На головну

Визначення власників процесів

  1. I. КЛАСИЧНЕ ВИЗНАЧЕННЯ ІМОВІРНОСТІ.
  2. II. 6.1. Визначення поняття діяльності
  3. VI. Визначення понять.
  4. Z ВИЗНАЧЕННЯ СКЛАДУ управлінських СПОСОБНОСТЕЙ 527
  5. А. Порушення процесів всмоктування жирів
  6. А. Визначення розрахункової вологості ґрунту робочого шару
  7. Автоматизоване проектування технологічних процесів складання вузлів РЕА та приладів

Можна дати таке визначення, «власник процесу - посадова особа, яка має в своєму розпорядженні персонал, інфраструктуру, програмне та апаратне забезпечення, інформацію про бізнес-процесу управляє ходом бізнес-процесу і несе відповідальність за результати і ефективність бізнес-процесу. Таким чином, в розглянутому розумінні процесного підходу до управління наявність власника процесу, що володіє ресурсами, є найважливішим необхідною умовою.

Правило 6. При виділенні процесів як об'єктів управління доведеться вибирати власника процесу в ситуації, коли в створенні продукту на виділеному відрізку ланцюжка створення додаткових цінностей беруть участь кілька підрозділів з різними керівниками.

Для вирішення цього завдання потрібно враховувати, по крайней мере, два фактори:

- Хто відповідає за передачу напівфабрикату на наступний етап;

- Хто відповідає за найбільш значиму або ресурсну частину робіт зі створення проміжного продукту.

Правило 7. Кількість процесів, що знаходяться в підпорядкуванні одного власника, не повинно перевищувати типових норм керованості.

Мал. Взаємозв'язок між виділенням процесів і центрами фінансового обліку (ЦФО).

У одного власника в підпорядкуванні може бути не більше ніж 5-9 процесів. А для керівників вищого рівня менше 7.

Ідея про те, щоб призначити кого-небудь власником процесу, відносно нова, і багатьом, можливо, складно звикнути до цієї думки. Господар процесу відповідає за хід і результат всього процесу в цілому, а оскільки процеси пронизують всю організацію наскрізь, таке формулювання передбачає відповідальність за роботу різних функціональних підрозділів - так і відбувається.

Бути власником процесу - це зовсім не те, що управляти лінійним або функціональним підрозділом. Менеджер, в кінцевому рахунку, відповідає за продуктивність і ефективність щоденної діяльності свого підрозділу. Він повинен глибоко і точно розуміти потреби "клієнтів" свого підрозділу, щоб переконатися, що робиться саме те, що потрібно, а потім управляти людьми таким чином, щоб забезпечити продуктивне виконання роботи. На жаль, часто увага приділяється тільки другого моменту, так що багато підрозділів роблять непотрібну роботу, але зате роблять її дуже добре. Лінійний менеджер відповідає лише за частину загального процесу, і в фокусі його уваги - ефективність повсякденної, поточної роботи.

Крім того, власник процесу займається вимірюванням і вдосконаленням ефективності всього процесу. Таким чином, роль власника процесу не в тому, щоб керувати повсякденною рутиною кожної (або хоча б однієї) з складових частин процесу, а в тому, щоб робити все необхідне для забезпечення продуктивності, ефективності та адаптованості всього процесу і кожної з його складових частин.

Продуктивність, або, іншими словами, правильний шлях до мети, - це в першу чергу обов'язок керівника підрозділу, але власник процесу, очевидно, зацікавлений в ній і відповідає за продуктивність роботи на стику між різними підрозділами, де часто виникає стільки проблем. Він особливо піклується про те, щоб на різних стадіях даного процесу, будь то всередині підрозділів або на стику між ними, використовувалися правильні показники оцінки роботи.

Здатність до адаптації - третя найважливіша характеристика. Продуктивність і ефективність вже давно вважаються ключовими поняттями, але визнання важливої ??ролі адаптованості відбулося зовсім недавно. Багато бізнес-процеси в організаціях в момент їх впровадження піддавалися всебічному і повному аналізу і насправді були як продуктивними, так і ефективними, але сьогодні вони, можливо, ще продуктивні, але вже точно не ефективні. Проблема в тому, що вони впроваджувалися за часів, коли зміни відбувалися набагато повільніше, ніж сьогодні. У минулому про адаптованості майже не думали. Передбачалося, в явній або завуальованій формі, що, як тільки система розроблена і впроваджена, потрібно лише одне: щоб менеджери забезпечили її безперебійну роботу.

Сьогодні бізнес-процеси, якщо вони повинні служити досягненню цілей, не можуть бути застиглими, як раніше. Постійно перебудовувати процеси - дорого і загрожує руйнівними наслідками. У світі сучасного бізнесу розуміння, що зміни неминучі і що вони можуть і повинні бути адаптовані, - наріжний камінь у проектуванні надійного бізнес-процесу.

Власник відповідає за вдосконалення роботи всього процесу, а коли мова заходить про розробку практичних заходів щодо вдосконалення, з'являється хороший привід розбити великий процес на субпроцеси, якими легше управляти, і призначити відповідальних за ці субпроцеси, що підкоряються власнику процесу. Потрібно чітко розуміти, що ідея керівництва процесом не підміняє собою існуючу організаційну структуру: вірніше, вона працює за принципом матричної структури. Субпроцеси необов'язково виділяються за принципом відповідності обов'язків того чи іншого підрозділу: швидше за все, вони теж за своєю природою будуть багатофункціональними.

За такої організації необхідно особливо дбати про те, щоб уникнути деструктивних конфліктів, оскільки менеджери субпроцесів будуть підкорятися менеджерам з іншої функціональної області, по крайней мере в тому, що стосується ефективності і безперервного вдосконалення своєї частини бізнес-процесу. Визначення прав і обов'язків всіх сторін-учасниць повинні бути сформульовані чітко і ясно; корисно також мати чітку процедуру апеляції на випадок можливих гострих розбіжностей.



Попередня   1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   Наступна

Ідентифікація (виділення) та основні характеристики бізнес-процесів | I. Основні і допоміжні процеси | Інтерфейсні відносини бізнес-процесів | Правила виділення бізнес-процесів | Вплив організаційної форми управління. |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати