загрузка...
загрузка...
На головну

Типи організаційних структур

  1. II. ПРОГРАМУВАННЯ І Структуризації БЛОК-СХЕМ
  2. III.1. Послідовна структура управління
  3. III.2. Умовна структура управління
  4. IV. МОВА ЯК СИСТЕМА І СТРУКТУРА
  5. U По ролі і місця в структурі можуть бути виділені: основні, що доповнюють, дублюючі, контрольні та коригувальні зв'язку.
  6. V. 17.3. Структура характеру та симптомокомплекси його властивостей
  7. V. 18.4. Талант, його походження і структура

Залежно від характеру зв'язків між підрозділами організації розрізняють наступні типи організаційних структур: лінійну, функціональну, лінійно-функціональну (штабну) і матричну.

Лінійна організаційна структура управління (Рис. 3.31). Це одна з найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-единоначальник, наділений усіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і зосереджують у своїх руках всі функції управління.

А

B C Д

 
 


E F G

X Y Z

Мал. 3.31. Схема лінійної структури управління

за принципом «результат - трикутник»

Йдеться про пооб'єктний виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт, розробляє і приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом. Оцінка результатів діяльності в лінійній структурі управління має вигляд трикутника.

Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку «зверху вниз», а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику вищого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників даної конкретної організації (наприклад завідувач секцією, начальник відділу, директор магазину; або майстер дільниці , механік цеху, інженер, директор підприємства). В даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Схематично лінійна структура управління може бути представлена ??у вигляді рис. 3.32.

Як видно з рис. 3.32, в лінійній структурі управління кожний підлеглий має начальника, а кожен начальник має кілька підлеглих. Така структура функціонує в невеликих організаціях на нижчому рівні управління (секція, бригада і т. Д.).

У лінійній структурі система управління організацією компонується за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей асортименту продукції, що випускається і т. П.

Лінійна структура управління є логічно більш стрункою і формально визначеною, але разом з тим і гнучкою. Кожен з керівників має всю повноту влади, але відносно невеликими можливостями рішення функціональних проблем, що вимагають вузьких, спеціальних знань. Лінійна організаційна структура управління має свої переваги і недоліки.

 
 


Мал. 3.32. Схема лінійної організаційної структури

управління

Переваги лінійної структури управління полягають в наступному:

1) єдності і чіткості розпорядництва;

2) узгодженості дій виконавців;

3) простоті управління (один канал зв'язку);

4) чітко вираженою відповідальності;

5) оперативності в прийнятті рішень;

6) особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

Недоліками лінійної структури управління є:

1) високі вимоги до керівника, який повинен бути підготовлений всебічно, щоб забезпечувати ефективне керівництво по всіх функцій;

2) відсутність ланок з планування і підготовки рішень;

3) перевантаження інформацією, безліч контактів з підлеглими, вищестоящими і змінними структурами;

4) утруднені зв'язку між інстанціями;

5) концентрація влади в керуючій верхівці.

Серйозні недоліки лінійної структури в певній мірі можуть бути усунені функціональною структурою.

Функціональна організаційна структура управління організацією. Функціональне управління деякою сукупністю підрозділів, спеціалізованих на виконанні конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень у схемі лінійного управління (рис. 3.33).

Ідея полягає в тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань покладено на фахівців, т. Е. Орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів діяльності.

В організації, як правило, фахівці одного профілю об'єднуються в спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад відділ маркетингу, плановий відділ, бухгалтерія і т. П. Таким чином, загальна задача управління організацією ділиться, починаючи з середнього рівня, за функціональним критерієм. Звідси і назва - функціональна структура управління.


Мал. 3.33. Схема функціональної організаційної

структури управління

Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створює подвійне підпорядкування для виконавців.

Замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися і виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, що мають високу компетенцію у своїй галузі і відповідають за певний напрямок (наприклад планування і прогнозування). Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації.

Функціональна структура також має свої переваги і недоліки.

Переваги функціональної структури полягають в:

1) високої компетентності фахівців, що відповідають за здійснення конкретних функцій;

2) звільнення лінійних менеджерів від вирішення деяких спеціальних питань;

3) стандартизації, формалізації і програмування явищ і процесів;

4) виключення дублювання і паралелізму у виконанні управлінських функцій;

5) зменшення потреби у фахівцях широкого профілю.

Недоліками функціональної структури є:

1) надмірна зацікавленість у реалізації цілей і завдань «своїх» підрозділів;

2) труднощі в підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

3) поява тенденцій надмірної централізації;

4) тривала процедура прийняття рішення;

5) щодо застигла організаційна форма, насилу реагує на зміни.

Недоліки як лінійної, так і функціональної структури управління в значній мірі усуваються лінійно-функціональними структурами.

Лінійно-функціональна (штабна) структура управління. При такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який очолює певний колектив. Йому при розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управління, відділи, бюро і т. П.), (Рис. 3.34).

Таким чином, лінійно-функціональна структура включає в себе спеціальні підрозділи при лінійних керівниках, які допомагають їм виконувати завдання організації.

 
 


Мал. 3.34. Схема лінійно-функціональної (штабної)

організаційної структури

Лінійно-функціональна структура характеризується наступним чином.

переваги:

1) більш глибока підготовка рішень і планів, пов'язаних зі спеціалізацією працівників;

2) звільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблем;

3) можливість залучення консультантів та експертів.

недоліки:

1) відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими відділеннями;

2) недостатньо чітка відповідальність, так як приймаюче рішення, як правило, не бере участі в його реалізації;

3) надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі, а саме: підпорядкування за ієрархією управління, т. Е. Тенденція до надмірної централізації.

Матрична організаційна структура управління. Матрична структура управління створюється шляхом суміщення структур двох видів: лінійної та програмно-цільовий. При функціонуванні програмно-цільовий структури управлінський вплив направлено на виконання певної цільової завдання, у вирішенні якої беруть участь всі ланки організації (рис. 3.35).

Вся сукупність робіт по реалізації заданої кінцевої мети розглядається не з позиції існуючої ієрархії підпорядкування, а з позиції досягнення мети, передбаченої програмою. Основна увага при цьому концентрується не стільки на вдосконаленні окремих підрозділів, скільки на інтеграції всіх видів діяльності, створення умов, що сприяють ефективному виконанню цільової програми. При цьому керівники програми несуть відповідальність як за її реалізацію в цілому, так і за координацію і якісне виконання функцій управління.


Мал. 3.35. Схема матричної структури управління

В даному випадку функціональні структури підрозділу перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення він проводить в життя або через лінійного керівника, або (у межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців.

Відповідно до лінійної структурою (по вертикалі) будується управління по окремих сферах діяльності організації: НДДКР, виробництво, збут, постачання і т. Д.

В рамках програмно-цільовий структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).

У сталу лінійно-функціональну структуру вводяться (тимчасово або постійно) особливі штабні органи (особи або група осіб), які координують існуючі горизонтальні зв'язки з виконання конкретної програми (проекту), зберігаючи при цьому вертикальні відносини, властиві даній структурі. Основна частина працівників, зайнятих реалізацією програми, виявляється в підпорядкуванні не менше як двох керівників, але з різних питань.

Управління програмами здійснюється спеціально призначеними керівниками, які несуть відповідальність за координацію всіх зв'язків за програмою і своєчасне досягнення її цілей. При цьому керівники вищого рівня звільняються від необхідності приймати рішення з поточних питань. В результаті цього на середньому і нижньому рівнях підвищується оперативність управління і відповідальність за якість виконання конкретних операцій і процедур, т. Е. Помітно підвищується роль керівників спеціалізованих підрозділів в організації робіт за чітко визначеною програмою.

При матричної структурі управління керівник програми (проекту) працює не з фахівцями, які підпорядковані безпосередньо йому, а з лінійними керівниками і в основному визначає, що і коли повинно бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.

Матрична структура також має свої переваги і недоліки. Її переваги полягають в:

1) можливості швидко реагувати і адаптуватися до мінливих внутрішніх і зовнішніх умов організації;

2) підвищення творчої активності адміністративно-управлінського персоналу за рахунок формування програмних підрозділів, активно взаємодіють з функціональними структурами;

3) раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності;

4) збільшенні мотивації діяльності за рахунок децентралізації управління і посилення демократичних принципів керівництва;

5) посилення контролю за окремими завданнями проекту;

6) скорочення навантаження на керівників високого рівня за рахунок делегування певної частини повноважень;

7) підвищення особистої відповідальності за виконання програми в цілому і її складових елементів.

Недоліки матричної структури управління криються в:

1) складну структуру підпорядкування, в результаті чого виникають проблеми, пов'язані з встановленням пріоритетів завдань, розподілом часу на їх виконання;

2) присутності «духу» нездорового суперництва між керівниками програм;

3) необхідності постійного контролю за «співвідношенням» сил між завданнями управління по цілям;

4) труднощі в придбанні навичок, необхідних для роботи за новою програмою.

Створення матричної організаційної структури управління організацією вважається доцільним у разі, якщо існує необхідність освоєння ряду нових складних виробів в стислі терміни, впровадження технологічних нововведень швидкого реагування на кон'юнктурні коливання ринку.

 
 


Мал. 3.36. Характеристика дивізіональної структури

Матричні структури управління, доповнили лінійно-функціональну структуру, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш гнучких і активних програмно-цільових структур управління. Вони націлені на підйом творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва. До таких структур можна віднести дивизиональную (рис. 3.36) і проектну (рис. 3.37).

Рішення про проектування організаційної структури управління приймається тоді, коли діюча структура неефективна. В процесі проектування ставиться завдання створення такої структури управління, яка б найбільш повно відображала цілі і завдання організації, т. Е. Мова йде про те, щоб новостворена структура найкращим чином дозволяла організації взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

 
 


Мал. 3.37. Характеристика проектної структури

Процес проектування організаційної структури складається з трьох основних етапів:

1) аналізу оргструктур;

2) проектування;

3) оцінки ефективності.

Перший етап - Аналіз оргструктур. Аналіз діючої оргструктури управління покликаний встановити, якою мірою вона відповідає вимогам, що пред'являються до організації, т. Е. Визначають, наскільки структура управління раціональна з точки зору встановлених оціночних критеріїв, що характеризують її якість. До оціночних критеріїв відносять:

- принципи управління - Співвідношення між централізацією і децентралізацією (скільки і які рішення приймаються на нижньому рівні? Які їх наслідки? Який обсяг контрольних функцій лежить на кожному рівні управління?);

- апарат управління - Перегрупування підрозділів, зміна взаємозв'язків між ними, розподіл повноважень і відповідальності, виділення в самостійні структури якихось ланок, зміна характеру міжфірмових зв'язків, створення в апараті управління необхідних проміжних ланок і т. Д .;

- функції управління - Посилення стратегічного планування (коригування «бізнес-плану»), посилення контролю за якістю продукції, залучення працівників до управління шляхом створення, реалізації акцій, зміна підходів до мотивації праці та інше.

Господарська діяльність - Зміна технологічного процесу, поглиблення межфирменного співпраці, технічне переоснащення організації і т. П.

В результаті аналізу можна виявити «вузькі» меcта в діяльності організації. Це може бути велика звенность управління, паралелізм в роботі, відставання в розвитку оргструктури від змін, що відбуваються зовнішнього середовища.

Другий етап - Проектування оргструктур. Методичні підходи до проектування оргструктури управління в залежності від закладених в них сполучень використовуваних методів можна умовно об'єднати в чотири групи:

1) аналогії - припускає використання досвіду проектування структур управління в аналогічних організаціях;

2) експертна - базується на вивченні пропозицій експертів-фахівців. Вони можуть (залежно від поставлених завдань) або самі спроектувати варіанти організаційної структури, або оцінити (провести експертизу) розроблені проектувальниками структури;

3) структуризації цілей - передбачає вироблення системи цілей організації та її подальше поєднання з розробляється структурою. В цьому випадку оргструктура управління будується на основі системного підходу, який проявляється у формі графічних описів цієї структури з якісним і кількісним аналізом і обґрунтуванням варіантів її побудови і функціонування;

4) організаційного моделювання - дозволяє чітко сформулювати критерії оцінки ступеня раціональності організаційних рішень. Його суть полягає в розробці формалізованих математичних, графічних або машинних описів розподілу повноважень і відповідальності в організації.

Галузь застосування:

- Багатопрофільні підприємства;

- Підприємства з розташуванням в різних регіонах;

- Підприємства, що здійснюють складні інноваційні проекти.

особливості:

а) слабкі сторони:

- Висока потреба в керівних кадрах;

- Складна координація;

- Підвищені витрати за рахунок дублювання функцій;

- Складність здійснення єдиної політики;

- Роз'єднаність персоналу;

- Слабкий синергетичний ефект;

б) сильні сторони:

- Чітке розмежування відповідальності;

- Висока гнучкість і адаптивність системи;

- Висока самостійність структурних одиниць;

- Розвантаження вищого менеджменту;

- Простота комунікаційних мереж;

- Кадрова автономія, висока мотивація.

Специфічні завдання менеджменту:

- Обґрунтування критеріїв виділення проектів і продуктових груп;

- Ретельний підбір керівників підрозділів;

- Забезпечення єдиної інноваційної політики в усіх продуктових групах;

- Запобігання внутрішньофірмової концепції між продуктовими групами;

- Запобігання сепаратистського, автономного розвитку продуктових груп;

- Пріоритет лінійних керівників над фахівцями.

Галузь застосування:

- Багатопрофільні підприємства зі значним обсягом НДДКР;

- Союзи і об'єднання підприємств з централізованої інфраструктурою;

- Підприємства холдингового типу.

особливості:

а) слабкі сторони:

- Високі вимоги до лінійних і функціональним керівникам;

- Високі вимоги до комунікацій;

- Труднощі і тривалість узгодження при прийнятті концептуальних рішень;

- Ослаблення персональної відповідальності і мотивації компромісних рішень;

- Можливість конфліктів між лінійними і функціональними керівниками зважаючи подвійний підпорядкованості перших;

б) сильні сторони:

- Чітке розмежування відповідальності за проектами;

- Висока гнучкість і адаптивність основних підрозділів;

- Господарська та адміністративна самостійність підрозділів;

- Висока професійна кваліфікація функціональних керівників;

- Сприятливі умови для розвитку колективного стилю керівництва;

- Простота розробки і реалізації єдиної політики.

Специфічні завдання менеджменту:

- Забезпечення єдиної інноваційної політики в усіх продуктових групах;

- Виділення складу функціональних служб і підрозділів;

- Ретельна підготовка положень про відділи та посадових ситуаціях;

- Розробка спеціальних мотиваційних механізмів, що регламентують внутрифирменную кооперацію;

- Забезпечення централізації управління з об'єктів (проектам).

В процесі проектування оргструктур управління організацією, як правило, вирішуються такі завдання: визначення типу структури управління; уточнення складу і кількості підрозділів за рівнями управління; чисельність адміністративно-управлінського персоналу; характер співпідпорядкованості між ланками організації; розрахунок витрат і утримання апарату управління.

В кінцевому підсумку встановлюються управлінські функції для кожного структурного підрозділу, потоки інформації, взаємозв'язку і документообіг, повноваження, відповідальність і права підрозділів і працівників.

Разом з тим, проектуючи нову оргструктуру управління, не можна забувати про вимоги, що пред'являються до оргструктурам, і принципах їх побудови.

Таким чином, можна сформулювати такі вимоги до організаційної структури:

1) оптимальність. Структура управління визнається оптимальною, якщо між ланками і ступенями управління на всіх рівнях встановлюються раціональні зв'язки при найменшому числі ступенів управління;

2) оперативність. Суть цієї вимоги полягає в тому, щоб за час від прийняття рішення до його виконання у керованій системі не встигли відбутися незворотні негативні зміни, що роблять непотрібною реалізацію прийнятих рішень;

3) надійність. Структура апарату управління повинна гарантувати достовірність передачі інформації; не допускати спотворень команд та інших даних, забезпечувати безперебійність зв'язків в системі управління;

4) економічність. Завдання полягає в тому, щоб потрібний ефект від управління досягався при мінімальних витратах на управлінський апарат. Критерієм цього може служити співвідношення між витратами ресурсів і корисним результатом;

5) гнучкість. Здатність змінюватися відповідно до змін зовнішнього середовища;

6) стійкість структури управління. Незмінність її основних властивостей при різних зовнішніх впливах, доцільність функціонування системи управління і її елементів.

Досконалість організаційної структури управління багато в чому залежить від того, наскільки при її проектуванні дотримувалися принципи проектування:

1) доцільне число ланок управління і максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівника до безпосереднього виконавця;

2) чітке відокремлення складових частин оргструктури (складу, її підрозділів, потоків інформації і ін.);

3) забезпечення здатності до швидкої реакції на зміни в керованій системі;

4) надання повноважень на вирішення питань того підрозділу, яке має в своєму розпорядженні найбільшою інформацією з даного питання;

5) пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи управління організацією в цілому і до зовнішнього середовища зокрема.

Слід мати на увазі, що в різних організаціях (з урахуванням специфіки їх роботи) використовуються і інші принципи побудови оргструктур, найбільш повно відображають особливості їх функціонування.

Таким чином, в процесі проектування оргструктур розрізняють три стадії: аналітичну (вивчення відповідної практики та вимог до побудови оргструктури); проектну (проектування (моделювання) структури управління); організаційну (організація впровадження спроектованої оргструктури).

третій етап - оцінка ефективності.

Ступінь вдосконалення оргструктур проявляється у швидкодії системи управління організацією і високих кінцевих результатах її діяльності.

Оцінка може бути проведена за рівнем реалізації завдань, надійності і організованості системи управління, швидкості і оптимальності прийнятих управлінських рішень. Окремі параметри ефективності оргструктури можна визначити, використавши ряд коефіцієнтів:

1) коефіцієнт звенности:

Кзв= Пзв.ф./ Пзв.о, (3.1)

де Пзв.ф - Кількість ланок оргструктури;

Пзв.о - Оптимальна кількість ланок оргструктури;

2) коефіцієнт територіальної концепції:

Кт.к= Ппр.ф/ П, (3.2)

де Ппр.ф - Кількість організацій даного типу, що функціонують в регіоні діяльності нашої організації;

П - площа регіону, на якій функціонують організації даного типу;

3) коефіцієнт ефективності організаційної структури управління:

Кэ= Рп / Зу , (3.3)

де Рп - кінцевий результат (ефект), одержуваний від оргструктури управління;

Зу - витрати на управління (фонд заробітної плати АУП, витрати на утримання приміщень, на придбання та ремонт засобів, прийом і передачу управлінської інформації та ін.).

Слід мати на увазі, що пошук взаємозв'язків організаційної структури управління з результатами управлінської діяльності дуже ускладнений. У переважній більшості випадків стан і ефективність оргструктури оцінюють через показники, що характеризують діяльність керованого об'єкта.

Ефективність управління Еу можна висловити показником, що є відношенням економічності управління Ес до ефективності виробництва Еп. Ес обчислюється розподілом витрат на управлінця Ау на сукупну вартість основних і оборотних фондів Д і виражається у витратах на управління на одиницю вартості фондів. Еп визначається діленням обсягу умовно чистої продукції (І ч.п) на чисельність промислово-виробничого персоналу Ст і виражається в кількості виробленої продукції на людину:

Еу = Ес / Еп = (Ау / Д) / (Іч.п / Ст) (3.4)

Для визначення ефективності доцільно використовувати інтегрований показник ДоЕ.Ф.:

КЕ.Ф. = 1 - (Qy/ Lч.п) / (Ft/ Ft), (3.5)

де Ке.ф.у - коефіцієнт ефективності управління;

Qy - Витрати на управління, що припадають на одного працівника управління;

Lч.п - Питома вага чисельності управлінських працівників у загальній чисельності працюючих;

Ft - Фондоозброєність (вартість основних і оборотних коштів, що припадають на одного працюючого);

Ft - Фондовіддача (умовно чиста продукція, яка припадає на одиницю основних і оборотних фондів).

Розраховані таким чином запропоновані і інші параметри ефективності оргструктур можуть бути зведені в табл. 3.10, де можна використовувати і інші показники.

Таблиця 3.10

Параметри ефективності оргструктур

параметри ефективності кількість заходів Результати (показники)
витрати на виконання заходів, млн. руб. приріст прибутку від впровадження заходів, млн. руб. відносне скорочення чисельності персоналу зростання продуктивності

1. Удосконалення оргструктури і форм управління:

- Скорочення зайнятості;

- Укрупнення організації;

- Зміна складу структурних підрозділів;

- Поділ і кооперація праці;

- Інші напрямки.

2. Удосконалення технічного та інформаційного забезпечення.

3. Удосконалення методів управління.

4. Зміна функцій управління і т. Д.

В кінцевому підсумку вся робота з проектування оргструктур управління зводиться до вироблення напрямків щодо її вдосконалення, що відноситься до числа найважливіших засобів підвищення ефективності управлінської діяльності організації.

 



Попередня   18   19   20   21   22   23   24   25   26   27   28   29   30   31   32   33   Наступна

Ухвалення раціонального рішення і його реалізація | кваліфікації | Висновки до розділу | система | Взаємодія менеджменту і організаційної культури | Система інформації в організації | У менеджменті | Комунікації в управлінні | поширення чуток | Група з п'яти осіб |

загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати