На головну

кваліфікації

  1. А. Система оплати праці в залежності від кваліфікації працівника
  2. В) Державна система підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів.
  3. В) Підвищення кваліфікації.
  4. Виплата стипендії в період професійної підготовки, підвищення кваліфікації, перепідготовки за направленням органу служби зайнятості.
  5. Глава 1. Поняття, правове значення і правила кваліфікації злочинів
  6. Глава 12. Професійна підготовка, ПЕРЕПІДГОТОВКА ТА ПІДВИЩЕННЯ КВАЛІФІКАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ
  7. Глава 2. Використання положень Загальної частини Кримінального кодексу Республіки Білорусь при кваліфікації злочинів

Мал. 2.12. Приклад побудови причинно-наслідкового

діаграми ( «діаграма Ісікава», або «риб'ячий скелет»)

 Карта думок першого рівня

Карта думок другого рівня

Мал. 2.13. Приклад побудови карти думок

визначення і подальше формулювання проблеми дозволяє менеджеру ранжирувати її в ряду інших проблем. В основу ранжирування проблеми можуть бути покладені наступні фактори:

- Наслідки проблеми (капіталомісткість, ефективність, вплив на конкурентоспроможність і т. П.);

- Вплив на організацію (що відбудеться в результаті рішення проблеми);

- Терміновість проблеми й обмеження за часом;

- Ступінь використання здібностей і часу планування робочого часу керівника;

- Увагу до проблеми (вмотивованість і наявність здібностей у учасників);

- Життєвий цикл проблеми (чи може проблема вирішитися сама собою або в ході вирішення інших проблем).

Вивчення цих факторів дозволяє менеджеру визначити порядок вирішення проблем, проранжирувавши їх від найбільш важливих до найменш важливих.

Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками:

- Проблема отримує сильну підтримку і тиск ззовні на користь її рішення (наприклад, вищестояще керівництво наполягає на завершенні роботи над проектом протягом певного терміну);

- Проблема підтримується ресурсами, необхідними для її вирішення (наприклад, виділені додаткові бюджетні кошти, матеріали, люди);

- Вирішення проблеми відкриває можливості, від яких не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції, отримати більший прибуток і збільшити доходи своїх працівників).

На практиці кількість проблем, які отримують оцінку як найбільш важливих, звичайно перевищує можливості менеджера по їх вирішенню в рамках наявного у нього часу.

Пошуку альтернатив повинен передувати етап визначення критеріїв успішного вирішення. Це допомагає уникнути багатьох помилок, які виявляються пізніше.

На думку багатьох фахівців, даний етап починається з визначення критеріїв двох типів:критерій «ми повинні» і критерій «ми хочемо». Перший тип критерію повинен бути визначений до того, як буде розглядатися якась альтернатива.

У разі критерію «ми хочемо» розглядаються ті цілі, які бажані, але по відношенню до яких необов'язково повинні розроблятися будь-які альтернативи. Критерій «ми повинні» змушує менеджера думати про всі можливі варіанти, не виключаючи нереальних, ідеальних. Це сприяє розвитку творчості шляхом розширення кордонів для внесення нових альтернатив. В цілому визначення даних критеріїв на ранніх етапах процесу прийняття рішення змушує менеджера думати про те, яким буде краще рішення.

Стадія вироблення рішенняскладається з етапів розробки, оцінки та вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер може починати роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямків дії для вирішення проблеми. Багато з альтернативних рішень легко виявити. Вони зазвичай відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в критеріальні кордону кращого рішення.

Однак нерідко виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не уміщається в звичні і стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: так звана «мозкова атака»; метод висунення пропозицій (рис. 2.14); груповий аналіз ситуації; причинно-наслідковий діаграма; карта думок. Важливо зрозуміти, що творча обстановка при пошуку альтернатив створюється самим керівником. Він робить людей творцями нового. Секрет творчого середовища у вмілому управлінні.

 
 


 стадія підготовки

Мал. 2.14. Основна структура методу «мозкової атаки»

Наведені умови можуть зробити пошук альтернатив більш творчим:

- Мотивація на пошук;

- Надання більшої кількості інформації, що дозволяє всебічно і глибше пізнати проблему;

- Вільне обговорення і допущення будь-яких ідей щодо вирішення проблеми;

- Створення умов для осяяння;

- Випробування ідеї іншими людьми на предмет її відповідності.

висновок: Варіант А краще варіанту Б (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Якісна оцінка варіантів рішень

(Карта думок)

 критерій оцінок  шкала оцінок
 дуже хороший  хороший  удовл.  слабкий  дуже слабкий
 варіант А
 Відповідність основної діяльності  +        
 Технічні можливості +        
 Додаткові витрати   +      
 загроза конкуренції       +  
 імовірність успіху     +    
 варіант Б
 Відповідність основної діяльності  +        
 Технічні можливості         +
 Додаткові витрати       +  
 загроза конкуренції   +      
 імовірність успіху     +    


Разом:

Разом:

Мал. 2.15. Кількісна оцінка варіантів при малому числі критеріїв (дерево рішень) 1

Всі запропоновані альтернативи на наступному етапі повинні бути порівняні один з одним або оцінені для подальшого вибору кращої з них. Оцінка передбачає визначення негативних і позитивних сторін розглянутих альтернатив і встановлення між ними якогось рівня компромісу. Для цього використовуються як кількісні, так і якісні (невловимі) вимірники. Останні в основному породжуються відносинами між різними силами, що беруть участь у вирішенні проблеми (трудові відносини, політична ситуація, ставлення до ризику і т. П.). У практиці управління широко використовуються такі методи, як критеріальне порівняння Кепнера-Трег; платіжна матриця; дерево цілей або рішень. Найбільш відомим з них є метод «дерева рішень» для порівняння і оцінки висунутих альтернатив (рис. 2.15). Особливо даний метод корисний в ситуаціях, коли менеджер має справу з невизначеністю. Метод дає загальну картину рішення: вибори, ризики та наслідки, які можуть мати місце. Більш того, даний метод допомагає відкрити нові альтернативи, які раніше могли бути опущені з якихось причин. Метод включає наступні кроки:

- Інвентаризація всіх альтернатив;

- Ранжування виборів в хронологічному порядку;

- Рішення про перевагу наслідків розглянутих альтернатив з урахуванням їх капіталомісткості;

- Оцінки шансів того, що кожна з виділених подій відбудеться.

вибір альтернатив є свого роду вершиною в процесі ухвалення рішення. Багато хто не любить цей етап, намагаються уникнути його або перекласти на іншого, так як в ході даного етапу приймає рішення змушений брати на себе певні зобов'язання щодо майбутнього курсу дій. Хороший аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: облік минулого досвіду; проведення експерименту; дослідження і аналіз.

Залучення минулого досвіду є, мабуть, найбільш використовуваним підходом у виборі альтернативи. Досвідчені менеджери не просто використовують даний підхід, але й відчувають сильну віру в нього. Це лежить в основі твердження про те, що чим вище рівень керівництва, тим більше потрібно досвіду. Певною мірою досвід виробляє у керівника вміння і навички прийняття правильних рішень.

Досвід у вирішенні проблем і прийнятті рішень розвиває вміння і навички в судженні і інтуїції. Разом з тим багато хто вважає, що розрахунок на минулий досвід для планування майбутнього може бути дуже небезпечним. Це відбувається через недостатнє врахування та аналізу причин минулих помилок і невдач. Досвід сам по собі дуже ситуаційних і може не вписуватися в поточну ситуацію. Правильне рішення ґрунтується на майбутні події, а досвід - на минулих. Досвід стає корисним і потужним інструментом в прийнятті рішень, якщо має місце його ретельний аналіз, а не сліпе слідування йому і якщо в ході цього аналізу виявляються фундаментальні причини успіху або невдач. У зв'язку з цим великий інтерес для менеджера представляє вивчення досвіду успішних компаній, так само як і компаній, що потерпіли невдачу.

Шкала оцінок: дуже хороший - 1,0, хороший - 0,75, задовільний - 0,5, слабкий - 0,25, дуже слабкий - 0,0.

Використання ваги критеріїв при різній їх значимості абсолютно необхідно. В іншому випадку результати оцінки можуть бути невірними (рис. 2.16, 2.17).

А. Без урахування значущості критеріїв

 Критерії оцінки  оцінка варіантів
А В С
 Відповідність основної діяльності  1,0  0,25  0,25
 Технічні можливості  0,25  0,5  0,75
 Додаткові витрати  0,5  1,0  0,25
 Відповідність кваліфікації працівників необхідної  0,25  0,75  1,0
 підсумкова оцінка  2,0  2,5  2,25
 перевагу варіанти

Б. З урахуванням значущості (ваги) критеріїв

 Критерії оцінки  Вескрітерія  оцінка варіантів
А В С
 Відповідність основної діяльності  0,4  0,4  0,1  0,1
 Технічні можливості  0,2  0,05  0,1  0,15
 Додаткові витрати  0,3  0,15  0,3  0,075
 Відповідність кваліфікації працівників необхідної  0,1  0,025  0,075  0,1
 підсумкова оцінка  1,0  0,625  0,575  0,425
 перевагу варіанти  

Мал. 2.16. Кількісна оцінка варіантів

при значному числі критеріїв

 критерії  Вид транспорту
 залізничний  автомобільний  повітряний
 Швидкість і зручність
 Кількість рейсів на добу
 надійність
 Вантажопідйомність
 Число обслуговуваних географічних точок
 вартість
 Разом
 перевагу варіанти

Мал. 2.17. Оцінка варіантів за допомогою рангів на прикладі

вибору виду транспорту для туристичного обслуговування

експеримент як метод альтернативи заснований на тому, що береться одна або декілька альтернатив, і вони апробуються на практиці з метою визначення того, що ж може статися. Експеримент широко використовується в науці. Існує досить вагоме думку про необхідність широкого використання даного методу в управлінні і, зокрема, при прийнятті рішень. Вважається, що це чи не єдиний шлях для менеджера домогтися впевненості, що прийняте рішення правильне. Однак слід взяти до уваги дорожнечу техніки експериментування. Можливо, це найдорожчий метод. Також складністю використання експерименту є і те, що навіть після його завершення у менеджера все ще можуть залишатися сумніви в правильності вибору, так як можлива майбутня ситуація не обов'язково буде копіювати ситуацію справжню. Тому експеримент може бути використаний тільки після всебічного і глибокого розгляду і аналізу.

Разом з тим існують рішення, які просто не можуть бути прийняті без проведення по ним підтверджує правильність вибору експерименту. Так, наприклад, рішення про серійний випуск літака не може бути прийнято без виробництва і випробування однієї або кількох його моделей. Експеримент також широко використовується в маркетингових рішеннях. Організаційні рішення часто перевіряються в підрозділах, перш ніж їх поширюють на всю компанію. Кадрове рішення може бути перевірено в ході ротації або стажування на новій посаді.

Вважається, що найбільш загальним і, можливо, найбільш ефективним методом відбору альтернатив є проведення досліджень і аналізу. Цей метод передбачає вирішення проблеми на основі пошуку взаємозв'язків між найбільш важливими її змінними, обмеженнями і основами, які розглядаються по відношенню до поставлених цілей. В цілому це «кабінетний» підхід до прийняття рішення.

Даний метод також передбачає розкладання проблеми на частини і вивчення кожної з них. Важливим інструментом даного методу є розробка і програвання з використанням кількісних методів і комп'ютерів різних моделей рішення. Розроблено і використовуються моделі із залученням системного підходу, дослідження операцій, теорії ігор, теорії черг, управління запасами, лінійного програмування, вартісного аналізу.

Умови ефективності управлінських рішень. Проблема вибору менеджером альтернативи - одна з найважливіших у сучасній науці управління, але не менш важливо прийняти ефективне рішення. Щоб управлінське рішення було ефективним, повинні враховуватися ряд факторів (рис. 2.18).

1. Ієрархія в прийнятті рішень - Делегування повноважень щодо прийняття рішення ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації і який безпосередньо бере участь у реалізації прийнятого рішення. В цьому випадку виконавцями рішення є співробітники суміжних рівнів. Контакти з підлеглими, що знаходяться більш ніж на один ієрархічний рівень нижче (вище), не допускаються.

 
 


Мал. 2.18. Фактори ефективності управлінських

рішень

2. Використання цільових міжфункціональних груп, Члени яких відбираються з різних підрозділів і рівнів організації.

3. Використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків при прийнятті рішень. В даному випадку (особливо на початковій стадії процесу прийняття рішення) збір і обробка інформації здійснюються без звернення до вищестоящого керівництва. Такий підхід сприяє прийняттю рішень в більш короткі терміни, підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень.

4. Централізація керівництва при прийнятті рішення. Процес прийняття рішення повинен знаходитися в руках одного (загального) керівника. В даному випадку формується ієрархія в ухваленні рішень, при якій кожен нижчий керівник вирішує свої проблеми (приймає рішення) зі своїм безпосереднім керівництвом, а не з вищим керівництвом.

Як уже зазначалося, вибір кращого варіанта рішення ведеться шляхом послідовної оцінки кожної з пропонованих альтернатив. Визначається, наскільки кожен варіант рішення забезпечує досягнення кінцевої мети організації. Цим і обумовлюється його ефективність, т. Е. Рішення вважається ефективним, якщо воно відповідає вимогам, що випливають з розв'язуваної ситуації і цілей організації (рис. 2.19).

 
 


Мал. 2.19. Вимоги, що пред'являються до управлінських

рішенням

По перше, Рішення повинно бути ефективним, т. Е. Найбільш повно забезпечувати досягнення поставленої організацією мети.

По-друге, Рішення повинно бути економічним, т. Е. Забезпечувати досягнення поставленої мети з найменшими витратами.

По-третє, Своєчасність рішення. Йдеться про своєчасність не тільки прийняття рішення, а й досягнення цілей. Адже коли вирішується проблема, події розвиваються. Може вийти так, що прекрасна ідея (альтернатива) застаріє і втратить сенс в майбутньому. Вона була хороша в минулому.

По-четверте, Обгрунтованість рішення. Виконавці повинні бути переконані, що рішення обґрунтовано. У зв'язку з цим не можна плутати фактичну обгрунтованість і її сприйняття виконавцями, розуміння ними аргументів, які спонукають менеджера прийняти саме таке рішення.

У п'ятих, Рішення повинно бути реально здійсненним, т. Е. Не можна приймати нереальні, абстрактні рішення. Такі рішення викликають досаду і поділ виконавців і в своїй основі є неефективними. Прийняте рішення повинно бути ефективним і відповідати силам і засобам колективу, його виконує.

Крім того, до вимог до управлінського рішення відносять:

- Цільову спрямованість;

- Обгрунтованість;

- Ієрархічну субординацію;

- Адресність;

- Директивність;

- Забезпеченість ресурсами.

Задля досягнення ефективності рішень особливу роль відіграють методи доведення прийнятих рішень до виконавців. Доведення рішень до виконавців починається зазвичай з розчленування альтернативи на групові та індивідуальні завдання і підбору виконавців. В результаті кожен співробітник отримує конкретне власне завдання, яке знаходиться в прямій залежності від його службових обов'язків і цілого ряду інших об'єктивних і суб'єктивних факторів. Вважається, що вміння передати завдання виконавцям є головним джерелом ефективності прийнятого рішення. У зв'язку з цим виділяють чотири основні причини невиконання рішень:

1) рішення було недостатньо чітко сформульовано менеджером;

2) рішення було ясно і чітко сформульовано, однак виконавець його погано усвідомив;

3) рішення чітко сформульовано, і виконавець його добре усвідомив, але у нього не було необхідних умов і засобів для його виконання;

4) рішення було грамотно сформульоване, виконавець засвоїв і мав усі необхідні засоби для його виконання, але у нього не було внутрішньої згоди з варіантом рішення, запропонованим менеджером. Виконавець в даному випадку може мати свій, більш ефективний, на його думку, варіант вирішення даної проблеми.

Викладене свідчить про те, що ефективність рішення залежить не тільки від його оптимальності, але і від форми доведення до виконавців (оформлення рішень і особистих якостей керівників і виконавців). Організація виконання прийнятих керівництвом організації рішень як специфічна діяльність менеджера передбачає, що він тримає рішення в полі зору, знаходить спосіб впливу на них, управляє ними. Команда «приступити до виконання рішення» не може бути дана раніше, ніж у керівників не буде впевненості, що всі ланки, які беруть участь у виконанні, правильно зрозуміли свої завдання і мають всі засоби для їх виконання (рис. 2.20).

 Участіеруководітеля Участіеподчіненних
 колективне рішення
 одноосібне рішення  Керівник інформує про прийняте рішення і відповідає на питання  Керівник представляє проект рішення і просить вносити невеликі доповнення і зміни  Керівник формулює проблему і вислуховує пропоновані варіанти рішень  Керівник формулює проблему, після чого спільно висуваються і обговорюються варіанти рішень

Мал. 2.20. Форми прийняття рішень в залежності

від ступеня участі керівника і підлеглих

Головний сенс всієї роботи по доведенню завдань до виконавців полягає в тому, щоб побудувати в свідомості певний образ (технологію) майбутньої роботи з виконання управлінського рішення. Первісне враження про майбутню роботу формується у виконавця при отриманні і сприйнятті завдання. Після цього ідея (модель завдання) уточнюється, збагачується за допомогою її адаптації до реальних і об'єктивних умов внутрішнього і зовнішнього середовища. На цій основі і розробляється технологія виконання рішення (ідеальна модель діяльності виконавця щодо виконання завдання менеджера). Слід мати на увазі, що для того, щоб модель діяльності виконавця була виконана відповідно до первісної ідеєю менеджера, до неї (моделі) висувають ряд вимог (рис. 2.21).

 
 


Мал. 2.21. Вимоги до технології виконання

управлінських рішень

1. Повнота моделі рішення описує її відповідність, з одного боку, задумом керівника, його рішенням і поставленим їм завданням, а з іншого - змістом, структурі та умовам виконавської діяльності. Ідеальним варіантом була б така повнота моделі, при якій вона буде настільки розгорнуто, що ще до початку роботи виконавець подумки може уявити собі всі тонкощі майбутньої діяльності.

2. точність моделі необхідна тому, що якщо завдання ставиться абстрактно, в загальному вигляді, то вона не виконується взагалі або виконується формально. Система управління, в якій точність формування оперативних моделей рішення не стала законом, по суті розпадається.

3. глибина відображення характеризує оперативну модель з точки зору представленості в ній всієї динаміки майбутньої діяльності.

4. Стресостійкість та міцність моделі передбачає здатність виконавця чітко реалізувати план дій, що склався в його свідомості, в будь-яких складних ситуаціях.

5. гнучкість моделі - Критерій, який як би суперечить усім зазначеним вище. Очевидно, що абсолютно жорсткий, не піддається зміні образ мислення може бути прийнятним в застиглих і незмінних структурах, яких в природі і суспільстві немає і бути не може. Проблема в тому, щоб вибрати оптимальне співвідношення між стабільністю (нерухомістю) і гнучкістю моделі.

6. узгодженість моделі рішення пов'язана з тим, що виконавець найчастіше виконує рішення в поодинці. Тому його дії мають узгоджуватися з завданням, часу, місця з іншими виконавцями.

7. Мотивація моделі рішення. Відомо, що розуміння рішення і засвоєння його ідеальної моделі не в повній мірі забезпечують належну мобілізацію сил виконавців, тому і потрібно мотивувати їх діяльність. Вплив на мотиви, які спонукають виконавців до прояву активності, внутрішньої потреби і виконання завдань, - основний сенс мобілізації трудового колективу на виконання прийнятих керівництвом організації рішень.

Третя, завершальна стадія - виконання рішення. Вона складається з організації виконання рішення, аналізу і контролю виконання. Найбільш поширеною помилкою менеджерів є припущення, що якщо вибір щодо рішення зроблено, то рішення обов'язково буде виконано.

виконання рішення-це усунення проблеми, яка його породила, по відношенню до якої було прийнято рішення.

Організація виконання рішення передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер повинен прагнути уникати потенційних конфліктів, робити людей зацікавленими і мотивованими на реалізацію рішення, таким чином розставити людей, щоб максимально використовувати їхні здібності.

Для цього, по перше, Необхідно скласти план заходів, що перетворюють рішення в реальність.

Необхідно розподілити права і відповідальність серед учасників. Важливо пам'ятати старе правило: «Нічого не відбувається, якщо немає відповідального за дію». Слід також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками. По-друге, Менеджер повинен проявити турботу про можливий конфлікт інтересів і прийняття правильного рішення його виконавцями. Цьому багато в чому сприяють різні методи делегування повноважень і участі в управлінні.

Наступний етап - вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення. Основою такого механізму повинна стати система виявлення помилок і досягнень в діях по виконанню рішення. Коли система такого відстеження відхилень працює ефективно, тоді проблеми у виконанні рішень можуть бути запобігти до того, як вони проявляться.

Отримана в ході відстеження інформація необхідна для проведення коригування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому інформація з першоджерела завжди краще, ніж підготовлений кимось звіт або дані з «других» рук. У першому випадку помічається більше деталей і нюансів, робиться більш правильна оцінка і досягається більш правильне сприйняття потенційних проблем і їх рішень. Також це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваного рішення.

Таким чином, організація виконання рішень немислима без контролю. Контроль виконання рішень є заключною (завершальною) стадією управлінського циклу. Він приймає форму зворотного зв'язку, за допомогою якої можна отримати інформацію про виконання рішення, досягнення організацією поставлених цілей.

Головне призначення контролю полягає у своєчасному виявленні можливих відхилень від заданої програми реалізації рішення, а також у своєчасному прийнятті заходів по їх ліквідації. У процесі контролю початкові цілі організації можуть модифікуватися, уточнюватися і змінюватися з урахуванням отриманої додаткової інформації про виконання прийнятих рішень. Основне завдання контролюполягає в тому, щоб своєчасно виявити і спрогнозувати очікувані ухилення від заданої програми реалізації управлінських рішень.

За допомогою контролю не тільки виявляються відхилення від завдань, сформульованих у рішеннях, але і визначаються причини цих відхилень. Можна виділити і інші функції, Які вирішуються за допомогою контролю виконання (рис. 2.22).

 
 


Мал. 2.22. Функція контролю за виконанням

прийнятих рішень

1. діагностична функція - Головна, провідна функція контролю. Хоч би хто перевіряв, які б завдання не ставилися, в будь-якому випадку спочатку потрібно чітко уявити собі справжній стан справ, т. Е. Поставити діагноз.

2. Без функції зворотного зв'язку керівник, по суті, випускає з рук кермо влади, позбавляється можливості впливати на хід роботи.

3. Орієнтована функція контролю проявляється в тому, що ті питання, які найчастіше контролюються начальником, як би самі собою набувають особливого значення в свідомості виконавців, спрямовують їх зусилля, в першу чергу, на об'єкт підвищеної уваги керівника. Питання, які випадають з поля зору керівника, хто не наважується підлеглими.

4. стимулююча функція близька до орієнтує, але з нею не збігається. Якщо орієнтована функція контролю при вмілому керівництві тримає в полі зору роботи, то стимулююча функція націлена на виконання і залучення в процес праці всіх невикористаних резервів і в першу чергу резервів людського фактора.

5. коригувальна функція пов'язана з тими уточненнями, що вносяться до рішень на основі матеріалів контролю. Тут складається складна психологічна ситуація: керівник вважає, що він перевіряє роботу підлеглого, на Насправді ж останній уже перевірив на практиці ефективність рішення керівника. Словом, контроль уже, можна сказати, відбувся, причому по самому надійному критерію - по відповідності рішення практиці.

6. Педагогічна функція. Контроль, якщо він побудований вміло, породжує у виконавців сильні спонукання до сумлінної праці.

У практиці управління організацією застосовуються три основні різновиди контролю:

1) попередній - Передує прийняттю остаточного рішення. Його мета - дати більш глибоке обгрунтування прийнятих рішень;

2) поточний - З його допомогою вносяться корективи в процес виконання прийнятих рішень;

3) наступний - Служить для перевірки ефективності прийняття рішень.

Таким чином, контроль є об'єктивною необхідністю, так як навіть найоптимальніші плани не можуть бути реалізовані, якщо вони не будуть доведені до виконавців і за їх виконанням не буде налагоджений об'єктивний і постійний контроль.

Ухвалення рішення було розглянуто вище як раціональний процес, т. Е. Як серія стадій і етапів, через які повинен пройти менеджер від початку до кінця, щоб дійти до повного виконання рішення й усунення виниклої проблеми. Чи відповідає це реальній практиці? Більшість фахівців, які вивчали реальну практику здійснення управлінських рішень, дадуть відповідь «ні», при цьому назвавши ряд обмежень реального світу, що перешкоджають застосуванню раціональної моделі в процесі ухвалення рішення. такими перешкодами є наступні:

- Часто менеджери не знають, що проблема взагалі існує. Вони або перевантажені, або проблема добре прихована від них;

- Не представляється можливим з технічних чи економічних причин зібрати всю відповідну проблему інформацію;

- Обмеження в часі змушують менеджерів приймати не кращі рішення;

- У багатьох випадках розглядаються не всі альтернативи, а при їх оцінці і виборі мало враховуються (наприклад якісні або невідчутні фактори);

- Виконання рішення не всіма менеджерами пов'язується із самим рішенням.

Велику роль в ухваленні рішення грає інтуїція. Вона містить в собі передчуття, уява, проникливість. Розвинена інтуїція - це вміння тримати все, що пов'язано з проблемою, в голові протягом усього процесу. Загальний і одночасне охоплення проблеми і її рішення дозволяє менеджеру з розвиненою інтуїцією швидко переходити від етапу до етапу. Дуже часто досвідчені керівники, прийнявши правильне рішення, не можуть пояснити, як вони це робили. Дослідження, проведені Г. Мінцбергом, показали важливість інтуїції і творчості в прийнятті рішень, особливо стратегічних.

 



Попередня   8   9   10   11   12   13   14   15   16   17   18   19   20   21   22   23   Наступна

понять | Основні категорії менеджменту | Етапи розвитку менеджменту | Розвиток менеджменту в Росії | Системи і методологія менеджменту | Сучасні концепції управління | Висновки до розділу | Сутність управління організацією | Сутність процесу управління підприємством | Керуючі проблеми і рішення |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати