цьому положенні заснована система ГРІД1.

Управлінська решітка ГРІД. Система ГРІД демонструє різні способи реалізації повноважень керівником, дії керівника здійснюються в двох основних вимірах (рис. 6.15):

1) турбота про виробництво (вісь X) - прагнення до отримання позитивних виробничих результатів;

2) турбота про людей (вісь У) - прагнення керівника до досягнення кінцевих результатів на основі довіри і поваги працівників, симпатії один до одного, розуміння і підтримки. Це створення сприятливих умов праці, клопотання про підвищення зарплати, преміювання та т. П.


 1.9                9.9
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
 1.1                9.1

Мал. 6.15. Таблиця для визначення типів управління

Органічний зв'язок параметрів для визначення типів управління схематично може бути представлена ??у вигляді таблиці з 9-бальною оцінкою (рис. 6.15). У таблиці ГРІД 1 бал - це низький ступінь виміру, а 9 балів - висока, інші показники позначають проміжні ступені того чи іншого виміру.

Певний тип керівництва базується на конкретній системі припущень у віднесенні способів використання влади і повноважень в інтересах об'єднання людей в рамках трудового колективу. З усієї сукупності типів керівництва можна вибрати п'ять, які характеризуються індивідуальними властивостями поведінки керівників.

9.1 - максимальна турбота про ефективність виробництва (9 балів) поєднується з мінімальною турботою про підлеглих (1 бал). Керівник типу 9.1 віддає пріоритет максимізації виробничих результатів, диктуючи підлеглим, що і як вони повинні робити.

1.9 - мінімальна турбота про виробництво (1 бал) поєднується з максимальною турботою про людей (9 балів). Основна увага приділяється збереженню дружніх відносин між працівниками, нехай навіть і за рахунок виробничих показників.

1.1 - мінімальна турбота про виробництво і про потреби працівників. Керівник даного типу приймає лише мінімальні зусилля, які потрібні для того, щоб зберегти своє місце в організації.

5.5 - це теорія керівника з філософією «золотої середини». В її основі лежить система припущень, що забезпечують мирне співіснування керівника і підлеглих.

9.9 - високий рівень турботи про виробництво синтезований з високим рівнем турботи про людей. У діях керівника типу 9.9 переважають демократичні прийоми і способи вирішення виробничих і особистих завдань.

Відповідно до системи ГРІД названі типи управління є основними. Однак в управлінській практиці виділяються ще три додаткових типу управління. Їх розглядають як поєднання описаних вище п'яти «чистих» типів.

Патерналізм (матеріалізм) - Це поєднання високого рівня турботи про виробництво з високим рівнем турботи про людей, проте він носить не інтеграційний характер, а доповнює. Пріоритет віддається старанності.

опортунізм - Поєднання будь-яких або всіх підходів до управління, які здатні зміцнити становище керівника або дати йому певні особисті переваги.

Фасадізм, як і архітектурне слово «фасад», означає лицьову, фронтальну сторону будівлі. Управлінський фасад аналогічний (фронтальна сторона може бути фальшивою, так як загороджує те, що в дійсності знаходиться за нею).

Маючи на увазі, що стиль роботи, прийнятий керівником, може бути постійним у якихось ситуаціях, необхідно враховувати, що при зміні ситуації можлива адаптація і коригування способу впливу на підлеглих. Йдеться про те, що більшість керівників крім основної моделі поведінки мають і допоміжну модель або кілька моделей. Характер допоміжної моделі поведінки керівників очевидний в тому випадку, якщо неможливо реалізувати основний стиль керівництва. Іншими словами, допоміжна модель управління - це така манера поведінки, до якої вдається менеджер в стресовій або конфліктної ситуації, вийти з якої традиційними засобами неможливо. Зв'язок між основними і допоміжними моделями управління можна простежити на прикладі того, як керівник справляється з «неслухняним» працівником. Так, для початку він намагається «напоумити» його за типом 9.9. Якщо це не спрацьовує, керівник займає більш жорстку позицію 9.1. Нарешті, якщо результат не досягнутий, керівник знімає свої претензії в дусі 1.1.

Форми колегіальності в менеджменті. Особлива роль і місце в управлінні належить колегіальності. Колегіальність в управлінні передбачає різні форми участі працівників у вирішенні проблем і завдань, що стоять перед організацією, в прийнятті рішень (рис. 6.16).

 
 


Мал. 6.16. Колегіальність в управлінні

До форм колегіальності відносяться:

- горизонтальна колегіальність - Групове обговорення проблем, безпосередньо пов'язаних з виконанням посадових обов'язків учасників, які перебувають у сфері їх компетенції;

- вертикальна колегіальність - Участь робітників, службовців, фахівців в постановці, обговоренні, прийнятті рішень з питань, що входять до компетенції органів управління.

Колегіальні органи в організації формуються, як правило, двох типів: рада та нараду (табл. 6.6).

Таблиця 6.6

Відмінності в діяльності ради при керівникові і наради

 Характеристики  Порада  нарада
 функція  Допомагає виробленню стратегії діяльності і політики, обговорює загальні питання  Обговорює шляхи вирішення конкретної проблеми
 Склад учасників  Формується за посадовим принципом  Формується з числа найбільш компетентних і здібних до групового обговорення питань працівників
 Періодічностьфункціонірованія  збирається регулярно  Збирається в міру необхідності

Слід зазначити, що ефективність роботи колегіальних органів безпосередньо залежить від практики організації і проведення нарад і засідань. В першу чергу це залежить від їх тривалості, кількості і складу учасників і підготовки наради.

Ролі, які бажано грати учасникам засідання:

- Голова - ставить завдання, стежить за дотриманням процедур обговорення, приймає рішення;

- Прискорювач рішення - веде обговорення, об'єднує думки і ідеї в проект рішення;

- Генератор ідеї - поставляє групі оригінальні думки, пропозиції;

- Суддя - опонує висловлюються ідеї та пропозиції, виважено і об'єктивно аналізує їх;

- Розвідник - найбільш інформований учасник, приносить в групу повідомлення про всілякі новинах;

- Доводчик - людина, одержимий деталями, звертає увагу учасників і перевіряє особисто кожну деталь проекту рішення;

- Практик - організатор, планує і організовує виконання прийнятого рішення, готує необхідні документи;

- Душа групи - сприяє встановленню дружби і гармонії відносин, перешкоджає виникненню напруженості і конфліктів.


тривалість засідання

Мал. 6.17. Залежність працездатності учасників

наради від його тривалості

Оптимальна тривалість засідання не повинна перевищувати більше однієї години (рис. 6.17), кількість учасників засідання - 10 осіб (рис. 6.18). Найбільш доцільним часом проведення засідання слід вважати період з 16 до 19 годин. У період же максимальної працездатності працівники повинні виконувати свої посадові обов'язки (рис. 6.19).

 
 


Мал. 6.18. Залежність широти, глибини і точності

групових суджень від кількості учасників засідання

 
 


 працездатність                                                
                                               
                                               
                                               
                                               
                                               
                                               
                                               

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6

Мал. 6.19. Середньостатистична крива працездатності



Попередня   34   35   36   37   38   39   40   41   42   43   44   45   46   47   48   49   Наступна

Контроль як функція управління | принципи менеджменту | Висновки до розділу | інноваційний процес | Ризики в діяльності менеджера | Кількісна оцінка ризиків | Висновки до розділу | якості менеджера | Влада і особистий вплив | Загальна характеристика системи характерів. Основою класифікації характерів є усталені акти поведінки людини, стереотипи яких добре вивчені. |

загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати